第3章項目經(jīng)理與人力資源管理

第3章

項目經(jīng)理與人力資源管理在項目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通過人力資源來發(fā)揮作用！項目管理知識體系綜合管理1開發(fā)計劃2執(zhí)行計劃3變更控制成本管理1資源規(guī)劃2成本估計3成本預(yù)算4成本控制溝通管理1溝通計劃2信息傳遞3實施情況4行政總結(jié)范圍管理1啟動2范圍規(guī)劃3細分子項目4范圍核實5范圍變化控制質(zhì)量管理1質(zhì)量規(guī)劃2質(zhì)量保證3質(zhì)量控制風(fēng)險管理1風(fēng)險識別2風(fēng)險變化3風(fēng)險對策研究4風(fēng)險對策實施時間管理1活動定義2活動排序3活動時間估計4進度編制5進度控制人力資源管理1制定人力資源計劃2組建項目團隊3建設(shè)項目團隊4管理項目團隊采購管理1采購計劃2征集采購申請3貨源選擇4合同管理5行政收尾項目管理知識體系示意圖

為什么需要項目人力資源管理

--管理的挑戰(zhàn)優(yōu)秀的項目經(jīng)理缺乏技術(shù)越來越復(fù)雜，需要學(xué)習(xí)的時間越來越長商務(wù)規(guī)則越來越復(fù)雜，差異性大企業(yè)戰(zhàn)略變化無常管理的挑戰(zhàn)臨時性工作越來越多人員的個性差異大人員流動大企業(yè)內(nèi)的流動企業(yè)間的流動企業(yè)文化難以建立主要內(nèi)容項目經(jīng)理項目團隊6項目經(jīng)理7項目經(jīng)理就是項目的負責(zé)人！

項目的領(lǐng)導(dǎo)人！領(lǐng)導(dǎo)（名詞）-----頭面人物領(lǐng)導(dǎo)人聯(lián)絡(luò)人監(jiān)督人傳播人發(fā)言人企業(yè)家應(yīng)急人資源分配者談判人領(lǐng)導(dǎo)（動詞）-----管理者利用組織賦予的職權(quán)和個人具備的能力去指揮命令影響和引導(dǎo)職工為實現(xiàn)組織目標而努力工作的活動過程項目管理者在項目及項目管理過程中起著關(guān)鍵的作用，有人稱項目經(jīng)理是項目班子的“靈魂”！是項目綜合管理的焦點對項目成敗負具體責(zé)任獻身于項目而非部門負責(zé)部門間的協(xié)調(diào)必須善于運用跨部門的綜合計劃和綜合控制PMI認為項目經(jīng)理對項目的所有事情負責(zé)9項目經(jīng)理的責(zé)任通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動使項目的目標成功實現(xiàn)并使項目相關(guān)者都獲得滿意！質(zhì)量成本時間11項目經(jīng)理的職責(zé)項目經(jīng)理的對外職責(zé)：

