經(jīng)營計劃與預(yù)算管理課件

經(jīng)營計劃與預(yù)算管理

王景江中國注冊會計師北京托眾管理咨詢公司總經(jīng)理北京同道興會計師事務(wù)所合伙人財務(wù)執(zhí)行力培訓(xùn)網(wǎng)首席培訓(xùn)師原國際永道會計公司高級顧問中國企業(yè)聯(lián)合會客座教授國資委職業(yè)經(jīng)理中心高級培訓(xùn)師國家會計學(xué)院客座教授世界稅收聯(lián)合會財稅研究員清華大學(xué)、北京大學(xué)客座教授北大縱橫、時代光華高級培訓(xùn)師1第一、經(jīng)營計劃與預(yù)算管理概述2１.如何認(rèn)識計劃與預(yù)算管理企業(yè)方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司戰(zhàn)略中長期計劃短期計劃預(yù)算管理日常經(jīng)營反饋控制資本預(yù)算企業(yè)規(guī)劃3企業(yè)戰(zhàn)略錢德勒：企業(yè)戰(zhàn)略是影響和決定企業(yè)的基本長期目標(biāo)和目的，選擇企業(yè)達(dá)到既定目標(biāo)所遵循的路線途徑，并為實現(xiàn)這些目標(biāo)和途徑對企業(yè)已有資源進行最優(yōu)化配置。波特：戰(zhàn)略就是在市場中普遍的、具有標(biāo)志性區(qū)分作用的地位，戰(zhàn)略的核心是選擇不同競爭對手的經(jīng)營行動，是產(chǎn)生獨特性和有價值定位的一系列不同的行動。劉冀生：經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中表現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。4孔茨：預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，它可以稱為一份“數(shù)字化的”規(guī)劃（狹義）。一般《管理會計》教材：預(yù)算是對企業(yè)未來一定時期內(nèi)預(yù)計經(jīng)營活動的數(shù)量說明（狹義）。安達(dá)信公司“全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫”：預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物和人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤（廣義）。財政部企業(yè)司：全面預(yù)算管理是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制和約束力?？梢愿艣r為：制度安排、戰(zhàn)略體系、盈利模式、控制標(biāo)桿和考核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)預(yù)算56

企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)劃企業(yè)計劃全面預(yù)算聯(lián)系規(guī)劃基礎(chǔ)計劃基礎(chǔ)預(yù)算基礎(chǔ)計劃的數(shù)量化范圍全面全面或部分全面或部分全面時間長期中長期短期短期特點原則性輪廓性詳細(xì)性具體詳盡方法定性為主定性與定量結(jié)合定量為主定量7明茨伯格的基本規(guī)劃模式8斯坦福研究機構(gòu)倡導(dǎo)的企業(yè)規(guī)劃模式9規(guī)劃未來

細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通強化控制作為控制經(jīng)濟活動的手段考評業(yè)績考核責(zé)任中心業(yè)績整合資源優(yōu)化財務(wù)與非財務(wù)資源配置計劃預(yù)算作用10

2.構(gòu)建全面預(yù)算管理體系董事會預(yù)算管理委員會預(yù)算管理部門責(zé)任中心戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃會計和財務(wù)人力資源內(nèi)部審計決策審議組織執(zhí)行預(yù)算管理相關(guān)職能預(yù)算組織11預(yù)算管理環(huán)節(jié)12預(yù)算種類13預(yù)算起點發(fā)展階段企業(yè)目標(biāo)預(yù)算起點初創(chuàng)確定目標(biāo)行業(yè)和產(chǎn)品，通過投融資建立企業(yè)，并立足于市場。專項預(yù)算成長擴大市場占有率，加強管理整合，即所謂的“做大做強”，在生存的基礎(chǔ)上求發(fā)展。銷售預(yù)算成熟降低成本，提高競爭力，并實現(xiàn)目標(biāo)利潤。成本預(yù)算衰退維持市場穩(wěn)定，尋找和開發(fā)新的投資項目?，F(xiàn)金預(yù)算14財務(wù)轉(zhuǎn)型從利潤管理發(fā)展到價值管理從經(jīng)營者財務(wù)發(fā)展到投資者財務(wù)從職能控制發(fā)展到業(yè)務(wù)流程控制從財務(wù)監(jiān)督發(fā)展到全面風(fēng)險防范從財務(wù)分析發(fā)展到全面績效管理從財務(wù)管理信息系統(tǒng)發(fā)展到ERP系統(tǒng)

3.財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與溝通機制15部門間的矛盾，有些是在對什么是企業(yè)最大利益的問題上持不同意見而引起的，有的是對部門利益與公司利益間權(quán)衡抉擇所引起的，還有一些矛盾，卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見所造成的。

－菲利普．科特勒（美）

交流溝通16誤區(qū)分析形式上的預(yù)算視為財務(wù)任務(wù)濫用增量預(yù)算過分強調(diào)準(zhǔn)確按旨意報預(yù)算強調(diào)節(jié)約以不變應(yīng)萬變防止誤區(qū)17第二、經(jīng)營計劃與預(yù)算目標(biāo)181.年度經(jīng)營計劃的確定

經(jīng)營計劃是在經(jīng)營決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和所需要的各項資源，從時間和空間上進行具體的統(tǒng)籌安排所形成的計劃體系。經(jīng)營計劃要預(yù)先確定：

-未來要做什么？（目標(biāo)）

-未來由誰去做？（責(zé)任）

-未來何時做？（時間）

-未來如何去做？（措施）經(jīng)營計劃19年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營分析與預(yù)測年度經(jīng)營策略和目標(biāo)年度銷售計劃研發(fā)計劃采購計劃生產(chǎn)計劃人力資源計劃財務(wù)計劃全面預(yù)算預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)。。。20制定方法21

