銀保渠道轉(zhuǎn)型發(fā)展成效方向思路挑戰(zhàn)與機遇

優(yōu)選銀保渠道轉(zhuǎn)型發(fā)展成效方向思路挑戰(zhàn)與機遇第一頁，共二十一頁。**總裁在2017年工作會議上要求：

銀保渠道要進(jìn)一步加大轉(zhuǎn)型力度，大力發(fā)展期交業(yè)務(wù)，不斷提高價值貢獻(xiàn)。**董事長在2017年工作會議上指出：

轉(zhuǎn)型升級是推進(jìn)公司持續(xù)健康發(fā)展的根本途徑。要以提高質(zhì)量和效益為中心，創(chuàng)新發(fā)展方式、經(jīng)營模式、管理機制，推動利益來源更加多元化，實現(xiàn)發(fā)展基礎(chǔ)更牢、發(fā)展動力更足、發(fā)展后勁更持續(xù)的增長。第二頁，共二十一頁。一、銀保渠道轉(zhuǎn)型發(fā)展初步成效二、銀保渠道轉(zhuǎn)型發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)與機遇三、銀保渠道轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向四、銀保渠道轉(zhuǎn)型發(fā)展的思路下面結(jié)合學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)講話精神，并結(jié)合工作實踐，就銀保渠道如何轉(zhuǎn)型發(fā)展，從以下幾個方面，談點體會和認(rèn)識。第三頁，共二十一頁。過渡頁TRANSITION

PAGE01銀保渠道轉(zhuǎn)型發(fā)展初步成效第四頁，共二十一頁。銀保渠道轉(zhuǎn)型發(fā)展初步成效

公司銀保渠道自2001年創(chuàng)立以來，長期以躉交業(yè)務(wù)為主，曾為公司的市場份額、品牌形象、資產(chǎn)規(guī)模、客戶資源等做出了積極貢獻(xiàn)。但隨著利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融、監(jiān)管政策、銀行系公司等宏觀和行業(yè)形勢的發(fā)展變化，原有的經(jīng)營模式已難以為繼。

在公司總裁室的正確領(lǐng)導(dǎo)下，近年來銀保渠道開始探索轉(zhuǎn)型發(fā)展，大力發(fā)展中長期、高價值業(yè)務(wù)，取得“兩提”、“兩高”、“兩增長”、“雙倍增”的良好成效。萬一網(wǎng)保險資料下載門戶網(wǎng)站萬一網(wǎng)制作整理，未經(jīng)授權(quán)請勿轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)發(fā)，違者必究第五頁，共二十一頁。銀保渠道轉(zhuǎn)型發(fā)展初步成效期交占比

20.5%2015年

23.4%2016年

15.9%2015年

20.6%2016年兩提

銀保期交業(yè)務(wù)180.7億，占新單業(yè)務(wù)的比例達(dá)

20.6%，較2015年提升4.7個百分點；

十年期業(yè)務(wù)42.3億，占期交的比例達(dá)23.4%，

較2015年提升2.9個百分點。兩高

期交同比增長31%，增速高于首年新單30.5

個百分點；

十年期業(yè)務(wù)同比增長50%，增速高于期交19個百分點。新單增速期交增速十年期增速0.50%31%

十年期占比50%萬一網(wǎng)保險資料下載門戶網(wǎng)站萬一網(wǎng)制作整理，未經(jīng)授權(quán)請勿轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)發(fā)，違者必究第六頁，共二十一頁。兩增長銀保渠道轉(zhuǎn)型發(fā)展初步成效

銀保新業(yè)務(wù)價值26.1億，同比增長13%

銀保新單凈創(chuàng)費19.9億，同比增長34%。雙倍增保險規(guī)劃師隊伍基本實現(xiàn)簽約人力和舉績?nèi)肆Α半p倍增”目標(biāo)：

保險規(guī)劃師隊伍簽約人力達(dá)到20萬人，同比

增長94%；

月均舉績?nèi)肆?.7萬人，同比增長93%渠道新單創(chuàng)費渠道新業(yè)務(wù)價值第七頁，共二十一頁。

過渡頁

TRANSITION

PAGE02銀保渠道轉(zhuǎn)型發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)與機遇為什么轉(zhuǎn)型？第八頁，共二十一頁。020103務(wù)，轉(zhuǎn)向發(fā)展期交業(yè)務(wù)，加之部分公司采取期交業(yè)務(wù)“躉交化”的策略，導(dǎo)致期交市場競爭將更加激烈。銷售流程

保監(jiān)會“保險姓?！钡日?，使公司期交產(chǎn)品逐步轉(zhuǎn)向保障型產(chǎn)品為主，對銀保渠道銷售期限長、手續(xù)復(fù)雜、核保

