管理學(xué)原理自考第二篇計劃目標(biāo)預(yù)測決策戰(zhàn)略

一、耐克公司的創(chuàng)立菲爾·奈特是一位技術(shù)平庸的參加1英里賽跑的運動員，他的最好成績是4分13秒，沒有進(jìn)入世界級運動員的行列。但他50年代末在俄勒岡大學(xué)受到著名教練比爾·鮑爾曼的訓(xùn)練。鮑爾曼在50年代，由于他年復(fù)一年地獲得破世界記錄的長跑冠軍，使俄勒岡州尤金市名揚于世。他不斷地試穿各種運動鞋，他的觀點是，跑鞋重量輕一盎司，也會對贏得比賽產(chǎn)生極好的效果。在斯坦福大學(xué)攻讀工商管理碩士期間，菲爾寫了一篇論文，指出日本人能夠以他們制造照相機的方式制造運動鞋。1960年獲學(xué)位后，奈特前往日本，到奧尼楚卡公司申請在美國銷售泰格爾跑鞋的資格?；氐矫绹鴷r，他把該公司制作的鞋的樣品帶給了鮑爾曼。1964年，奈特和鮑爾曼開始合伙。他們每人拿出500美元，組成布盧里幫制鞋公司，為泰格爾跑鞋生產(chǎn)鞋底。他們把成品放在奈特岳父家的地窖里，頭一年他們銷售了價值8000美元的進(jìn)口鞋。白天，奈特在庫拍利布蘭德公司做會計，夜晚和周末，他沿街兜售運動鞋，大多數(shù)賣給了中學(xué)的體育隊。最后，在1972年，奈特和鮑爾曼終于自己發(fā)明出一種鞋，并決定自己制造。他們把制作任務(wù)承包給勞動力廉價的亞洲工廠，并給這種鞋取名叫耐克，這是依照希臘勝利之神的名字而取的。同時他們還發(fā)明出一種獨特標(biāo)志Swoosh（意為“嗖的一聲”），它極為醒目、獨特，每件耐克公司制品上都有這種標(biāo)記。在1972年俄勒岡州尤金市運動會預(yù)選賽期間，耐克鞋在競賽中首次亮相。被說服穿用這種新鞋的馬拉松運動員獲得第四名到第七名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的運動員則在預(yù)選賽中獲前三名。1975年一個星期天的早晨，鮑爾曼在烘烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種丙烷橡膠。制成一種新型鞋底，這種“華夫餅干”式的鞋底上的小橡膠圓釘，使它比市場上流行的其他鞋底的彈性更強。這種產(chǎn)品革新——看上去很簡單一一最先成就了奈特和鮑爾曼的事業(yè).耐克公司以阿迪達(dá)斯公司的制品為模型進(jìn)行仿造，結(jié)果，仿造者戰(zhàn)勝了發(fā)明者。二、耐克公司的進(jìn)攻實踐證明，鮑爾曼發(fā)明的“華夫餅干”鞋底大受運動員歡迎。因而，隨市場行情轉(zhuǎn)好，這種鞋底在1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元，而這前一年的銷售額為830萬美元，1972年僅為200萬美元。耐克公司由于精心研究和開發(fā)新樣式鞋的工作而在制鞋業(yè)中處于領(lǐng)先地位。到70年代末，耐克公司的研究和開發(fā)部門雇用的研究人員將近100名。公司生產(chǎn)出140多種不同式樣的產(chǎn)品，其中某些產(chǎn)品是市場上最新穎和工藝最先進(jìn)的，這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計劃、性別和不同技術(shù)水平而設(shè)計的。到70年代末和80年代初，市場對耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的8000個百貨商店、體育用品商店和鞋店經(jīng)銷人中的60％都提前訂貨，并常常為貨物到手等待半年之久。這給耐克公司的生產(chǎn)計劃和存貨費用計劃的完成提供了極大的方便。耐克公司銷售額在1976年為1400萬美元，僅半年后便上升到6.4億美元。耐克公司的市場份額為33％，為市場占有率之首。兩年之后，它更遙遙領(lǐng)先，其市場份額已達(dá)近50％。阿迪達(dá)斯公司的市場份額則減少了，不僅大大低于耐克公司，而且像布魯克公司和新巴蘭斯公司這樣的美國公司也成為使它擔(dān)憂的對手。在1982年1月4日出版的《福布斯》中的，“美國產(chǎn)業(yè)年度報告”把耐克公司評為過去村年中贏利最多的公司，位居全行業(yè)之首。