第一步：客戶需求和市場趨勢：在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，了解客戶現(xiàn)在和未來的需求，分析并找出重點客戶，預(yù)測市場發(fā)展趨勢。

第二步：競爭環(huán)境：分析外部環(huán)境的機會和威脅，企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢和劣勢，確定本企業(yè)的核心競爭力。

第三步：企業(yè)宗旨：企業(yè)宗旨是企業(yè)存在和發(fā)展的主要目的和意圖。明確企業(yè)宗旨可以為本企業(yè)組織和合作伙伴提供明確的發(fā)展方向。如惠普的企業(yè)宗旨是“創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識的進步，并且從本質(zhì)上改進個人及組織的效能”。22需求分析細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)影響因素地理因素地理位置、城鎮(zhèn)規(guī)模、地形、地貌、氣候、交通狀況、人口密集度等。人口因素年齡、性別、職業(yè)、收入、民族、宗教、教育、家庭人口、家庭生命周期等。心理因素生活方式、性格、購買動機、態(tài)度等。行為因素購買時間、購買數(shù)量、購買頻率、購買習(xí)慣（品牌忠誠度）以及對服務(wù)、價格、渠道、廣告的敏感程度等。2324產(chǎn)品服務(wù)

誰在買

地理位置形象生活方式個性買什么

特色包裝價格運送為什么買

產(chǎn)品服務(wù)屬性形象聲譽客戶關(guān)系25“三維”平板式筆記本電腦客戶需求分析誰在買經(jīng)常需要做演示的人員（如培訓(xùn)師、咨詢顧問、銷售經(jīng)理和中高層經(jīng)理等）。買什么書寫功能、配置適中、美觀時尚、品質(zhì)好、中高價位等。為什么買知名品牌（如富士通的平板筆記本電腦）、產(chǎn)品“三包”、售后服務(wù)及時和便利等。26競爭環(huán)境分析外部環(huán)境機會（O）威脅（T）政策扶持行業(yè)發(fā)展迅速在同行業(yè)中信譽好消費增長快生產(chǎn)資料價格下降新技術(shù)出現(xiàn)多元化機會等政策限制通貨膨脹行業(yè)競爭激烈市場萎縮替代產(chǎn)品的壓力供應(yīng)商砍價能力提高客戶砍價能力提高等內(nèi)部條件優(yōu)勢（S）劣勢（W）品牌優(yōu)勢產(chǎn)品差異化規(guī)模經(jīng)濟/成本優(yōu)勢技術(shù)創(chuàng)新能力強產(chǎn)品/服務(wù)性價比高營銷能力強資本實力強管理水平高等小品牌規(guī)模小/成本高研發(fā)能力差管理不善資金緊張產(chǎn)品范圍過窄設(shè)備老化銷售渠道不暢等27優(yōu)勢－S專業(yè)精深的員工廣大客戶資源研發(fā)能力強等劣勢－W組織龐大，不易指揮對低端產(chǎn)品營銷薄弱經(jīng)營思想僵化機會－OPC普遍進入家庭網(wǎng)絡(luò)的普及客戶需要整體方案等SO進攻戰(zhàn)略（發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會)成立服務(wù)事業(yè)部，提供整體解決方案創(chuàng)新并持續(xù)推出符合網(wǎng)絡(luò)需求的新產(chǎn)品WO競爭戰(zhàn)略（利用機會，克服弱點)培育有潛力的市場將人員混合編組來開拓市場提供以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的整體解決方案威脅－T網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品競爭激烈競爭對手PC優(yōu)勢硬件價格下降ST防御戰(zhàn)略（利用優(yōu)勢，回避威脅)通過并購/戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高競爭力加大研發(fā)力度，開發(fā)新產(chǎn)品WT撤退戰(zhàn)略（減小弱點，回避威脅)裁減不適合的員工加強溝通與績效管理積極建立低端產(chǎn)品的銷售渠道28您的公司結(jié)構(gòu)

競爭新技術(shù)入市壁壘出市壁壘市場

市場大小市場前景產(chǎn)品選擇代替品財務(wù)

成本邊際利潤關(guān)系

供應(yīng)商顧客分銷商29

第四步：愿景和目標(biāo)：愿景是由企業(yè)內(nèi)部的成員討論制訂，并獲得組織一致的共識，大家愿意為之奮斗的前景和發(fā)展方向。如中國惠普的愿景是“培養(yǎng)一流國際人才，提供全面創(chuàng)新服務(wù)，與中國共同成長”。愿景具有指明方向、激勵員工等作用。在確定企業(yè)愿景的基礎(chǔ)上，進一步規(guī)劃企業(yè)3-5年的發(fā)展目標(biāo)。

第五步：關(guān)鍵成功因素：在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，分析行業(yè)和企業(yè)關(guān)鍵成功因素，并加以量化。

第六步：策略實施計劃：策略是企業(yè)根據(jù)自身的優(yōu)勢和劣勢，為適應(yīng)環(huán)境和實現(xiàn)目標(biāo)所采取的對策和方式。制定策略實施計劃，以便發(fā)揮優(yōu)勢、優(yōu)化配置各種資源，去實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。30目標(biāo)策略項目發(fā)展目標(biāo)策略計劃總體發(fā)展5年內(nèi)上市5年內(nèi)市場占有率達(dá)到20%5年內(nèi)銷售達(dá)到200億元5年內(nèi)利潤達(dá)到20億元5年內(nèi)進入同行業(yè)前5名等人才策略市場領(lǐng)先策略加大資本運營力度技術(shù)和管理創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟等市場和銷售每年增加新渠道3個每年增加新客戶8%每年銷售增加8%每年銷售費用水平降低1%每年賬款回收縮短5天等咨詢式銷售為客戶提供解決問題的銷售方案產(chǎn)品、價格、渠道和促銷策略的充分運用等31項目發(fā)展目標(biāo)策略計劃生