嚴(yán)格的長期性、保障型期交產(chǎn)

品，將帶來更大的挑戰(zhàn)。

04滿期維穩(wěn)

受資本市場變化、公司投資收益水平等影響，保單滿期收益與客戶預(yù)期差距較大（對比銀行存款利息，5年累計相差7-12%），對滿期維穩(wěn)工作帶來挑戰(zhàn)。依法合規(guī)

監(jiān)管機構(gòu)更加重視保護(hù)消費者權(quán)益，全面推廣“雙錄”等銷售行為可回溯措施，公司的業(yè)務(wù)拓展和合規(guī)經(jīng)營面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

（一）主要挑戰(zhàn)

從外部環(huán)境分析市場競爭

保監(jiān)會關(guān)于中短存續(xù)期產(chǎn)品等監(jiān)管政策，使壽險公司逐步壓縮躉交業(yè)第九頁，共二十一頁。

（一）主要挑戰(zhàn)

從公司內(nèi)部來看

1、渠道大，創(chuàng)造價值低，對公司貢獻(xiàn)度小

2016年渠道總保費達(dá)1080億，占公司總保費的25%。其中，首

年新單876億，占公司52.5%，對公司市場份額貢獻(xiàn)較大。但2016年新

業(yè)務(wù)價值只有26億，僅占公司新業(yè)務(wù)價值的5.3%。2、期交保費規(guī)模小，續(xù)期保費少，可持續(xù)發(fā)展能力不強

從公司層面看，2016年銀保期交保費180億，占公司期交保費的19.2%；續(xù)期保費218億，占公司續(xù)期保費的9.75%。從銀保渠道看，期交保費占新單保費的比重20.6%，續(xù)期保費占渠道總保費的比重僅為20%，可見渠道的可持續(xù)發(fā)展能力較弱。3、短期期交多，長期期交少，標(biāo)保貢獻(xiàn)度低

銀保渠道3年期業(yè)務(wù)86億，占比渠道期交保費48%，5年期及以上業(yè)務(wù)占比52%，其中，10年期業(yè)務(wù)僅占23.4%。標(biāo)保42億，僅占公司標(biāo)?？傤~的10.53%。4、隊伍自營占比高，渠道代理占比低，未能實現(xiàn)雙輪驅(qū)動

規(guī)劃師和客戶經(jīng)理期交保費125億，占渠道期交保費的69.2%；渠道代理期交保費55億，僅占渠道期交保費的31%。

5、投資理財型產(chǎn)品多，保障型產(chǎn)品少

期交產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，投資理財型產(chǎn)品占比高，保

障型產(chǎn)品占比低，保費不到10億，占比不足6%。

6、銀保條線的組織架構(gòu)不健全，管理干部

不足，管理不到位問題突出

兩支隊伍人力突破24萬人，據(jù)統(tǒng)計，基層公司的銀保管理干部平均只有1.95人。建設(shè)隊伍、發(fā)展業(yè)務(wù)與管理干部缺乏的矛盾日益突出。內(nèi)部挑戰(zhàn)第十頁，共二十一頁。

（二）主要機遇從外部環(huán)境分析

01

經(jīng)濟(jì)環(huán)境我國經(jīng)濟(jì)仍保持中高速增長，居民收入持續(xù)提升，保險消費能力增強。

02

新國十條新國十條及一系列政策的出臺，中央和地方政府更加重視和支持保險業(yè)發(fā)展。

03

監(jiān)管政策“保險姓?！钡纫幌盗斜O(jiān)管政策的出臺，將助推期交，尤其是保障型期交業(yè)務(wù)發(fā)展。

04

銀行重視受監(jiān)管政策和資本市場等影響，銀行將把保險代理業(yè)務(wù)作為中間業(yè)務(wù)收入的重要來源。

05

居民保險需求隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人們收入水平增加，我國居民的保險意識、保險需求日益提升。

06

隊伍增員在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和“去產(chǎn)能”等政策環(huán)境下，隊伍增員面臨難得機遇。第十一頁，共二十一頁。

（二）主要機遇

從公司內(nèi)部來看

1、公司的品牌、機構(gòu)和

網(wǎng)點在市場上優(yōu)勢明顯2、集團(tuán)和股份公司推進(jìn)“大健康、大養(yǎng)老、大資管”布局，為銀保渠道轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了平臺

3、公司成為廣發(fā)行單一最

大股東后，銀保合作更加

緊密，發(fā)展空間進(jìn)一步加

大4、銀保銷售隊伍已突破24萬人，在市場上處于絕對領(lǐng)先5、公司銀保渠道轉(zhuǎn)型發(fā)展高價值期交業(yè)務(wù)具有先發(fā)優(yōu)勢第十二頁，共二十一頁。

過渡頁TRANSITION

PAGE03銀保渠道轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向第十三頁，共二十一頁。2.