實現(xiàn)項目目標、爭取客戶的最大滿意度

開拓團隊生存的外部空間

負責(zé)對外談判

收取客戶支付的費用項目經(jīng)理的對內(nèi)職責(zé)：

確定項目目標

組織項目團隊

報告工作意圖

制定并執(zhí)行計劃

負責(zé)資金的到位

負責(zé)組織并提出項目報告案例分析Q公司是一家應(yīng)用軟件開發(fā)公司，最近與A公司簽訂了一個財務(wù)管理系統(tǒng)開發(fā)項目的合同，需要挑選一位項目經(jīng)理，并組建一個項目團隊。由于Q公司正同步進行多個項目，沒有足夠數(shù)量的項目經(jīng)理，而該項目又必須馬上開始，于是公司領(lǐng)導(dǎo)決定任命有多次參與類似項目開發(fā)經(jīng)驗的程序員薛工承擔(dān)此項目的管理工作。薛經(jīng)理接到任命后，立即開始著手組建項目團隊，熱火朝天地開始了人員的招聘，面試等工作。人員確定以后，團隊進入了項目開發(fā)階段，工作進行一段時間后，擅長編程的薛經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，管理工作遠不如他原來的編程工作來得簡單。從項目一開始，整個團隊就不斷出現(xiàn)問題，成員之間矛盾接連不斷，項目的任務(wù)也不能按時完成……項目工作一度中止，薛經(jīng)理急得像熱鍋上的螞蟻。公司的領(lǐng)導(dǎo)層也意識到問題的嚴重性，立即從其他項目組調(diào)來了一位項目經(jīng)理幫輔薛經(jīng)理的工作。經(jīng)過一系列的調(diào)整，該項目的開發(fā)工作才逐漸步入正軌……在本案例中，主要出現(xiàn)了以下問題：Q公司對項目經(jīng)理的選擇出現(xiàn)了一些問題。項目團隊組建完成之后，項目經(jīng)理應(yīng)該明確項目的目標與任務(wù)，并給每位成員分配合理的任務(wù)與職責(zé)，使成員都能明確自身所要承擔(dān)的工作與責(zé)任。在團隊出現(xiàn)問題時，薛經(jīng)理沒有能夠及時解決這些問題，使項目工作幾乎癱瘓。IT項目團隊由不同性格、不同背景的人員組成，發(fā)生摩擦在所難免，關(guān)鍵是如何避免或解決這些沖突。14項目經(jīng)理的硬技術(shù)和軟技術(shù)“硬技術(shù)”：專業(yè)技能（風(fēng)險管理、組織和資源管理、價值管理等）“軟技術(shù)”：面向人的管理（溝通、談判與沖突管理，團隊建設(shè)與合作，授權(quán)與激勵等）軟技術(shù)硬技術(shù)合格項目經(jīng)理的基本能力要求有效的溝通能力（利益相關(guān)方）領(lǐng)導(dǎo)能力（成員）人員訓(xùn)導(dǎo)能力（培訓(xùn)、學(xué)習(xí)）系統(tǒng)思考和決策能力（何時何地何人如何做）處理壓力和創(chuàng)造性的解決問題的能力（創(chuàng)新能力）16項目經(jīng)理的權(quán)限獨立決策權(quán)自主用人權(quán)足夠的財務(wù)權(quán)17項目經(jīng)理的選拔

科學(xué)設(shè)置崗位

成立選聘機構(gòu)

規(guī)定選聘程序

制定具體管理辦法

評議法

行動測定法

評議中心法外部招聘—外部項目經(jīng)理內(nèi)部選拔—內(nèi)部項目經(jīng)理18項目經(jīng)理的培養(yǎng)實踐＋理論＋管理技能

獲取經(jīng)驗

從事多種類型的項目工作

在不同的項目中從事不同的工作

虛心向他人學(xué)習(xí)

尋求別人的反應(yīng)

自我批評總結(jié)、改正錯誤“軟技術(shù)”+“硬技術(shù)”項目團隊1920項目團隊項目團隊的概念：項目團隊是一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標而組建的協(xié)同工作的隊伍。其根本使命是在項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下,為實現(xiàn)具體項目的目標,完成具體項目所確定的各項任務(wù)而共同努力,并協(xié)調(diào)一致、有效地工作。項目團隊是一種臨時性的組織。理想的項目團隊能在既定的時間、既定的預(yù)算成本內(nèi)成功地實現(xiàn)項目的目標。21項目團隊的特征

合理的分工與協(xié)作

高度的凝聚力與民主氣氛

共同的目標22項目團隊的創(chuàng)建開始建立團隊的時機：

從項目開始的第一天

從項目計劃的制定就鼓勵團隊活動新團隊的建立：

決定需要做什么

決定需要什么樣的團隊成員

招聘團隊成員

通過團隊成員的參與制定項目計劃23團隊成員的基本要求假設(shè)你是一個會計事務(wù)所一個大的審計項目的項目經(jīng)理，你希望你的項目組成員能形成一個真正意義上的團隊，那么你在招聘項目組成員時有什么要求？基本要求：成員需具備項目工作所需要的技能成員的需要可以通過參與項目而實現(xiàn)成員應(yīng)具有與其他成員相融的個性成員應(yīng)適應(yīng)項目工作的各種約束和要求24創(chuàng)建項目團隊的原則：