產(chǎn)5內(nèi)年內(nèi)生產(chǎn)能力增加40%5年內(nèi)縮短生產(chǎn)周期15天每年降低廢品率1%等挖掘現(xiàn)有生產(chǎn)能力，建立新的生產(chǎn)基地改進生產(chǎn)工藝生產(chǎn)管理信息化實施全面質(zhì)量管理等研

發(fā)每年研發(fā)投入增加10%每年開發(fā)新產(chǎn)品2個等與科研機構(gòu)合作開發(fā)增加人力和物力投入采用新技術(shù)、新工藝和新材料等物

流5年內(nèi)建立三個物流中心5年內(nèi)庫存周期縮短25天5年內(nèi)提高物流能力50%等加大物流中心的投入優(yōu)化物流管理流程物流管理信息化等32項目發(fā)展目標(biāo)策略計劃人力資源5年內(nèi)員工達(dá)到5000人每年培訓(xùn)投入增加10%每年薪酬福利增加5%5年內(nèi)員工滿意度提高30%等重塑企業(yè)文化完善招聘、薪酬、考核和培訓(xùn)制度與大學(xué)、培訓(xùn)機構(gòu)建立長期合作關(guān)系不斷改善員工福利等財

務(wù)5年內(nèi)上市每年利潤增加10%資產(chǎn)負(fù)債率控制在50%凈資產(chǎn)利潤率達(dá)到10%EVA每年增加5%等加強投資和融資管理完善全面預(yù)算和內(nèi)部控制制度實行EVA指標(biāo)管理加強財會人員培訓(xùn)等33關(guān)鍵成功因素34戰(zhàn)略關(guān)注的焦點支持企業(yè)成長的關(guān)鍵因素市場份額領(lǐng)先盈利能力領(lǐng)先管理能力領(lǐng)先創(chuàng)新能力領(lǐng)先品牌形象領(lǐng)先新產(chǎn)品戰(zhàn)略老產(chǎn)品增長戰(zhàn)略收入增長成本控制產(chǎn)品創(chuàng)新工藝創(chuàng)新自主開發(fā)合作開發(fā)香港市場戰(zhàn)略聯(lián)盟建材行業(yè)施工行業(yè)裝飾行業(yè)市場鞏固與滲透進入新的市場人才引進與招聘企業(yè)文化建立培訓(xùn)體系建立績效考核體系激勵體系組織結(jié)構(gòu)調(diào)整質(zhì)量控制研發(fā)財務(wù)預(yù)算體系財務(wù)控制體系投資與融資體系品牌管理學(xué)術(shù)推廣銷售體系強化國際市場拓展35

第七步：財務(wù)預(yù)測：主要包括收入、成本、利潤和資金等財務(wù)指標(biāo)的預(yù)測。

第八步：相互依存關(guān)系：分析企業(yè)各部門或單位之間、企業(yè)內(nèi)部與外部之間的相互依存關(guān)系，如研發(fā)部門對新產(chǎn)品的技術(shù)支持，人力資源部門增員計劃的落實，外部戰(zhàn)略伙伴的長期合作等。

第九步：潛在問題：了解和識別潛在問題，評估風(fēng)險的可能性和影響程度，制定應(yīng)對風(fēng)險的計劃。

第十步：第一年計劃：明確經(jīng)營計劃的目標(biāo)和策略，制定出第一年的業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)計劃。36公司目標(biāo)中長期計劃年度預(yù)算季度／月度預(yù)算項目預(yù)算長期3-5年每年季月周期目標(biāo)的分解：階段性、項目細(xì)分執(zhí)行細(xì)分目標(biāo)匯總達(dá)到公司長期目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)

2.預(yù)算目標(biāo)的測算方法37指標(biāo)類別關(guān)鍵指標(biāo)財務(wù)權(quán)益利潤率、銷售利潤率、資金周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、銷售收入完成率、成本完成率、可控費用完成率等。關(guān)鍵非財務(wù)指標(biāo)生產(chǎn)（工程）進度完成率、產(chǎn)品（工程）質(zhì)量達(dá)標(biāo)率、客戶滿意率、員工滿意率、部門協(xié)調(diào)滿意率、研發(fā)產(chǎn)品周期、制度實施情況等。預(yù)算準(zhǔn)確指標(biāo)預(yù)算準(zhǔn)確率否決指標(biāo)質(zhì)量、安全和其他責(zé)任事故。38財務(wù)測算權(quán)益利潤率利潤/股東權(quán)益×１００％銷售利潤率權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)××利潤/銷售收入銷售收入/總資產(chǎn)總資產(chǎn)/股東權(quán)益資產(chǎn)負(fù)債率=1-1/權(quán)益乘數(shù)39股東期望與預(yù)算目標(biāo)方案銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)權(quán)益利潤率A5%1210%B5%1.41.4310%C3%13.3310%資產(chǎn)負(fù)債率=1—1/權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)負(fù)債率：

A方案：50%；B方案：30%C方案：70%40程序測算權(quán)益利潤率銷售利潤率5%×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)1.4×權(quán)益乘數(shù)1.43=10％目標(biāo)利潤4000×10%=400萬元營業(yè)收入（2800+400）/（1-60%）=8000萬元成本費用變動成本=8000×60%=4800萬元固定成本=2800萬元負(fù)債4000/70%-4000=1714萬元某公司股東權(quán)益為４０００萬元，權(quán)益利潤率定為1０％，固定成本為2800萬元，變動成本60％。41優(yōu)勢－S劣勢－W機會－OSO進攻戰(zhàn)略WO競爭戰(zhàn)略威脅－TST防御戰(zhàn)略WT撤退戰(zhàn)略結(jié)合本企業(yè)進行SWOT分析42部門發(fā)展目標(biāo)策略計劃制定本部門的計劃目標(biāo)和策略計劃43指標(biāo)主要措施銷售凈利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)資產(chǎn)負(fù)債率結(jié)合本企業(yè)或部門挖掘提高權(quán)益利潤率的潛力44