三、耐克公司獲得成功的因素耐克公司擊敗了所有對手，包括到那時為止占統(tǒng)治地位的阿迪達(dá)斯公司。耐克公司的成功，揭開了阿迪達(dá)斯公司、彪馬公司和泰格爾公司等這些外國制造商常勝不衰的神秘性。通過充分發(fā)揮潛力，耐克公司生產(chǎn)出比阿迪達(dá)斯公司種類更多的產(chǎn)品，開創(chuàng)了鞋型千姿百態(tài)的先河。生產(chǎn)范圍太寬也許會出現(xiàn)許多麻煩，也可能由于生產(chǎn)范圍過大而損害生產(chǎn)效率，從而使成本大大增加。許多人善意地建議公司縮小生產(chǎn)范圍，砍掉那些不過硬的產(chǎn)品，集中人力物力和注意力，爭取在競爭中獲勝。在這里我們可以看到耐克公司并未采取這種對策，然而它卻成為70年代最成功的公司之一，很顯然，它的經(jīng)營策略與阿迪達(dá)斯不同。什么是具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品組合呢？雖然耐克公司也許違背了某些產(chǎn)品組合觀念，然而讓我們看看它是怎樣違背和以什么為代價的。通過提供風(fēng)格各異、價格不同和多種用途的產(chǎn)品，耐克公司吸引了各種各樣的跑步者，使他們感到耐克公司是提供品種最全的跑鞋制造商。數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有這種觀念，這在一個飛速發(fā)展的行業(yè)里，是一個很吸引人的形象。而且，在急速膨脹的市場上，耐克公司發(fā)現(xiàn)它能以其種類繁多的產(chǎn)品開拓最寬廣的高層。它可以把鞋賣給變通零售商，例如，百貨商店和鞋店，也可以繼續(xù)與特種跑鞋店做生意。甚至由于公司能供應(yīng)各種型號和樣式的鞋——不同類型的零售店可得到同樣式的鞋，這便各得其所，其樂融融，因此，該公司是惟一能適當(dāng)關(guān)照銷售某些耐克鞋的廉價商店的公司。型號繁多、每種產(chǎn)品生產(chǎn)最小，一般會使生產(chǎn)成本增加。但對耐克公司來說，這也許不是一個大問題。生產(chǎn)鞋的大部分任務(wù)承包出去了——約85%承包給國外的工廠，大多數(shù)是遠(yuǎn)東地區(qū)的工廠。由于許多外國工廠按照合同生產(chǎn)部分產(chǎn)品，因而，各種產(chǎn)品生產(chǎn)量小對耐克公司來說是一個無足輕重的經(jīng)濟(jì)障礙。很早以前，耐克公司就開始重視研究開發(fā)和技術(shù)革新工作，公司致力于尋求更輕、更軟的跑鞋，并使之既對穿用者有保持性，也給運動員——世界級運動員或業(yè)余愛好者——提供跑鞋工藝所能制作的最先進(jìn)產(chǎn)品。耐克公司重視研究和開發(fā)新產(chǎn)品，突出地表現(xiàn)在它雇用了將近100名研究人員，專門從事研究工作，其中許多人具有生物力學(xué)、實驗生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計學(xué)、化學(xué)和各種相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)位。公司還聘請了研究委員會和顧客委員會，其中有教練員、運動員、設(shè)備經(jīng)營人、足病醫(yī)生和整形大夫，他們定期與公司見面，審核各種設(shè)計方案、材料和改進(jìn)運動鞋的設(shè)想。其具體活動有對運動中的人體進(jìn)行高速攝影分析、運動員踏車的情況分析、有計劃地讓300多運動員進(jìn)行耐克實驗，以及試驗和開發(fā)新型跑鞋和改進(jìn)原有跑鞋和材料。1980年用于產(chǎn)品研究、開發(fā)和試驗方面的費用約為250萬美元，1981年的預(yù)算將近400萬美元。對于鞋子這樣非常普通的物品，進(jìn)行如此重大的研究和開發(fā)工作，可謂是空前絕后了。在經(jīng)營策略上，耐克公司沒有多少標(biāo)新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達(dá)斯公司幾十年前樹立起來的制鞋業(yè)公認(rèn)的成功市場策略。這些策略主要是：集中力量試驗和開發(fā)更好的跑鞋；為吸引鞋市上各方面的消費者而擴(kuò)大生產(chǎn)線；發(fā)明出印在全部產(chǎn)品上的、可被立刻辨認(rèn)出來的明顯標(biāo)志；利用著名運動員和重大體育比賽展示產(chǎn)品的使用情況。甚至把大部分生產(chǎn)任務(wù)承包給成本低的國外加工廠，也不單是耐克公司一家這樣做的。但耐克公司運用這些早已被證明行之有效的經(jīng)營技巧可謂得心應(yīng)手，比它的任何對手，甚至阿迪達(dá)斯公司運用得更好和更有攻勢。

