第15章團隊中的沖突管理(二)

第15章團隊中的沖突管理（二）上次回顧一團隊中沖突的必然性二沖突的分類三沖突的過程四解決沖突的方法2本講目標(biāo)會議的好處富有成效的會議無效會議的危害成功會議的4個角色3授課方式講授引導(dǎo)式討論分組討論課堂練習(xí)情景練習(xí)4討論1某服裝公司決定加快工藝流程改造，并進行工藝重組。但以前在進行工藝重組時，工人的反應(yīng)非常強烈，對工藝的改動持敵對態(tài)度。為了實施計劃的改革，公司管理層采用了三種不同的策略：策略一，與第一組工人采取溝通的方式，向他們解釋將要實行的新標(biāo)準(zhǔn)、工藝改革的目的及這么做的必要性和必然性，然后，給他們一個反饋的期限；策略二，告訴第二組工人有關(guān)現(xiàn)在工藝流程中存在的問題，然后進行討論，得出解決的辦法，最后派出代表來制定新的標(biāo)準(zhǔn)和流程；5策略三，對第三組工人，要求每個人都討論并參與建立、實施新標(biāo)準(zhǔn)和新流程，每個成員全部參與，如同一個團隊一樣。結(jié)果令人驚奇。雖然第一組工人的任務(wù)最為簡單，但結(jié)果他們的生產(chǎn)率沒有任何提高，而且對管理層的敵意越來越大，在40天內(nèi)有17％的工人離職；第二組工人在14天里恢復(fù)到原來的生產(chǎn)水平，并在以后有一定程度的提高，對公司的忠誠度也很高，沒有人離職；第三組工人在第二天就達到原來的生產(chǎn)水平，并在一個月里提高了17％。對公司的忠誠度也很高，沒有工人離職。啟示？6討論2你在什么場合下要采取群體決策的方式，如果不采取群體決策的方式，而由自己做個人決策是否可行？根據(jù)你自己的實踐經(jīng)驗，請談?wù)勅后w溝通的優(yōu)缺點7NickyStanton:優(yōu)點：——產(chǎn)生更多的承諾——產(chǎn)生更好的決策缺點：——時間和效率——群體壓力：從眾心理——專家和領(lǐng)導(dǎo)壓力——推卸責(zé)任：說而不做群體討論的優(yōu)缺點8格羅夫：

會議是管理工作得以貫徹實施的中介手段會議溝通9組織和參加會議會議溝通模式明確會議目的確定與會者構(gòu)成明確與會者角色職責(zé)會議的組織準(zhǔn)備工作會議議程會議記錄10

誰發(fā)言?

歷時多久?

他(她)對誰講話?

與誰交談?

其后會有誰發(fā)言?

有幾人?

圖7.1會議交際溝通模式實例一、會議溝通模式11二、明確會議目的信息共享動員激勵信息傳播問題解決和決策制定12三、確定與會者構(gòu)成同質(zhì)性和相異性的平衡競爭性和合作性的平衡任務(wù)導(dǎo)向和過程導(dǎo)向的平衡

13四、明確與會者角色職責(zé)[自我檢測]

根據(jù)你所了解的群體溝通性質(zhì)，你認為作為會議主席有哪些責(zé)任?在會議中，你若作為與會者，又有哪些責(zé)任?你怎樣能夠受益于會議和其他小組成員的討論?