3.預(yù)算目標(biāo)的不確定性企業(yè)未來將面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，導(dǎo)致了經(jīng)營計劃的不確定性，這些不確定性增加了計劃執(zhí)行的風(fēng)險。解決計劃“不確定性”的方法主要有多套計劃法、概率預(yù)算法、滾動預(yù)算法、彈性預(yù)算法、真實誘導(dǎo)法、情景規(guī)劃法和風(fēng)險管理矩陣法等。4546

風(fēng)險管理矩陣表序號風(fēng)險事項可能性影響程度重要性控制措施責(zé)任單位1××××××0.90.80.72×××××2××××××0.80.20.16×××××3××××××0.30.70.21×××××4××××××0.20.30.06×××××5××××××0.50.6

0.3×××××47

真實誘導(dǎo)預(yù)算法的運用其基本做法是：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰Y（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎X（獎勵系數(shù)），不足補X。超基數(shù)獎勵系數(shù)＞少報懲罰系數(shù)＞0.5×超基數(shù)獎勵系數(shù)上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%48下級自報的五種情況一二三四五①下級自報利潤預(yù)算數(shù)140160180200300②上級確定的目標(biāo)利潤200200200200200③下達(dá)指標(biāo)=（①+②）/2170180190200250④年度實際利潤數(shù)250250250250250⑤超基數(shù)獎勵=（④-③×30%242118150⑥少報懲罰數(shù)=(④-①)×20%-22-1814100⑦凈獎勵金額=⑤+⑥2345049第三、部門計劃與預(yù)算編制50

1.全面預(yù)算編制程序和方法編制程序51（1）增量法增量法是在近幾年實際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮預(yù)算期各因素變動的影響計算預(yù)算指標(biāo)。適用于概算和簡單指標(biāo)的預(yù)算編制。其基本計算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)＝基期該指標(biāo)實際數(shù)×（１＋或－Ｘ％）

（2）零基法零基預(yù)算是在編制預(yù)算時，對預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算的方法。適用于新預(yù)算和改進預(yù)算的編制。編制方法52項目上報數(shù)重要性分配率下達(dá)指標(biāo)辦公費3000必須租金5000必須財產(chǎn)稅6000必須廣告費90008差旅費30004培訓(xùn)費60005研發(fā)費55003合計3750020目前公司可用于各項費用的資源為30000元。零基預(yù)算法的運用53（3）比率法比率法是按預(yù)算期某項指標(biāo)（如銷售收入）的一定比率計算預(yù)算指標(biāo)。適用于變動費用預(yù)算的編制。其基本計算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)＝預(yù)算期某項指標(biāo)×Ｘ％（4）比重法比重法是按預(yù)算期某個項目指標(biāo)占該項指標(biāo)總額的比重計算預(yù)算指標(biāo)。如業(yè)務(wù)收入和成本費用結(jié)構(gòu)預(yù)算的安排。其基本計算公式如下：本期某項目預(yù)算指標(biāo)＝預(yù)算期該項指標(biāo)總額×某個項目指標(biāo)占該項指標(biāo)總額的比重54項目上年收入比重毛利率預(yù)算比重收入預(yù)算A業(yè)務(wù)125050%20%45%B業(yè)務(wù)75030%30%25%C業(yè)務(wù)50020%40%30%合計2500100%3000預(yù)算編制比重法的運用55（5）定額法定額法是按預(yù)算期某項業(yè)務(wù)量、單位業(yè)務(wù)量消耗定額和單價計算預(yù)算指標(biāo)。如物耗和人工成本預(yù)算的編制。其基本計算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)＝預(yù)算期某項業(yè)務(wù)量×單位消耗定額×單價（6）因素法因素法是按預(yù)算期某項業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵驅(qū)動因素計算預(yù)算指標(biāo)，如差旅費可以按預(yù)算期出差人次和人均差旅費支出計算。56（7）標(biāo)準(zhǔn)法標(biāo)準(zhǔn)法是按預(yù)算期國家或企業(yè)有關(guān)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)計算預(yù)算指標(biāo)。如通訊費、招待費和差旅費等預(yù)算的編制。（8）滾動預(yù)算法

滾動預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預(yù)算編制的方法。可以保持預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預(yù)算）。滾動預(yù)算是對定期預(yù)算的改進。57

2011年預(yù)算

第一季度第二季度第三季度第四季度

1月2月3月

總數(shù)總數(shù)總數(shù)

2011年預(yù)算2012年預(yù)算

第二季度第三季度第四季度第一季度

1月2月3月

總數(shù)總數(shù)總數(shù)差異分析第1季度實際第2季度預(yù)測滾動預(yù)算法應(yīng)用58職能部門預(yù)算編制前準(zhǔn)備工作銷售部門銷售分析及市場預(yù)測；營銷策略運用及銷售活動計劃；準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如已簽訂的預(yù)算年度合同、渠道和客戶數(shù)據(jù)、定價和折扣、費用計算標(biāo)準(zhǔn)等）。生產(chǎn)部門生產(chǎn)分析及預(yù)測；

生產(chǎn)要素（材料、勞動力和設(shè)備）和生產(chǎn)進度安排；準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如材料和工時定額、等級品率、廢品率、設(shè)備利用率、庫存天數(shù)等）。采購部門采購分析及預(yù)測；采購策略和采購活動安排；準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如供應(yīng)商、價格變動、采購批量和批次等）。