耐克公司獲得成功，主要不是由于它對銷售工作進(jìn)行了革新研究，或由于它發(fā)現(xiàn)了任何人都沒看到的銷售機會，抑或比那些運氣不佳的對手在推銷和廣告宣傳方面投入了更多的資金。耐克公司成功的關(guān)鍵因素是卓有成效的仿效。最后，我們可以看到所謂市場優(yōu)勢和在市場上占居第一位是多么脆弱。任何公司，不論在市場是否占據(jù)領(lǐng)先地位，都不能依賴它的名聲而無視發(fā)展變化著的外部環(huán)境和強大對手的攻勢。阿迪達(dá)斯公司曾在制鞋業(yè)居于領(lǐng)先地位，正像國際商用公司在計算機行業(yè)中的地位一樣。但阿迪達(dá)斯公司放松了警惕，從而在關(guān)鍵時刻攻勢變?nèi)趿恕?/p>

虛擬營銷是一種克服資源缺乏的劣勢的現(xiàn)代營銷模式，其精髓是將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化。

美國耐克的發(fā)展是“虛擬營銷”成功的典范。

現(xiàn)在這家公司的美國總部實際上什么都不生產(chǎn)，他們早已將做鞋的業(yè)務(wù)，以合同承包加工返銷的方式轉(zhuǎn)向一些低工資國家，而總公司則只控制產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)、推廣和市場營銷。耐克公司這么做的科學(xué)之處就在于，合理區(qū)分并識別出制鞋行業(yè)獲得成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)與非關(guān)鍵業(yè)務(wù)，即高檔球鞋行業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是真正創(chuàng)造大量價值的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計和營銷組織管理，而不是相對簡單的制造環(huán)節(jié)。針對這一狀況，耐克公司做出了外包（虛擬非核心業(yè)務(wù)）加工制造的決策，而集中主要的財力、物力、人力投入到創(chuàng)造和積蓄完成核心業(yè)務(wù)所必須的產(chǎn)品設(shè)計和營銷管理方面。如耐克公司不需要購進(jìn)原材料，不需要龐大的運輸隊伍，也沒有廠房、生產(chǎn)線和生產(chǎn)工人這些“實”，而其自身價值就在其品牌、設(shè)計能力、合理的市場定位以及廣闊的營銷網(wǎng)絡(luò)等“虛”。這種虛擬經(jīng)營使本部人員構(gòu)成非常簡單，支出也相對減少，這樣公司就能集中精力關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷等方面的問題，及時收集市場信息，及時將它反映在產(chǎn)品設(shè)計上，然后快速生產(chǎn)上市。