14會議主席角色情形一：

某公司的年終市場銷售分析會議正在進行，公司總經(jīng)理擔(dān)任會議的主席。在會議進行過程中，公司負責(zé)市場工作的副總經(jīng)理提出，公司明年的市場營銷重點應(yīng)從“以鞏固國內(nèi)市場為主”轉(zhuǎn)向“以開拓國際市場為主”。他希望他的設(shè)想能在這次會議上得到大家的支持和通過。但在會議進行過程中，負責(zé)市場營銷的部門經(jīng)理、副經(jīng)理對這個設(shè)想提出了反對意見，他們認為國內(nèi)的市場潛力還很大，而企業(yè)的資金實力不夠，如讓其全面開花，還不如采用“各個擊破”的方略，先在國內(nèi)市場取得絕對優(yōu)勢地位。結(jié)果雙方爭論得不可開交。如果你是會議主席，面臨與會代表這種相爭不下的局面，你準(zhǔn)備如何解決?如果最終需要你就這次分析會議作總結(jié)，你又如何對“市場營銷的重點”問題作總結(jié)?15會議主席角色情形二：某高?？茖W(xué)館會議廳內(nèi)正在召開“中國二十一世紀(jì)的管理教學(xué)發(fā)展趨向”的研討會。會議進行期間，就MBA教育的發(fā)展方向問題，不同的與會者提出了不同的看法，有的認為MBA教學(xué)應(yīng)該以“案例教學(xué)”為主；有的則認為應(yīng)以理論修養(yǎng)的培養(yǎng)為主；也有的主張像美國哈佛商學(xué)院那樣采用大量的案例教學(xué)，甚至可以取消傳統(tǒng)的教師講解的形式；……這些不同觀點在討論過程中，爭論得比較激烈，眼看討論時間將近尾聲，但與會代表為了充分表達自己的主張，很難“剎車”。如果現(xiàn)在你是這次研討會的主席，面對這種不同主張分立的局面，你如何應(yīng)付這種局面?你又如何就研討的問題作總結(jié)?16會議主席的職責(zé)

會議控制決定討論主題；明確討論范圍；確保人們圍繞主題依次發(fā)言；盡可能做到公正，盡全力避免與會者的爭論；確保其他成員了解會議進展情況。會議引導(dǎo)識別主題/問題；交換和開發(fā)建議；評價不同方案；選擇行動計劃（5W1H）。17會議主席的職責(zé)促進討論討論，提問處理不同意見對爭論雙方或各方的觀點加以澄清；分析造成分歧的因素；研究爭論雙方或各方的觀點，了解協(xié)調(diào)的可能性；將爭論的問題作為會議的主題之一，展開全面的討論，以便把會議引向深入；若分歧難以彌合，那就暫時放下，按會議議程進入下一項。作出決定18常用的介紹方法：

◆自我介紹◆互相介紹

◆主席介紹◆名片介紹

會議中可應(yīng)用的技巧：

◆造成“我群感”；

◆對所有與會者參加會議的目的進行深入、細致的研究，并對不同的目的加以分組和歸類；

◆處理好會議的顯在目標(biāo)與潛在目標(biāo)的關(guān)系，并在會議中盡快實現(xiàn)近期目標(biāo)和較易達到的目標(biāo)；

◆利用與會者的經(jīng)驗、專長；

◆對與會者的錯誤采取寬容態(tài)度。

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202.與會者的角色

決定是否需要出席會議準(zhǔn)備準(zhǔn)時與會就某些疑點或模糊問題征詢清晰解釋給出信息時，力求精確切題傾聽支持他人確保公平參與反對要有根據(jù)以能提高團隊績效的方式行事2122會議的組織準(zhǔn)備工作

1.確定會議主題和目標(biāo)

2.制訂會議活動計劃

3.制訂會議議程

4.發(fā)放會議舉辦通知

5.會場布置安排

◆會場的選定

◆會場內(nèi)設(shè)備的準(zhǔn)備

◆會場的布置23會議議程

“議程”一詞來源于拉丁文，意為“必須做的事”，一般也就把會議議程定義為“在會議上要考慮的事務(wù)”

□會議時間(開始時間、結(jié)束時間)和地點

□會議目的

□會議議題的順序

24表7.4會議議程實例

M計算機公司

一號項目檢查會議

日期：2001年12月4日，星期五

時間：下午2：30——3：45

地點：B大廈第二會議室

會議目的：研究一號項目進展情況

議程

1．公司第四季度銷售情況；2．上次會議記錄；

3．上次會議記錄中提出的問題；4．××關(guān)于CPU進展報告；

5．××關(guān)于Case設(shè)計進展報告；6．××關(guān)于軟件進展報告；

7．下次會議日期、時間、地點。

附件

1．軟件進展報告，第7號；2．Case設(shè)計進展報告，第2號；

3．關(guān)于軟件問題的短文。25七、會議記錄

表7.5會議記錄形式實例

M計算機公司

一號項目第6次檢查會議紀(jì)錄

?

時間、地點：會議于2001年12月4日(星期五)在B大廈第二會議室舉行，下午2：30開始。

?出席情況：出席會議者包括：鐘楚義，周亦梅，周敏，唐婉，莊子期(主席)，無故缺席者有：李杰，張明，吳倩發(fā)來了請假條。

?上次會議記錄：與會者都同意，認為這是上次會議的準(zhǔn)確記錄。

?