2.計劃與預(yù)算編制前的準(zhǔn)備59職能部門預(yù)算編制前準(zhǔn)備工作研發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)實際情況分析；確定新產(chǎn)品立項計劃；考慮資源的投入、時間安排、風(fēng)險控制等方面的問題。設(shè)備部門設(shè)備使用和維修保養(yǎng)情況分析；設(shè)備更新和維修計劃；準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如設(shè)備數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)、利用率、大修周期等）。人力資源部門人力資源分析及預(yù)測；考慮人力資源計劃（如招聘、考核、薪酬和培訓(xùn)計劃等）；準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如崗位設(shè)置、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、獎勵計算方法、培訓(xùn)費標(biāo)準(zhǔn)等）。財務(wù)部門財務(wù)分析及預(yù)測；預(yù)算目標(biāo)測算；投融資預(yù)算草案；準(zhǔn)備有關(guān)資金、成本和利潤等方面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。60業(yè)務(wù)分析前提條件未來預(yù)測計劃目標(biāo)主要措施行動安排預(yù)算指標(biāo)風(fēng)險提示部門計劃的主要內(nèi)容61行動名稱起止時間策略潛在問題進展責(zé)任人各部門行動計劃表62

3.銷售計劃與預(yù)算的編制項目銷售計劃與預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)計劃期的銷售收入和應(yīng)收帳款。銷售計劃與預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算編制的起點。內(nèi)容銷售收入、應(yīng)收帳款的計劃和預(yù)算方法銷售收入預(yù)算＝預(yù)計銷售量＊預(yù)計銷售單價應(yīng)收帳款預(yù)計可按帳款回收天數(shù)計算表格銷售收入預(yù)算表（按年分季度；按品種、客戶、地區(qū)別編制）。應(yīng)收帳款預(yù)算表（現(xiàn)金收支預(yù)算表的依據(jù)）63①實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量及收入；②經(jīng)濟周期的階段及經(jīng)濟政策；③行業(yè)發(fā)展及競爭情況；④競爭對手的策略和行動；⑤市場供求變化及銷售增長趨勢；⑥營銷策略的運用；⑦信用政策及賬款回收天數(shù)；⑧已簽訂未交貨的預(yù)算期銷售訂單等。銷售計劃與預(yù)算編制的依據(jù)64銷售分析前提條件銷售預(yù)測計劃目標(biāo)主要措施行動安排預(yù)算指標(biāo)風(fēng)險提示銷售計劃的主要內(nèi)容65

銷售收入預(yù)算平衡修正市場預(yù)測量本利分析因素分析銷售預(yù)算66方案銷售量單價變動成本／個固定成本目標(biāo)利潤Ａ2353？380210150000250000Ｂ2000380180？150000250000Ｃ2000380200110000？250000Ｄ2000415？210160000250000預(yù)計產(chǎn)銷量為2000個，單價400元，單位變動成本200元，固定成本總額150000元，目標(biāo)利潤250000元。67指標(biāo)主要措施銷售量單位售價單位變動成本固定成本如何挖掘增加利潤的潛力68

季度一二三四全年預(yù)計銷售量（件）200030004000300012000銷售單價（元）8080808080銷售收入（元）160000240000320000320000960000銷售收入預(yù)算

2010年度余額及本期發(fā)生額每季度實收數(shù)一二三四期初余額5000050000第一季度銷售收入1600009600064000第二季度銷售收入24000014400096000第三季度銷售收入320000192000128000第四季度銷售收入240000144000期末余額96000合計914000146000208000288000272000應(yīng)收帳款預(yù)算

2010年度單位：元假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn)69生產(chǎn)計劃項目生產(chǎn)計劃與預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)計劃期的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)計劃與預(yù)算編制應(yīng)體現(xiàn)以銷定產(chǎn)的原則。內(nèi)容生產(chǎn)產(chǎn)量和產(chǎn)品品種預(yù)算方法生產(chǎn)預(yù)算＝預(yù)計銷售量＋預(yù)計期末存貨量－預(yù)計期初存貨量表格生產(chǎn)預(yù)算表（按年分季度；按品種）。

3.生產(chǎn)及成本計劃與預(yù)算的編制70生產(chǎn)計劃與預(yù)算編制的依據(jù)①銷售計劃與預(yù)算；②各種產(chǎn)品庫存情況；③生產(chǎn)設(shè)備的狀況；④材料供應(yīng)情況；⑤人工數(shù)量及勞動效率；⑥生產(chǎn)經(jīng)驗和質(zhì)量穩(wěn)定性；⑦生產(chǎn)管理改進的要求等。71生產(chǎn)分析前提條件生產(chǎn)預(yù)測生產(chǎn)目標(biāo)主要措施行動安排預(yù)算指標(biāo)風(fēng)險提示生產(chǎn)計劃的主要內(nèi)容72

計劃層次計劃頻率計劃約束條件計劃展望期計劃涉及的人員計劃的細(xì)節(jié)經(jīng)營計劃年市場環(huán)境、銷售收入、生產(chǎn)規(guī)劃中長期計劃1～5年董事會、高級管理人員、中層干部（1）工廠的選址或擴大設(shè)備投資（2）投資、融資計劃生產(chǎn)計劃月把銷售收入落實到產(chǎn)品系列和產(chǎn)品品種年度，約1～2年生產(chǎn)管理、市場營銷、財務(wù)管理人員（1）加工能力的獲得（2）采購提前期的物料采購（3）勞動力需求（4）綜合庫存計劃主生產(chǎn)計劃、粗能力計劃周～月產(chǎn)品項目層的預(yù)測及訂單數(shù)目季度，1～12月生產(chǎn)副廠長、計劃調(diào)度員、生產(chǎn)人員、市場人員（1）訂單數(shù)量的確定（2）物資采購計劃（3）能力水平及負(fù)荷計劃物料需求計劃、詳細(xì)能力計劃天～周物料庫存水平、采購提前期、加工提前期月度～周1～30天主生產(chǎn)計劃員、設(shè)備科長、車間主任（1）依BOM分解物料需求（2）依工藝路線等分解詳細(xì)能力計劃采購計劃、生產(chǎn)加工計劃周～月或天～周訂單完工期、采購提前期、加工提前期天～周1～7天或天～月1～30天車間調(diào)度員、采購員、班組長、車間主任、采購科長（1）生產(chǎn)排程和完工時間（2）采購發(fā)出及收貨時間

