第九章多元化戰(zhàn)略

第九章多元化戰(zhàn)略

一、多元化的歷史及其原因二、多元化戰(zhàn)略的概念與類型三、選擇多元化戰(zhàn)略的動因四、實施多元化戰(zhàn)略的途徑本章重點1、掌握多元化戰(zhàn)略、相關多元化與不相關多元化的概念；2、掌握企業(yè)實施多元化的動因；3、實施多元化應考慮的因素；4、實施多元化的利弊。第九章多元化戰(zhàn)略

一、多元化的歷史及其原因二、多元化戰(zhàn)略的概念與類型三、選擇多元化戰(zhàn)略的動因四、實施多元化戰(zhàn)略的途徑一、多元化的歷史與原因1、多元化的歷史上世紀五十年代到七十年代多元化企業(yè)比例在上升；上世紀七十年代后又開始下降。多元化戰(zhàn)略成功的綜合因素：多元化走到什么層次，必須視公司的資源（尤其是財務資源）、核心競爭力以及外界環(huán)境的機會和威脅而定。一、多元化的歷史與原因2、多元化的原因（1）增強整個企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢;（2）獲得比競爭對手更強的市場影響力；（3）其他原因消弱競爭對手的影響力；通過業(yè)務組合降低管理者的就業(yè)風險；提高管理者的報酬；第九章多元化戰(zhàn)略

一、多元化的歷史及其原因

二、多元化戰(zhàn)略的概念與類型三、選擇多元化戰(zhàn)略的動因四、實施多元化戰(zhàn)略的途徑二、多元化戰(zhàn)略的概念與類型1、多元化戰(zhàn)略（diversificationstrategies）

是在多個相關或不相關的產(chǎn)業(yè)領域同時經(jīng)營多項不同業(yè)務的戰(zhàn)略。

企業(yè)在原主導業(yè)務范圍以外的領域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對應的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。多元化與專業(yè)化的區(qū)別標準是“某類產(chǎn)品銷售額占企業(yè)銷售總額的比例”，95%為分界二、多元化戰(zhàn)略的概念與類型(人力/商英)2、多元化戰(zhàn)略類型美國學者賴利·魯邁特基于專業(yè)化率和相關率將戰(zhàn)略分為：有限多元化戰(zhàn)略（主導型）相關多元化戰(zhàn)略（相關型）不相關多元化戰(zhàn)略（無關型）有限多元化單一事業(yè)型：超過95%的收入來自某一項業(yè)務主導事業(yè)型：75%-95%的收入來自某一項業(yè)務2、多元化戰(zhàn)略的類型相關多元化相關約束型：超過70%的收入來自主導業(yè)務，所有業(yè)務共享產(chǎn)品、技術、分銷渠道相關型（相關和不相關的混合體）：不到70%的收入來自主導業(yè)務，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的不相關多元化不到70%的收入來自主導業(yè)務，事業(yè)部之間通常沒有聯(lián)系

一、相關多元化

目的：追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強或擴展其已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。盡力利用不同業(yè)務之間的范圍經(jīng)濟性以節(jié)約成本

范圍經(jīng)濟能節(jié)約成本，它通過將能耐和競爭能力從一項業(yè)務傳遞到另一項新的業(yè)務而實現(xiàn)。

途徑：共享活動（經(jīng)營層面相關）和技能及核心競爭力的傳遞（公司層面相關）。2、相關多元化戰(zhàn)略實施相關多元化戰(zhàn)略的途徑開發(fā)緊密相關的技術；將品牌的商標和信譽轉移至新產(chǎn)品或服務；進入可以共享銷售系統(tǒng)和廣告影響的業(yè)務；進入能夠對現(xiàn)有業(yè)務及企業(yè)的地位有重大幫助的新業(yè)務。實施相關多元化戰(zhàn)略的條件企業(yè)處于零增長或慢增長的產(chǎn)業(yè)；（自行車圖片）增加新產(chǎn)品能顯著促進現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售；（蘋果電腦與蘋果軟件）能提供新的有競爭力的相關產(chǎn)品；（iPod和iPhone）新產(chǎn)品能彌補現(xiàn)有產(chǎn)品的周期性波動；房地產(chǎn)與流通領域現(xiàn)有產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的衰退階段；企業(yè)擁有強有力的管理隊伍。通用電氣

實施不相關多元化戰(zhàn)略的作用分散風險；（視頻：天津鋼管企業(yè)多元化）有效利用財務資源優(yōu)勢進入前景好的行業(yè)；抵消行業(yè)周期性波動，取得穩(wěn)定利潤；并購市值被低估的企業(yè)以創(chuàng)造股東價值。巴菲特入股比亞迪、GE第九章多元化戰(zhàn)略

一、多元化的歷史及其原因

二、多元化戰(zhàn)略的概念與類型

三、實施多元化戰(zhàn)略的動因四、實施多元化戰(zhàn)略的途徑實施多元化戰(zhàn)略的動因表述一增強戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的動機管理者的動機（價值降低）對戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢有中度影響的動力和資源規(guī)模經(jīng)濟（相關多元化）：共享活動、核心競爭力的傳遞（IBM）市場影響力（相關多元化）：通過多點競爭阻止對手進入、縱向一體化財務經(jīng)濟（不相關多元化）：

資金在內部的合理調度、業(yè)務重組反壟斷條例稅務法規(guī)經(jīng)營狀況不佳不確定的未來現(xiàn)金流公司風險的降低有形資源；無形資源分散管理層就業(yè)風險增加管理報酬實施多元化戰(zhàn)略的動因表述二戰(zhàn)略性行業(yè)轉移范圍經(jīng)濟提高或獲取核心能力分散風險追求成長煙草、白酒、紡織鋼鐵等行業(yè)石油、化工、冶金等行業(yè)IT等行業(yè)第九章多元化戰(zhàn)略

一、多元化的歷史及其原因

二、多元化戰(zhàn)略的概念與類型

三、選擇多元化戰(zhàn)略的動因

四、實施多元化戰(zhàn)略的途徑多元化戰(zhàn)略的實施途徑內部開發(fā)合并與收購建立戰(zhàn)略聯(lián)盟選擇多元化戰(zhàn)略應考慮因素企業(yè)經(jīng)營資源剩余所在國市場經(jīng)濟發(fā)達程度行業(yè)技術性（視頻：三網(wǎng)合一）行業(yè)生命周