上次會議記錄中提出的問題：周亦梅報告說，有關(guān)客戶仍在度假，所以她沒能邀請到他們來參加會議。

·同意的行動：目亦梅在有關(guān)客戶度6歸來后邀他們參加會議。

·完成的時限：下次會議前。

?

進展報告實例：周敏報告說，軟件發(fā)展已在目標(biāo)之列，可望在三月底前完成第二版。然而，仍存在吳倩對制圖程序可行性不予協(xié)作的問題。

·同意的行動：周敏與吳倩會談，由唐婉解決問題。

·完成的時限：2001年12月21日

?

下次會議的時間，地點：下次會議：2001年12月25日，星期五，下午2：30在B大廈第二會議室舉行。26案例：事例1：“泰諾”是美國約翰遜聯(lián)營公司生產(chǎn)的治療頭痛的止痛膠囊商標(biāo)，這是一種家庭用藥，在美國年銷售額達到4.5億美元，占公司總利潤的15%。1982年9月29日至30日，有消息報道芝加哥地區(qū)因有人服用泰諾止痛膠囊而死于氰中毒。開始報道是死亡3人，后增至7人，隨著新聞媒體的傳播，傳說在美國各地有25人因氰中毒死亡或致病，后來這一數(shù)據(jù)增加到2000人（實際死亡人數(shù)7人），這些消息引起了1億服用泰諾的消費者的極大恐慌，民意測驗表明94%的人表示今后不再服用此藥。約翰遜公司面臨一場生死存亡的巨大危機。實際上，對回收的800萬粒膠囊所做的化驗，只發(fā)現(xiàn)芝加哥地區(qū)的一批膠囊中有75粒受氰化物的污染，而且是人為破壞。面臨這一嚴峻局勢，你認為應(yīng)如何處理？

危機溝通27計劃：一成立由董事長為首，負責(zé)公關(guān)的副總等7人委員會，危機之初每天開兩次，對事件討論、決策；二決定在全國范圍內(nèi)立即收回全部價值近1億的泰諾止痛膠囊（5天內(nèi)完成）；花費50萬美元通知醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商停止使用；（這一決策受到輿論廣泛贊揚）三與新聞媒介密切合作，以坦誠態(tài)度對待新聞界，無論好壞，迅速傳播真實消息；四敞開公司大門積極配合公眾和醫(yī)藥管理部門的調(diào)查，5天內(nèi)對全面收回的膠囊進行抽檢，向公眾公布結(jié)果；五重新設(shè)計重返設(shè)計計劃，舉行大規(guī)模的衛(wèi)星轉(zhuǎn)播的記者招待會，感謝新聞界的公正對待；推出防止污染的止痛膠囊重新包裝，現(xiàn)場播放生產(chǎn)流程；六一年時間內(nèi)恢復(fù)其領(lǐng)先地位，取得公眾信任。危機溝通28計劃：“公眾和顧客的利益第一”在危機面前沒有存在任何僥幸心理；領(lǐng)導(dǎo)人參與和強烈的公關(guān)意識；平時與社會各界建立良好的關(guān)系。啟示：善于從危機中尋找機會；為公眾和顧客著想是所有對策的出發(fā)點。

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事例2：1989年3月24日美國?？松镜囊凰揖扌陀洼喸诎⒗辜又菝?、加交界的威廉王子灣附近觸礁，原油大量泄出達800多萬加侖，在海面上形成寬1公里，長達8公里的漂油帶。到3月28日原油泄漏量達到1000多萬加侖，造成美國歷史上最大的一起原油泄漏事件。評價：反應(yīng)遲鈍；企圖逃脫自己的責(zé)任；事先毫無準(zhǔn)備，既無計劃、也無行動；對地方當(dāng)局傲慢無禮；自以為控制了事態(tài)的發(fā)展；不接受任何解決意見；存在僥幸心理；信息系統(tǒng)失控；忽視了贏得公眾的同情和支持；錯誤地估計事故規(guī)模；絲毫沒有自責(zé)感。（公關(guān)學(xué)者卡斯?jié)赏够?/p>

結(jié)果：公司損失（清理費、賠償、罰款等）幾億美元；國際大公司抵制與其做生意；形象大損。

危機溝通30課堂案例分析1.假定你是該公司的董事長，遇到這樣的情況需要召開董事會議，那么你要做什么準(zhǔn)備，才能化解公司的這場危機