MRPII計劃層次分析73

季度一二三四全年預(yù)計銷售量加：期末存貨200030030004004000300300022012000220合計減：期初存貨230020034003004300400322030012220200預(yù)計生產(chǎn)量2100310039000292012020生產(chǎn)預(yù)算

2010年度單位：件假定：各季期末存貨為下季度銷售量的10%74材料成本項目材料成本計劃與預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)計劃期的直接材料耗用、采購業(yè)務(wù)和應(yīng)付帳款。內(nèi)容直接材料消耗、采購成本、應(yīng)付帳款計劃與預(yù)算方法采購數(shù)量預(yù)算＝預(yù)計產(chǎn)量＊單耗量＋預(yù)計期末存貨量－預(yù)計期初存貨量應(yīng)付帳款支付周期表格直接材料預(yù)算表（按年分季度；按品種）。應(yīng)付帳款預(yù)算表（現(xiàn)金收支預(yù)算的編制依據(jù)75①生產(chǎn)計劃與預(yù)算；②材料消耗定額；③材料庫存儲備量；④材料采購價格變動；⑤付款條件和付款天數(shù)；⑥材料成本降低的要求等。材料成本計劃與預(yù)算編制的依據(jù)76采購分析前提條件采購預(yù)測采購目標(biāo)主要措施行動安排預(yù)算指標(biāo)風(fēng)險提示采購計劃的主要內(nèi)容77

季度一二三四全年預(yù)計生產(chǎn)量（元）210031003900292012020單耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加：期末庫存124015601168920920減：期初庫存840124015601168840預(yù)計材料采購量460065207408559224120單位采購成本55555預(yù)計采購金額23000326003704027960120600直接材料預(yù)算

2010年度金額單位：元假定：期末庫存為下季用量的20%，年初庫存為840公斤，年末庫存為920公斤78序號品種單位定額消耗本年預(yù)算數(shù)一季度二季度三季度四季度總計1月2月3月數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額金額

合計

一、

二、

…….

材料采購預(yù)算表79余額及本期發(fā)生額每季度實付數(shù)一二三四期初余額1200012000第一季度材料采購23000920013840第二季度材料采購326001304019560第三季度材料采購370401481622224第四季度材料采購2796011184期末余額16776合計11582421200268803437633408應(yīng)付帳款預(yù)算

2010年度單位：元假定當(dāng)季支付采購金額40%，下季支付60%80直接工資項目直接工資計劃與預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)計劃期的工時消耗和生產(chǎn)工人工資。內(nèi)容工時消耗和直接工資成本方法直接人工總工時預(yù)算＝預(yù)計產(chǎn)品產(chǎn)量＊單位產(chǎn)品直接人工工時直接工資預(yù)算＝直接人工總工時預(yù)算＊預(yù)計小時工資率表格工資總額預(yù)算表直接人工分配預(yù)算表81①生產(chǎn)計劃與預(yù)算；②工時消耗定額；③工資水平及勞動效率；④人力資源管理的改進；⑤人工成本降低的要求等。人工成本預(yù)算編制的主要依據(jù)82人力資源分析前提條件人力資源預(yù)測人力資源管理目標(biāo)主要措施行動安排預(yù)算指標(biāo)風(fēng)險提示人力資源計劃的主要內(nèi)容83

季度一二三四全年預(yù)計生產(chǎn)量（件）210031003900292012020單位產(chǎn)品直接人工（小時）55555預(yù)計工時1050015500195001460060100小時工資率55555直接人工成本52500775009750073000300500直接人工預(yù)算

2010年度金額單位：元84崗位人數(shù)人均工資工資預(yù)算備注基本工資補貼獎金

合計

合計

85

4.期間費用預(yù)算的編制費用預(yù)算項目費用預(yù)算編制方法營業(yè)費用變動費用依據(jù)費用水平確定；固定費用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。管理費用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。財務(wù)費用根據(jù)負(fù)債率、借款與還款時間和利率等因素確定費用總額變動費用水平、固定費用額度86項目驅(qū)動因素工資崗位、人數(shù)、人均工資獎金業(yè)績指標(biāo)和獎勵比率廣告費銷售收入、廣告費比率（立項計劃）宣傳費銷售收入、費用比率售服費銷售收入、費用比率包裝費銷售收入（銷售量）、費用比率（單位產(chǎn)品包裝費）運輸費銷售收入（銷售量）、費用比率（單位產(chǎn)品包裝費）87項目驅(qū)動因素折舊費固定資產(chǎn)原值、凈殘值和折舊年限租賃費租賃時間、租金標(biāo)準(zhǔn)物品購置費品名、規(guī)格、單價和金額修理費大修理：立項計劃；中小修理：增量預(yù)算業(yè)務(wù)招待費招待人次、人均標(biāo)準(zhǔn)差旅費出差人次、地點、天數(shù)、人均費用標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)費培訓(xùn)立項計劃、費用明細(xì)車輛養(yǎng)路費車輛數(shù)量、每輛車養(yǎng)路費市內(nèi)交通費增量預(yù)算郵電費增量預(yù)算88

實例1：某公司B部門2010年平均員工人數(shù)為50人，月人均工資為2000元。計算年預(yù)算指標(biāo)：

實例2：某公司2010年房屋建筑物原值為2000萬元，年折舊率為5%，電子設(shè)備原值為400萬元，年折舊率為20%。計算年預(yù)算指標(biāo)：89