渠道經(jīng)營，要由注重自營向雙輪驅(qū)動轉(zhuǎn)型

3.

隊伍建設(shè)，要由擴(kuò)量為主向量質(zhì)并舉轉(zhuǎn)型

4.

團(tuán)隊經(jīng)營管理，要從粗放

型向標(biāo)準(zhǔn)化的自主經(jīng)營轉(zhuǎn)型5.

銷售模式，要從單一模式向多元化轉(zhuǎn)型

銀保渠道轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向

未來一段時期，銀保渠道要搶抓機遇、應(yīng)對挑戰(zhàn)，著力在以下五個方面大力推動轉(zhuǎn)型發(fā)展。

1.

渠道定位，要由大向強轉(zhuǎn)型第十四頁，共二十一頁。

過渡頁TRANSITION

PAGE04銀保渠道轉(zhuǎn)型發(fā)展的思路如何轉(zhuǎn)型？第十五頁，共二十一頁。

銀保渠道要在貫徹公司十五字經(jīng)營方針的基礎(chǔ)上，堅持“六大理念”，推進(jìn)渠道轉(zhuǎn)型發(fā)展，實現(xiàn)“四創(chuàng)”（即創(chuàng)保費、創(chuàng)費用、創(chuàng)價值、創(chuàng)利潤），做大、做強、做優(yōu)。

1.大資源

是銀保獨有的量大質(zhì)優(yōu)的客戶資源，流量客戶、存量客戶、滿期客戶是銀保發(fā)展的三座金礦，開發(fā)效率越高、渠道發(fā)展就越快

3.大個險

來自于客戶屬性和產(chǎn)品特性，既決定

了銀保廣闊的發(fā)展空間，也要求必須嚴(yán)格

遵循個險發(fā)展規(guī)律

5.大發(fā)展

既是渠道經(jīng)營的目標(biāo)，也是必然結(jié)

果。

2.大隊伍

是銀保發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動要素，必須始終堅持隊伍擴(kuò)量提質(zhì)的發(fā)展策略

4.大期交

是銀保經(jīng)營的必然要求，只有期交業(yè)

務(wù)，特別是高價值保障型期交業(yè)務(wù)才能推

動渠道實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展

6.大渠道

將銀保渠道做大做強。第十六頁，共二十一頁。轉(zhuǎn)型發(fā)展思路之一渠道定位方面，要由大向強轉(zhuǎn)型

1.由躉交轉(zhuǎn)向期交，提高期交業(yè)務(wù)占比，力爭三年內(nèi)達(dá)到60%以上。

2.由短期期交轉(zhuǎn)向

長期期交，提高長期期

交業(yè)務(wù)占比，力爭三年

內(nèi)達(dá)到50%以上。

3.由投資理財型產(chǎn)品轉(zhuǎn)向保障型產(chǎn)品，提高保障型業(yè)務(wù)占比，力爭三年內(nèi)達(dá)到25%以上。

4.

由低價值業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向高價值、高創(chuàng)費業(yè)務(wù)，提高新業(yè)務(wù)價值貢獻(xiàn)度，力爭三年內(nèi)達(dá)到25%以上。第十七頁，共二十一頁。轉(zhuǎn)型發(fā)展思路之二渠道經(jīng)營方面，要由注重自營向雙輪驅(qū)動轉(zhuǎn)型大資源大金礦大項目大經(jīng)營大工程實施“2+3”工程，就是利用兩支隊伍，開發(fā)好“三座金礦”。堅持流量客戶常態(tài)經(jīng)營，存量客戶項目經(jīng)營，滿期客戶轉(zhuǎn)保經(jīng)營銀行的“流量客戶”、“存量客戶”和“滿期客戶”是銀保渠道的三座大金礦，是銀保的獨有優(yōu)勢和資源，發(fā)展?jié)摿薮蟆屨純?yōu)質(zhì)網(wǎng)點，開展星級創(chuàng)建，深耕細(xì)作資源，提升網(wǎng)點產(chǎn)能以“銀保·創(chuàng)”為抓手，大力推進(jìn)渠道項目創(chuàng)新及標(biāo)準(zhǔn)化運作大拓展所有有錢人都是銀行的客戶，所有銀行的客戶都是銀保的潛在客戶資源，可謂取之不盡、用之不竭第十八頁，共二十一頁。轉(zhuǎn)型發(fā)展思路之三隊伍建設(shè)方面，要由擴(kuò)量為主向量質(zhì)并舉轉(zhuǎn)型1.