在推行虛擬經(jīng)營的企業(yè)看來，傳統(tǒng)企業(yè)所具有的相當(dāng)規(guī)模的資源，如廠房設(shè)備等實物資產(chǎn)，從某種角度上來講顯得并不是很重要，因為實物都會折舊，甚至還可能成為企業(yè)負(fù)擔(dān)，所以，企業(yè)的生產(chǎn)通過外部采購、遠(yuǎn)程合作等方式交給市場上更為合適的企業(yè)去完成，也可能是市場致勝的法寶之一。第二篇計劃工作第四章計劃工作概述為什么不做計劃?變化太快，計劃跟不上變化快；計劃完成不了；有計劃太約束，不自由；沒有時間做計劃；計劃沒有用；不知道如何做計劃。正因為有變化才需要做計劃；有了計劃才知道有問題；計劃保證我們首先做好重要的事；不做計劃不知如何利用時間；計劃用沒有用、怎么做，做了才知道。計劃是管理的首要職能。首先，計劃從明確目標(biāo)著手為實現(xiàn)組織目標(biāo)提供了保障。其次，計劃還通過優(yōu)化資源配置保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。再次，計劃通過規(guī)劃、政策、程序等的制定保證著組織目標(biāo)的實現(xiàn)。廣義的計劃工作是指管理者制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的過程。制定計劃執(zhí)行計劃檢查計劃廣義概念狹義的計劃工作是指管理者事先對未來應(yīng)采取的行動所作的謀劃和安排。狹義制定計劃計劃文書的構(gòu)成部分內(nèi)容說明1、計劃導(dǎo)入（1）封面計劃書的臉面，應(yīng)充滿魅力（2）前言表明計劃者的動機及計劃者的態(tài)度（3）目錄計劃書的目錄2、計劃概要（4）計劃概要概述計劃書的整體思路與內(nèi)容3、計劃背景（5）現(xiàn)狀分析明確計劃的出發(fā)點，說明計劃的必要性及其前提4、計劃意圖（6）目的、目標(biāo)設(shè)定確定計劃的目的、目標(biāo)，說明計劃的意義5、計劃方針（7）概念的形成明確計劃的方向、原則，規(guī)定計劃的內(nèi)容6、計劃構(gòu)想（8）確定實施策略的結(jié)構(gòu)明確計劃實施的結(jié)構(gòu)及其組織保證，提高計劃的效果（9）具體實施計劃計劃的具體內(nèi)容，將實現(xiàn)目標(biāo)的方法具體化7、計劃設(shè)計（10）確定實施計劃實施計劃所需時間、費用、售貨員及其他資源；預(yù)測計劃可能獲得的效果8、附錄（11）參考資料附加的與計劃相關(guān)的資料，增加計劃的可信度新商品計劃書1、形成商品的概念：（1）命名；（2）包裝、設(shè)計。2、目標(biāo)市場（使用者、購買者、推薦者等）3、競爭商品：（1）競爭商品；（2）類似商品。4、本企業(yè)商品的市場定位5、顧客化基本戰(zhàn)略（顧客計算機信息系統(tǒng)）6、產(chǎn)品制造方法（產(chǎn)品圖紙、基本功能、安全性等）7、產(chǎn)品用途（使用場所、使用機會、使用方法）8、渠道（1）營銷渠道；（2）維修服務(wù)。9、市場導(dǎo)入策略：（1）銷售促進(jìn)策略；（2）市場導(dǎo)入手段，等等。10、廣告計劃（廣告活動計劃）11、價格（關(guān)于成本、價格等）12、開發(fā)推進(jìn)（設(shè)計、試制、原材料等）。進(jìn)入市場計劃書1、主要商品（1）對象商品的概要；（2）商品群展開2、目前市場狀況（1）所售商品分析；（2）銷售狀況分析。3、今后的方針與安排4、商品對象（目標(biāo)）（1）商品××目標(biāo)；（2）商品××市場。5、分銷渠道分析6、進(jìn)入市場所存在的問題7、廣告宣傳計劃8、營業(yè)系統(tǒng)9、個別工具的設(shè)計案（1）樣品方案；（2）價格表促銷活動計劃書（店內(nèi)促銷）1、計劃的名稱：（1）活動名稱（2）副標(biāo)題2、計劃的目的（銷售促進(jìn)等）3、計劃的主題（活動主題）4、對象商品5、計劃的內(nèi)容（如：贈品種類、贈品的贈送方法）6、計劃的對象（目標(biāo)顧客）7、計劃的目標(biāo)（來店客人數(shù)、促銷期間銷售量等）8、促銷場所（店內(nèi)）9、促銷時間10、店內(nèi)裝飾11、制品種類（廣告?zhèn)鲉?、POP、卡片等）12、通知方法（廣告等）13、運營計劃：（1）店內(nèi)任務(wù)安排（2）與以往計劃的區(qū)別14、計劃的效果（顧客數(shù)、銷量以外的預(yù)期效果）會議計劃書1、計劃的名稱2、計劃的目的3、計劃的主題4、計劃的內(nèi)容：（1）整個會議（2）個別計劃5、會議的目標(biāo)人員及人數(shù)6、會議場所7、會議日期8、會場設(shè)計：（1）會場設(shè)計（2）個別展示（3）展示品準(zhǔn)備9、制品種類（廣告、節(jié)目單、民意測驗等）10、宣傳方法11、運營計劃：（1）任務(wù)分配（報名、進(jìn)行、閉會）（2）人員計劃12、計劃的效果（費用計劃、預(yù)想效果等）13、相關(guān)者一覽表（主辦者、協(xié)辦者等）“美味”飲食店商業(yè)環(huán)境調(diào)查計劃書封面目錄結(jié)論概要開設(shè)飲食店的場所、條件；營銷戰(zhàn)略觀點；實際運營觀點；開店后的計劃。1、前言：前提條件和條件設(shè)定；調(diào)查分析方法；本報告構(gòu)成概要2、物品概要3、都市條件：位置、區(qū)域；人口遷移；收入水平；城市規(guī)模；飲食市場；市場前景。4、開設(shè)條件：場所條件、位置、環(huán)境、道路及交通5、商業(yè)環(huán)境條件：商業(yè)范圍設(shè)定；商業(yè)范圍人口；商業(yè)范圍內(nèi)商業(yè)設(shè)施；競爭狀況；未來狀況；商業(yè)環(huán)境條件概要。6、結(jié)論：各條件的概念；對所有條件的判定；店鋪提案；潛在月銷售額測算7、資料集：周邊環(huán)境圖示；周邊競爭圖示；城市關(guān)系圖示；商業(yè)范圍內(nèi)人口資料。計劃工作的內(nèi)容內(nèi)容WHATWHYWHENWHOHOWWHEREWhat-----具體任務(wù)、要求

“做什么？”即明確一個時期的具體任務(wù)和要求。例如，生產(chǎn)計劃要確定生產(chǎn)那些產(chǎn)品，生產(chǎn)多少，生產(chǎn)進(jìn)度，等等。Where-----空間布局