實例3：某公司2010年銷售收入為800000元，廣告費率為5%。計算年預(yù)算指標(biāo)：

實例4：某公司2010年對現(xiàn)有固定資產(chǎn)進行大修，其中設(shè)備大修費50萬元，汽車大修費30萬元；資產(chǎn)中小維修費上年支出40萬元，預(yù)計增加10%。計算年預(yù)算指標(biāo)：90

實例5：某公司2010年出差人次50人次，150人天次，平均每人次交通費2000元，每人天次住宿費200元，補貼20元。計算年預(yù)算指標(biāo)：

實例6：某公司上年市內(nèi)交通費支出15萬元，2010年增加10%；上年月人均辦公用品50元，2010年削減20%，人員為50人。計算年預(yù)算指標(biāo)：91項目第一季度第二季度第三季度第四季度合計銷售人員工資專設(shè)機構(gòu)經(jīng)費折舊費廣告費業(yè)務(wù)宣傳費差旅費辦公費等合計費用預(yù)算明細(xì)表92研發(fā)費用預(yù)算研究開發(fā)預(yù)算明細(xì)表科目2010年預(yù)算一季度二季度三季度四季度合計新產(chǎn)品設(shè)計費工藝規(guī)程制定費設(shè)備調(diào)試費用于研究開發(fā)的原材料、半成品試制費技術(shù)圖書資料費中間實驗費用于研究開發(fā)的儀器設(shè)備折舊研究人員工資委托其他單位進行科研試制的費用與技術(shù)開發(fā)有關(guān)的其他費用合計93一個完整的研發(fā)項目計劃應(yīng)當(dāng)包括的內(nèi)容：名稱、目標(biāo)、資源、成本、質(zhì)量、進度、完成標(biāo)志、層次及其分解、上層任務(wù)的約束、下層任務(wù)的配合、階段里程碑等。重點審核：目標(biāo)：資源：成本：進度：上市：風(fēng)險：94投資計劃

5.投資計劃與預(yù)算的編制

固定資產(chǎn)項目投資論證內(nèi)容：（1）投資環(huán)境分析：政治、經(jīng)濟、法律和文化等環(huán)境的分析。（2）行業(yè)和市場分析：行業(yè)發(fā)展、競爭情況、市場需求和供應(yīng)等方面的分析。（3）條件和技術(shù)分析：原材料、能源、交通運輸、勞動力、運輸、地區(qū)、環(huán)保和技術(shù)等條件的分析。（4）財務(wù)分析和評價：現(xiàn)金流量、投資回報、敏感性等指標(biāo)的分析。環(huán)境、市場、條件和經(jīng)濟的可行性。9547%20%14%4%10%35%并購對象估計協(xié)同效應(yīng)確定價格價格談判激勵員工文化差異96序號固定資產(chǎn)名稱本年預(yù)算數(shù)一季度二季度三季度四季度總計1月2月3月合計金額金額金額金額金額金額金額1

2

3

4

5

6

7

9

10

11

12

13合

計

14預(yù)計現(xiàn)金支出

97籌資計劃6.籌資計劃與預(yù)算的編制高素質(zhì)的管理團隊（道德、能力、團隊精神）管理制度（健全和有效）產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新能力市場運作能力（如促銷、渠道、售后服務(wù)等）償債能力98因素分析融資規(guī)模資金需要量預(yù)測融資時間根據(jù)融資用途和風(fēng)險性確定融資期限多元化融資直接資本、發(fā)行股票、發(fā)行債券、銀行貸款、融資租賃、商業(yè)信用、海外融資等資本結(jié)構(gòu)長期負(fù)債與股東權(quán)益的比例關(guān)系。資金成本資金成本包括資金籌集費用（發(fā)行手續(xù)和擔(dān)保費等）和資金占用費（股利和利息等）。加權(quán)平均資金成本最低。融資風(fēng)險決策風(fēng)險、流動性風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、違法風(fēng)險、收購風(fēng)險等99序號融資類別本年預(yù)算總計一季度二季度三季度四季度1月份2月份3月份合計

權(quán)益性融資

1.吸收股本

2.分配股利

債權(quán)性融資

1.長期借款

2.短期借款

3.償還本金

4.支付利息

1007.綜合財務(wù)預(yù)算編制和平衡預(yù)計損益表是企業(yè)預(yù)算期內(nèi)以收抵支后實現(xiàn)目標(biāo)利潤的預(yù)算。預(yù)計損益表由財務(wù)部門負(fù)責(zé)編制。預(yù)計損益表根據(jù)銷售預(yù)算、期間費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算和專項預(yù)算等資料編制。預(yù)計損益表一般按年分季度（第一季度可細(xì)化為1月份、2月份和3月份預(yù)算）編制。損益預(yù)算101項目第一季度第二季度第三季度第四季度合計一、銷售收入10000001500000200000015000006000000二、變動成本總額500000750000100000075000030000001．銷售成本