搶抓發(fā)展機遇，繼續(xù)有效擴(kuò)張規(guī)劃師隊伍

壽險營銷規(guī)律及壽險營銷機制特征，表明持續(xù)不斷增員是

壽險業(yè)永恒的主題。多年實踐證明，有隊伍就有業(yè)務(wù)，隊伍大

業(yè)務(wù)則大，隊伍強業(yè)務(wù)則強，隊伍優(yōu)業(yè)務(wù)則優(yōu)，抓隊伍就是抓

業(yè)務(wù)，抓隊伍就是抓發(fā)展。2.

堅持“五高”標(biāo)準(zhǔn)，建設(shè)好客戶經(jīng)理隊伍

要以滿足渠道網(wǎng)點需求為目標(biāo)，積極發(fā)展客戶經(jīng)理隊伍。

客戶經(jīng)理不僅是溝通公司與銀行的橋梁，更承擔(dān)開拓銀行資

源，服務(wù)客戶的重?fù)?dān)。由于服務(wù)對象的特殊性，決定客戶經(jīng)理

必須堅持“五高”，即高素質(zhì)、高標(biāo)準(zhǔn)、高產(chǎn)能、高收入、高

穩(wěn)定；要緊緊抓住工、農(nóng)、中、建、郵政、廣發(fā)等主體銀行及

中信、招商、民生等股份制銀行；要搶占優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點，按1:1配置

客戶經(jīng)理，精細(xì)化經(jīng)營網(wǎng)點，實現(xiàn)有效開發(fā)。3.

加快主管育成

主管隊伍是隊伍的骨干，是團(tuán)隊建設(shè)和自主經(jīng)營

的核心，必須緊緊抓住主管隊伍這個牛鼻子。一方

面，通過不斷育成新主管，來發(fā)展壯大隊伍；另一方

面，加強主管教育訓(xùn)練，實現(xiàn)自主經(jīng)營。

4.

積極培育兼職講師

兼職講師隊伍，是提升銷售隊伍素質(zhì)、銷售產(chǎn)能

的重要基礎(chǔ)保證。實踐證明，兼職講師隊伍強，銷售

隊伍素質(zhì)則好，銷售產(chǎn)能則高。抓兼職講師隊伍，就

是抓隊伍、抓發(fā)展。強化教育訓(xùn)練，力爭把每名主管

培養(yǎng)成講師，實現(xiàn)主管講師化。5.

要緊盯六個關(guān)鍵指標(biāo)

在提高參會率、晉升率、舉績?nèi)肆?、舉績率、有效人

力、人均產(chǎn)能上下功夫，在隊伍質(zhì)態(tài)上實現(xiàn)突破。第十九頁，共二十一頁。

1.制度化2.標(biāo)準(zhǔn)化3.精細(xì)化4.專業(yè)化

轉(zhuǎn)型發(fā)展思路之四

以兩支隊伍的基本法和系統(tǒng)上線為抓手，實現(xiàn)團(tuán)隊管理的制度化

鞏固規(guī)劃師基本法推廣及NBMIS系統(tǒng)運

行

推廣客戶經(jīng)理基本法，加快研發(fā)客戶經(jīng)

理系統(tǒng)

開展“五自”項目研發(fā)，引導(dǎo)和推動團(tuán)

隊經(jīng)營管理模式向自主經(jīng)營轉(zhuǎn)型

以功能組建設(shè)為抓手，推進(jìn)團(tuán)隊功能組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)全預(yù)算功能組人力發(fā)展功能組會議經(jīng)營功能組活動量功能組基本法考核與預(yù)警功能組團(tuán)隊經(jīng)營管理方面，要從粗放型向標(biāo)準(zhǔn)化的自主經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型

以客戶資源分類管理為抓手，

實現(xiàn)客戶經(jīng)營的精細(xì)化

加強對滿期客戶的養(yǎng)護(hù)，量身定制產(chǎn)品，提高客戶收益，實現(xiàn)轉(zhuǎn)保期交件數(shù)和金額的最大化針對流量客戶年齡大等特點，要設(shè)計投保簡便、期限適度、收益穩(wěn)定且有一定競爭力的獲客產(chǎn)品，最大限度獲取新客戶。針對存量客戶高凈值的特點，要提供期限長、傭金高、費用多的保障型產(chǎn)品，提升渠道價值貢獻(xiàn)度。以提升銷售人員素質(zhì)和技能為抓手，實現(xiàn)壽險營銷的專業(yè)化

強化教育訓(xùn)練，提升隊伍素質(zhì)

強化營銷培訓(xùn)，提升銷售技能

最終實現(xiàn)由關(guān)系營銷到專業(yè)化營銷的轉(zhuǎn)變銷售策劃與推動功能組績效考核與管理功能組銷售支持功能組教育訓(xùn)練功能