“何地做？”即規(guī)定計劃的實施地點，了解計劃實施的環(huán)境條件和限制條件。Why-----宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略“為什么做？”即明確計劃的原因和目的，或者說是宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略。When----時間進(jìn)度“何時做？”即規(guī)定計劃中各項工作的起始時間和完成時間。Who------明確職責(zé)

“誰去做？”即明確實施計劃的部門或人員。例如，新產(chǎn)品開發(fā)，既要確定主要部門，又要確定協(xié)助部門，等等。How-----政策、程序、規(guī)則“如何做？”即明確實現(xiàn)計劃的措施，以及相應(yīng)的政策和規(guī)則，對組織資源進(jìn)行合理的預(yù)算、分配和使用，等等。

1、計劃工作：即制定計劃，就是根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，權(quán)衡客觀需要和主觀可能，通過科學(xué)的預(yù)測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的方法。

2、5W1H：做什么、為什么做、何時做、何地做、何人做、如何做。1、目的性

每一個計劃及其派生計劃都是旨在促使組織使命、戰(zhàn)略和目標(biāo)實現(xiàn)。計劃工作是最明白的顯示出管理的基本特征的主要職能活動目的性，是生物界和人類社會普遍具有的一種性質(zhì)。例如生物的進(jìn)化，就顯出一種目的性。而人類社會中，目的性則表現(xiàn)為有意識的活動。計劃的性質(zhì)決定著，計劃必須設(shè)定一個目標(biāo)，必須在管理工作中居于領(lǐng)先地位。計劃目標(biāo)和如何實現(xiàn)目標(biāo)什么樣的組織結(jié)構(gòu)組織需要什么樣的職工，何時需要怎樣最有效的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)職工提供控制標(biāo)準(zhǔn)人員配備領(lǐng)導(dǎo)控制解決2、主導(dǎo)性管理者進(jìn)行其他職能工作旨在促使計劃實現(xiàn)，計劃理應(yīng)在其他工作之前進(jìn)行，居于主導(dǎo)地位計劃工作的核心是決策制定計劃是各級主管人員的一個共同職責(zé)。各級管理人員所制定的計劃的范圍、內(nèi)容不同而異。高層管理人員制定組織的總體計劃，把握全局方向和目標(biāo)；中層管理人員制定部門計劃，諸如財務(wù)計劃、市場計劃、人事計劃等，確定在整體目標(biāo)實現(xiàn)過程中，各部門自身的具體目標(biāo)；而基層管理人員則要制定具體的作業(yè)計劃，以配合生產(chǎn)計劃的最終實現(xiàn)。

3、普遍性4、經(jīng)濟(jì)性（效率性）簡單講就是在資源一定的情況下投入產(chǎn)出的比例，如何使方案產(chǎn)生最大的效益。計劃的效率是指從組織目標(biāo)所作貢獻(xiàn)中扣除制定和執(zhí)行計劃所需要費用及其他因素后的總額。計劃的效率除了人財物等有形物，還在滿意度等無形物有體驗。

3、計劃工作的基本特征：

1.目的性2.主導(dǎo)性3.普遍性4.經(jīng)濟(jì)性

4、計劃工作的意義：

1.彌補不肯定性和變化帶來的問題

2.有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)

3.有利于更經(jīng)濟(jì)的進(jìn)行管理

4.有利于控制計劃的類型1、按企業(yè)職能：生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、供應(yīng)計劃、勞資計劃、安全計劃、人員培訓(xùn)計劃2、按涉及范圍：上層管理計劃、中層管理計劃、基層管理計劃3、按內(nèi)容：專項（專題）劃、綜合計劃4、按所涉及時間：長期、中期、短期計劃（如何銜接、協(xié)調(diào)）5、按表現(xiàn)形式：重點掌握，見下頁5、計劃按表現(xiàn)形式分類：1.目的或使命2.目標(biāo)3.戰(zhàn)略4.政策5.程序6.規(guī)則7.規(guī)劃8.預(yù)算計劃的表現(xiàn)形式與層次目的使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策規(guī)則：最簡單形式的計劃程序規(guī)劃：一項綜合性的計劃預(yù)算：數(shù)字化的計劃具體抽象（1）目的或使命（宗旨）宗旨描述組織的價值觀、組織的抱負(fù)和組織存在的原因。宗旨就是著重表明社會對該組織的基本要求、組織的基本作用和根本任務(wù)的計劃。宗旨對組織的各項任務(wù)只作最一般的表述，其重點是明確組織是干什么的、應(yīng)該干什么和最終要達(dá)到的目的是什么。宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算具體抽象[WaltDisney公司的使命陳述]