有效管理寬度

權(quán)責(zé)對等

職才匹配

單一指令

效果與效率統(tǒng)一項目團隊的組成：

項目經(jīng)理

團隊隊員

項目專家

項目團隊顧問25項目團隊項目團隊的生命周期：

形成→沖突→規(guī)范→執(zhí)行→解散26案例：團隊發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劉光是一個項目經(jīng)理，他著意于建立項目團隊，他認為既然項目團隊成員有共同的目標，而且具有項目所需的技術(shù)，也愿意為項目做出自己的貢獻，那么在建立了團隊后就要充分授權(quán)，讓團隊成員獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當項目中間進來新成員時，更是亂上加亂。請問劉光應(yīng)該采用什么類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？27團隊的發(fā)展階段形成期(Forming)禮貌（Polite)沖突期(Storming)沖突（Conflict）規(guī)范期（Norming）協(xié)同（Agreement）執(zhí)行期（Performing）交付（Deliver）解散期（Adjourning）28形成期團隊缺乏共同的愿景和目的感談話存有戒心團隊成員間的信任水平較低團隊領(lǐng)導(dǎo)被視為計劃和決策制定者團隊缺乏共同工作所需的正式模式團隊成員對其他成員特有的智慧和智能一無所知團隊缺乏靈活性和適應(yīng)性士氣高昂，對團隊充滿期望29形成期的誤區(qū)及對策新人很聽領(lǐng)導(dǎo)的話，熱情也很高，沒有什么問題要解決；我對其他人也不太了解，過段時間再說吧反正團隊還要經(jīng)過動蕩期的，順其自然吧召開團隊會議來創(chuàng)造溝通的機會和場合為團隊制定發(fā)展目標并著手準備開始工作制定團隊的培訓(xùn)計劃，對團隊成員的技能進行發(fā)展提升成員的各方面的能力，接受新的工作帶來的挑戰(zhàn)制定團隊的各項規(guī)則30沖突期關(guān)于團隊目標、領(lǐng)導(dǎo)、類型和工作關(guān)系的觀念沖突溝通中經(jīng)常出現(xiàn)意見相左聚焦在個人和小組的需求領(lǐng)導(dǎo)者的威信開始下降團隊成員對現(xiàn)實感到不滿和迷惑團隊中有“小團隊”出現(xiàn)31沖突期的誤區(qū)及對策“大浪淘沙”和團隊成員一起建立共同的目標確立和維護規(guī)則鼓勵團隊成員就有爭論的問題發(fā)表自己的看法，讓大家懂得團隊中的“游戲規(guī)則”對積極的現(xiàn)象及時給予表揚和肯定，對消極的、不利于團隊發(fā)展的東西給予及時糾正，建立良好的團隊文化氛圍引導(dǎo)團隊成員正確認識成員之間的性格差異，并在團隊內(nèi)允許這種差異的存在盡快提高團隊成員的工作能力32規(guī)范期成員基本穩(wěn)定共同的愿景、目的和目標開始產(chǎn)生溝通較開放，團隊成員敢于面對問題團隊成員在確保領(lǐng)導(dǎo)作用上顯示出主動性共同工作的各種方式被測試和使用特殊的智慧、技能和方式為團隊成員所認同團隊的沖突和派系開始出現(xiàn)團隊成員的能力開始顯現(xiàn)出來團隊領(lǐng)導(dǎo)的自身缺點開始暴露出來33規(guī)范期的誤區(qū)及對策終于可以松口氣了樹立領(lǐng)導(dǎo)者的個人良好形象讓團隊成員學(xué)習(xí)良好的溝通方式消除團隊目標中的“不和諧音符”盡可能授權(quán)給團隊成員學(xué)會激勵團隊成員34執(zhí)行期明確了一個共同的愿景和目的觀念溝通相對開放信任度相對較高團隊成員分擔(dān)并接受領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任確定了共同工作的程序并動態(tài)調(diào)整高度認可每個人的才干、技能和工作風(fēng)格在共同認可的工作模式內(nèi)又有靈活性和適應(yīng)性在公認和可接受的運作模式內(nèi)持續(xù)進行團隊學(xué)習(xí)35成果期的誤區(qū)及對策被眼前的榮譽和成績沖昏了頭腦認為已經(jīng)形成了團隊的力量，哪一位成員離開也不怕一白遮百丑與團隊成員一起制定更高、更具挑戰(zhàn)性的目標設(shè)法留住團隊中的優(yōu)秀員工對團隊成員的成績及時給予積極的肯定，對已經(jīng)給下屬的承諾及時兌現(xiàn)，使團隊成員的個人價值得以體現(xiàn)保持清醒的頭腦36解散期

這是一個衰落的步驟，在這里團隊沒有認識到需要激活和創(chuàng)新，具有如下特點：缺乏激動人心的共同愿景和目的觀念信任和相互尊重和開放的溝通都開始褪減工作的程序開始變得低效團隊的思想和變化被限制在現(xiàn)有的參照標