45000067500090000067500027000002．銷售及管理費用500007500010000075000300000三、邊際利潤50000075000010000007500003000000四、固定成本總額30500032400030500030500012390001．制造費用2000002000002000002000008000002．銷售及管理費用1050001050001050001050004200003.財務(wù)費用1900019000五、利潤總額1950004260006950004450001761000減：所得稅5000010000050000200000六、凈利潤1950003760005950003950001561000102預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表是反映企業(yè)預(yù)算期末資產(chǎn)、負(fù)債和股東權(quán)益余額的預(yù)算。預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表由財務(wù)部門負(fù)責(zé)編制。預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表根據(jù)上年資產(chǎn)負(fù)債表期初余額、業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和預(yù)計損益表等資料編制。資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算103資產(chǎn)項目預(yù)算期末余額負(fù)債及股東權(quán)益項目預(yù)算期末余額貨幣資金1218380短期借款應(yīng)收賬款600000應(yīng)付賬款83880存貨72500流動負(fù)債小計83880流動資產(chǎn)小計1890880長期借款長期股權(quán)投資長期應(yīng)付款固定資產(chǎn)原值1200000長期負(fù)債小計減：累計折舊550000負(fù)債合計83880固定資產(chǎn)凈值650000實收資本800000無形資產(chǎn)留存收益1657000非流動資產(chǎn)小計650000股東權(quán)益小計2457000資產(chǎn)總計2540880負(fù)債及股東權(quán)益總計2540880104現(xiàn)金預(yù)算是企業(yè)預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金結(jié)余（不足）及其平衡的預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算由財務(wù)部門負(fù)責(zé)編制?，F(xiàn)金預(yù)算編制的主要依據(jù)如下：①資產(chǎn)負(fù)債表期初余額；②應(yīng)收賬款預(yù)算；③應(yīng)付賬款預(yù)算；④直接人工成本預(yù)算中的付現(xiàn)支出；⑤制造費用預(yù)算中的付現(xiàn)支出；⑥期間費用預(yù)算中的付現(xiàn)支出；⑦資本預(yù)算和籌資預(yù)算⑧其他現(xiàn)金收支預(yù)算等?，F(xiàn)金預(yù)算105項目第一季度第二季度第三季度第四季度合計一、期初現(xiàn)金余額120000149000150800608920120000二、現(xiàn)金收入總額104000013000001800000170000058400001．銷售收入現(xiàn)金85000013000001800000170000056500002．其他現(xiàn)金收入190000190000三、現(xiàn)金支出總額101100010892001341880109054047416201．直接材料支出1060001342001718801670405791202．直接工資支出26250038750048750036500015025003．制造費用支出26750031750035750030850012510004．銷售及管理費用1550001800002050001800007200005．其他現(xiàn)金支出2200007000012000070000480000四、現(xiàn)金余缺14900035980060892012183801218380五、資金籌措1．銀行借款2．償還本金1900003．支付利息19000六、期末現(xiàn)金余額1490015080060892012183801218380106預(yù)算準(zhǔn)備

1．預(yù)算準(zhǔn)備費是公司在編制全面預(yù)算時，預(yù)留的用于預(yù)算外支出的預(yù)算額度，預(yù)算預(yù)備費按公司年度預(yù)算成本費用總額的一定比例計算。

2．預(yù)算預(yù)備費比例：預(yù)算預(yù)備費一般控制在預(yù)算成本費用總額的5%-10%。預(yù)算準(zhǔn)備費由預(yù)算部根據(jù)當(dāng)年預(yù)算管理經(jīng)驗、預(yù)算編制爭議程度和預(yù)算不確定性程度，向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算準(zhǔn)備費的具體提留比例。

3．預(yù)算準(zhǔn)備費使用：當(dāng)預(yù)算年度出現(xiàn)客觀環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化、公司經(jīng)營計劃進行重大調(diào)整以及其他不可預(yù)測因素發(fā)生，經(jīng)預(yù)算部建議和公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)，可以動用預(yù)算準(zhǔn)備費。107第四、全面預(yù)算的過程控制1081.全面預(yù)算審批控制預(yù)算審批要求⑴本著“先算后花，先算后干”的原則，一般情況下不得突破預(yù)算指標(biāo)（包括預(yù)算項目、金額和數(shù)量）。⑵如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營計劃發(fā)生重大變化需要突破預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審批程序。⑶預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。109預(yù)算審批程序110111

2.預(yù)算執(zhí)行中的動態(tài)控制

二級公司每月召開一次經(jīng)理協(xié)調(diào)會，處理部分預(yù)算偏差，交換市場信息和成本降低經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次經(jīng)理會議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進行預(yù)測，考察重大投資項目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時，總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序，并與其營業(yè)利潤的預(yù)算值和上年同期值作比較。預(yù)算協(xié)調(diào)112預(yù)算臺帳113變動費用：實際銷售收入＊預(yù)算費用率＝預(yù)算費用額度固定費用：一般費用：按預(yù)算項目額度控制，如中小修理費、差旅費、零星購置費等。大額或重要支出：按單項預(yù)算額度控制，如大修理費、廣告費、咨詢審計費、設(shè)備購置費等。114

3.預(yù)算執(zhí)行的反饋控制 各責(zé)任中心期末應(yīng)編制預(yù)算執(zhí)行情況分析表。財務(wù)部門進行匯總分析，為各級領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。 預(yù)算分析報告主要包括：進度分析：累計計算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調(diào)整計劃和控制提供指導(dǎo)。業(yè)績分析：根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù)。分析建議：為各級領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。預(yù)算分析內(nèi)容115確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計算與分解對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認(rèn)提出建議調(diào)整預(yù)算考核業(yè)績差異分析程序分析程序116項目本月預(yù)算本期實際差異銷售收入10001200銷售成本700800銷售毛利毛利率變動費用100108部門邊際利潤固定費用5060部門利潤分?jǐn)偪偛抠M用1012銷售利潤銷售利潤率利潤預(yù)算執(zhí)行差異分析差異分析117部門費用預(yù)算執(zhí)行差異分析項目本月預(yù)算本月實際差異原因分析人員工資5000042000折舊費1000010000修理費500010000業(yè)務(wù)招待費50008000差旅費2600040000辦公用品400010000合計100000120000118F預(yù)算調(diào)整

--預(yù)算前提發(fā)生重大變化，使得某些預(yù)算指標(biāo)需要重新分配、歸并或修正，從而對預(yù)算指標(biāo)進行調(diào)整的過程

--預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整F預(yù)算追加--公司經(jīng)營規(guī)模