[使命Mission]給千百萬人帶來歡樂。

[遠(yuǎn)景Vision]建造迪斯尼樂園——根據(jù)我們的想象，而不是工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（1960年代）。

[動力Slogan]——弘揚和宣傳健康向上的美國文化；——永遠(yuǎn)保持迪斯尼公司的神奇形象；——創(chuàng)新、夢想、想象；——不許悲觀失望；——對工作充滿熱情、細(xì)致入微，持之以恒。一些跨國公司的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)[福特公司Ford]使汽車大眾化（1907年）“要為廣大老百姓提供一種價格低廉的汽車，所有收入不多的人能擁有1輛，駕駛著它，和家人一起享受在廣闊天地里馳騁的快樂”[通用電器GE]不斷提高競爭力，爭取在所有我們參加的市場中名列前茅；徹底改革我們的公司，使公司象小公司一樣快捷、靈敏。[SONY公司]弘揚日本文化，提高國家地位；作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事；鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力。[美國一聯(lián)邦監(jiān)獄]為維護(hù)社會安全和人權(quán)而將罪犯限制在控制的環(huán)境中；為罪犯成為守法的公民而為它們提供工作和自我發(fā)展的機會。宗旨是一個組織最基本的目的，它需要通過目標(biāo)的具體化才能成為行動的指南。目標(biāo)是指一個組織在未來一段時間內(nèi)要實現(xiàn)的預(yù)期成果。

（2）目標(biāo)宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算具體抽象戰(zhàn)略是著重為實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的途徑，主要指出組織活動方向、工作重點和資源布置優(yōu)先次序的總綱，但不確切說明怎樣完成目標(biāo)。（3）戰(zhàn)略宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算具體抽象（4）政策政策的作用是為組織建立活動的一般指南。政策是指明組織的活動范圍和方針、表明組織鼓勵什么和限制什么，以保證行動同目標(biāo)一致的計劃的一系列導(dǎo)向性規(guī)定。計劃生育：中國、俄羅斯中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)惠政策宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算具體抽象（5）程序程序：處理問題的例行方法和步驟。它是指導(dǎo)如何采取行動的工作步驟，程序一般按照例行方法和步驟的時間順序?qū)Ρ匾幕顒舆M(jìn)行排列。舉例：企業(yè)的處理訂單程序、會計部門記載往來業(yè)務(wù)的程序宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算具體抽象（6）規(guī)則規(guī)則通常是一種簡單形式的計劃，它為組織的具體工作作出一系列限制和規(guī)定，詳細(xì)闡明哪些是必需的行動、或者非必需的行動，并且沒有酌情處理的余地。比賽規(guī)則宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算具體抽象（7）規(guī)劃規(guī)劃是綜合性計劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源。第十二個五年規(guī)劃

宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算具體抽象（8）預(yù)算用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，是一種“數(shù)字化”的計劃。在許多公司型組織中，預(yù)算是基本的計劃工作手段，它通常是為規(guī)劃服務(wù)的，同時預(yù)算也是一種控制手段。不同的預(yù)算在精確性、詳細(xì)性和目的性上是不同的。宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算具體抽象蒙牛最佳營銷策劃:超女背后的超級營銷策劃酸酸乳超級女聲成為媒體事件營銷的經(jīng)典案例營銷創(chuàng)意獲廣告界的中國艾菲(EFFIE)金獎。運籌帷幄之中，決勝于千里之外“超級女聲”背后蒙牛酸酸甜甜的商業(yè)智慧

2004年11月，蒙牛與湖南衛(wèi)視簽定了一項詳盡的合作計劃。2005年利用30多個城市路演的形式，將路演的優(yōu)秀選手送到主場區(qū)參加比賽，隨后又在全國400多個城市展開宣傳，舉辦200多場迷你路演宣傳超級女聲，通過路演突破蒙牛酸酸乳超級女聲五大唱區(qū)的地域性，將超級女聲的影響力真正的擴(kuò)展的全中國。