準范圍內(nèi)有些團隊成員個人的發(fā)展速度遠遠超過團隊的發(fā)展速度37解散期的誤區(qū)及對策怨天尤人重新界定或制訂一個新的團隊目標重新調(diào)整團隊的結(jié)構(gòu)和工作程序消除積弊38項目團隊

項目團隊各階段的相互關(guān)系階段人際關(guān)系團隊行為模式團隊工作任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)形成包容性防衛(wèi)意識、測試邊界、禮貌關(guān)注于共性、項目指導(dǎo)、項目介紹指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：依賴團隊領(lǐng)導(dǎo)、建立共同目標、工作模式、團隊邊界沖突沖突建立團隊運作規(guī)則和秩序、沖突、敵意、尋找權(quán)威明確決策過程、權(quán)力和影響力問題出現(xiàn)影響型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：明確成員角色、建立信息交流模式、在內(nèi)部解決沖突和問題規(guī)范相互影響合作團隊凝聚、共享信息、敵意減少、開放交流開放和職能性的工作關(guān)系、共享責(zé)任、建立團隊和諧參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：成員為項目目標共同努力、分享領(lǐng)導(dǎo)意識、建立影響力和權(quán)力執(zhí)行信任高效成長、協(xié)作、共享權(quán)力、相互依賴、自由交流高效、創(chuàng)造力、分享事情的處理權(quán)、評估團隊成員的表現(xiàn)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：團隊成員很開放、并愿意互相幫助解散分別分別迫近、有失落感、有成就感一般表現(xiàn)更加體現(xiàn)相互間的幫助39項目團隊的任務(wù)和目標

規(guī)劃與實施項目方案

進行績效管理

提高能力與績效

進行團隊外界管理、與外界取得協(xié)調(diào)

幫助或影響更高層的決策40項目團隊的精神項目團隊的精神：

成員對團隊有強烈的歸屬感和一體感；

團隊是個有機整體；

團隊成員對團隊事務(wù)全方位投入增強團隊精神的方法：

營造相互信任的組織氛圍；

建立有效的溝通機制；

進行人性化管理413、2項目團隊項目團隊的文化：

團隊精神

團隊價值觀

團隊目標

團隊道德

團隊制度

團隊禮儀高績效團隊的文化：

具有共同的項目愿景

優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)

有效的團隊成員

充分的溝通423、2項目團隊團隊績效的影響因素：

領(lǐng)導(dǎo)不力

目標不明

缺乏溝通

職責(zé)不清

激勵不足

規(guī)章不全43虛擬項目團隊管理虛擬項目團隊是指一群跨越空間、跨越時區(qū)和組織邊界的人們通過先進的通訊和信息技術(shù),為了實現(xiàn)共同的目標而在有限的時間范圍內(nèi)協(xié)同工作的團隊。虛擬團隊的優(yōu)勢：人才優(yōu)勢、信息優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、效率優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢

44虛擬團隊的構(gòu)建45項目人力資源管理的過程項目人力資源管理的過程：項目人力資源管理組織計劃編制人員獲取團隊建設(shè)什么時間需要哪種人力資源確定所需人員培養(yǎng)成員能力、促進相互作用46《西游記》中的“項目團隊管理”

在《西游記》中，唐僧師徒四人歷經(jīng)千難萬險，從“東土大唐”出發(fā)，最終完成“西天取經(jīng)”的任務(wù)。從項目管理的眼光來看，這本身就是一個項目的實施過程，也符合項目的一般特征，即“特定性”(項目任務(wù)為“西天取經(jīng)”，項目交付物為“佛經(jīng)”)和“過程性”(完成取經(jīng)任務(wù)，提交項目交付物——“佛經(jīng)”之后，該項目即宣告結(jié)束)。任務(wù)完成過程中的其他要素也很齊全：包括項目交付物的“受益人”(唐朝皇帝)、項目的“資助人”(如來佛祖)、項目實施過程中的支持保障體系(各位神仙)等。

47《西游記》中的“項目團隊管理”《西游記》中的“項目團隊”也很符合項目團隊的一般特征：唐僧師徒四人構(gòu)成了項目實施團隊，其團隊成員有著不同背景、能力和性格特征;而唐僧這位團隊領(lǐng)導(dǎo)人也面臨著許多項目經(jīng)理