案例思考為什么蒙牛會選擇這個當(dāng)時收視率僅為0.5%的超級女聲節(jié)目？為什么節(jié)目選擇在廣州、長沙、鄭州、杭州和成都進(jìn)行海選，而根本沒有考慮北京和上海這兩個中國最重要的城市？為什么蒙牛和超級女聲會選擇張含韻作為形象代言人？估量機會2004年蒙牛液態(tài)奶的銷售額是65億，酸酸乳只有7億，是蒙牛產(chǎn)品鏈上銷售額最低的，一度差點被淘汰出局。蒙牛2005年的銷售目標(biāo)是100億，把這100億分?jǐn)偟礁鱾€產(chǎn)品上，蒙牛酸酸乳必須做到25億，而25億正是上年伊利的同類產(chǎn)品伊利優(yōu)酸乳的銷售額。環(huán)境分析當(dāng)時的湖南衛(wèi)視，面臨“快樂大本營”、“玫瑰之約”等老牌娛樂節(jié)目遭遇模仿、同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重的境遇，迫切需要一個響亮的節(jié)目來鞏固自己的娛樂品牌，重現(xiàn)當(dāng)年輝煌。2004年新生的娛樂節(jié)目“超級女聲”，沒有贊助商，也沒有太多費用，沒有太大的宣傳力度。截止到年底，“超級女聲”的收視率是0.5%，在湖南衛(wèi)視的收視率排行榜上排列第八位，冠名費為2800萬。環(huán)境分析蒙牛曾委托新生代調(diào)研公司調(diào)查了2004年所有綜藝欄目的收視率。其中包括山東衛(wèi)視的“星光大道”、中央電視臺的“同一首歌”和“超級女聲”的收視率做對比。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“超級女聲”跟“同一首歌”這樣的老牌節(jié)目雖然還有一定差距，卻已經(jīng)與“星光大道”持平。關(guān)注這個節(jié)目的基本上都是年輕人，“超級女聲”的觀眾和蒙牛酸酸乳的消費群驚人地一致：都是14-17歲青春期的女孩子。確定目標(biāo)蒙牛集團(tuán)將利用湖南衛(wèi)視在中國娛樂節(jié)目中的專業(yè)和高收視率，利用2004年“超級女聲”的運作經(jīng)驗，強化蒙牛酸酸乳之青春、時尚的女性化的產(chǎn)品形象，提升產(chǎn)品的銷售量；湖南衛(wèi)視則可利用蒙牛在全國的銷售網(wǎng)絡(luò)、終端力量及全國性的宣傳，讓此活動達(dá)到最大的曝光度，吸引全國的消費者共同關(guān)注這個節(jié)目，打造一個全國性的娛樂節(jié)目。方案執(zhí)行計劃是非常具體的，蒙牛將自己將要投入的力度量化到非常具體的地步，每一個步驟都有具體數(shù)字：多少個包裝，多少張DM（直投廣告單），多少個堆頭，有多少經(jīng)銷商、分銷商、業(yè)務(wù)員等等。蒙牛把對節(jié)目的推廣理得很清楚：要花多少錢，一場一場怎么做，蒙牛的要求是什么，湖南衛(wèi)視得到的將是什么。方案選擇海選城市：廣州杭州成都長沙鄭州活動在這五個賽區(qū)分階段、分層次、分時間、有主題地進(jìn)行，讓“超級女聲”的主題層層延續(xù)。最后選出各地最優(yōu)秀的選手到長沙參加總決賽。

方案執(zhí)行為配合海選，蒙牛在進(jìn)行海選的城市周邊的100多個中小城市組織了300多場“超級女聲迷你賽”的路演，打了一場漂亮的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)。一邊進(jìn)行路演，一邊銷售產(chǎn)品。對于那些不在五大賽區(qū)，又在路演中唱得不錯的女孩子，蒙牛會出資把她們送過去參加比賽。選擇方案形象代言人：張含韻張含韻的唱功不是特別突出，可她清純、可愛、真實、天真，人氣很旺。完全是偶像派的力量。節(jié)約2分錢。車廂、燈箱、路牌廣告，各大賣場的橫幅、海報、吊旗、帷幔、價格牌、插牌、跳跳卡和各類堆頭造型上，都有張含韻可愛甜美的照片，可是在非常關(guān)鍵的產(chǎn)品包裝上，卻沒有印上她的頭像，為什么？

6、計劃工作的程序：

（循環(huán)往復(fù)）1.估量機會2.確定目標(biāo)3.確定前提條件4.確定可供選擇的方案5.評價各種方案6.選擇方案7.制訂派生計劃（派生計劃：總計劃下的分計劃）8.用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化1、估量機會。指對將來可能出現(xiàn)的，或預(yù)示的機會進(jìn)行初步分析；同時，對可能取得的成果，進(jìn)行機會成本分析。根據(jù)外部環(huán)境狀況，分析內(nèi)部各種因素，做到知己知彼，找到自己的位置。

環(huán)境掃描法指游覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設(shè)想。閱讀報刊；廣告；參加展覽會；征求意見。競爭者情報，拆開競爭對手的產(chǎn)品仔細(xì)研究。設(shè)想方案

對未來可能會是什么樣的一種連貫的思考。2、確定目標(biāo)：說明基本的方針和要達(dá)到的目標(biāo)，說明制定戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算的任務(wù)，指出工作的重點。一個組織（企業(yè)）往往有許多目標(biāo)。德魯克認(rèn)為，凡是經(jīng)營成功的企業(yè)，都會在市場、生產(chǎn)力、發(fā)明創(chuàng)造、物力和財力資源、人力資源、利潤、管理人員的行為表現(xiàn)及培養(yǎng)發(fā)展、工人的行為表現(xiàn)及社會責(zé)任等等方面，有自己的目標(biāo)。3、確定計劃的前提條件。計劃的前提：即預(yù)測執(zhí)行計劃的環(huán)境；就是計劃的假設(shè)條件；或者說，是計劃實施時的預(yù)期環(huán)境。需要預(yù)測：多大的市場？價格怎么樣？成本是多少？政治社會環(huán)境如何？等等。4、制訂可供選擇的方案。一個計劃往往有幾個可供選擇的方案。如果某一事物只有一個方法，這個方法大半是錯誤的方法。5、評價各種方案。評價各種備選方案，就是比較各個方案的利弊，根據(jù)組織的目標(biāo)對方案進(jìn)行評估。6、選擇方案。這是關(guān)鍵的一步：確定采用的方案。同時確定后備方案。7、制訂派生計劃。派生計劃是總計劃下的分計劃，總計劃要靠派生計劃來保證，派生計劃是總計劃的基礎(chǔ)。8、用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化。7、計劃工作的原理：

1.限定因素原理

2.許諾原理

3.靈活性原理

4.改變航道原理8、限定因素原理：是指在計劃工作中，越能了解和找到對達(dá)到目標(biāo)起限制性和決定性作用的因素，就越能準(zhǔn)確、客觀的選擇可行性方案。限制因素，是指妨礙組織目標(biāo)實現(xiàn)的因素，限定因素原則有時又被形象地稱作“木桶理論”，其含義是木桶能盛多少水，取決于桶壁上最短的那塊木板條。在其他因素不變時，抓住限定因素就能實現(xiàn)目標(biāo)9、許諾原理：是指任何一項計劃都是對完成某項工作所做出的許諾，許諾越大，所需的時間越長，實現(xiàn)目標(biāo)的可能性就越小。用在合理計劃期限的確定問題上，如投資回報率，任務(wù)越多（許諾越多）計劃越長，計劃成本越大，變化越多，越難以實現(xiàn)。不僅要選擇合適長短，更要注意長短結(jié)合10、靈活性原理：是指計劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來意外事件引起的損失就越小。如工期延長，器材匹配性等。如日本高鐵這個原則要求在制定計劃時必須留有余地，當(dāng)出現(xiàn)意外時，有能力改變方向而不必增加太多花銷。彈性計劃，即適應(yīng)變化的計劃11、改變航道原理：是指計劃工作為將來承諾的越多，管理者定期檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景，以及為實現(xiàn)目標(biāo)而重新制訂計劃就越重要。意指人們堅持走某一條通向未來的路，定期對所發(fā)生的事件和所期望發(fā)生的事情進(jìn)行檢查就越是重要，必要時采取措施繞道而行，這些檢查是使事情朝著某一既定的目標(biāo)發(fā)展所必需的。計劃實施

1、目標(biāo)管理法

2、甘特圖法

3、滾動計劃法

4、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)

甘特圖是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動及其進(jìn)度。二十世紀(jì)初由亨利·甘特開發(fā)的。甘特圖可直觀地表明任務(wù)計劃定在什么時候進(jìn)行和完成，并可對實際進(jìn)展與計劃要求作對比檢查。這種方法雖然簡單但卻是一種重要的作業(yè)計劃與管理工具。它能使管理者很容易搞清一項任務(wù)或項目還剩下哪些工作要做，并評估出某項工作是提前了還是拖后了或者按計劃進(jìn)行著。

甘特圖法

甘特圖的例子考試復(fù)習(xí)計劃

管理學(xué)原理電子商務(wù)大學(xué)英語1230滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。是在原計劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段固定時期（稱為滾動期），便根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結(jié)合起來。該方法主要應(yīng)用于長期計劃的制定和調(diào)整。其具體做法是用“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的辦法制定計劃。滾動計劃法圖示

本期五年計劃（2009－20013）20092010201120122013很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗根據(jù)環(huán)境變化修訂計劃計劃與實際的差異2009年實際完成情況新的五年計劃（2010－2014）20102011201220132014很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法是利用網(wǎng)絡(luò)理論，制訂計劃，并對計劃進(jìn)行評審的技術(shù)方法，最適用于復(fù)雜工作項目的管理。又稱為關(guān)鍵路線法、統(tǒng)籌法計劃評審術(shù)基本原理:首先應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖的形式來表達(dá)一項計劃中各項工作(任務(wù)、活動、工序等)的先后順序和相互關(guān)系；其次,通過計算找出計劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線；然后通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)圖選擇最優(yōu)方案,并在計劃執(zhí)行過程中進(jìn)行有效的控制監(jiān)督,保證取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

開始13b2a4b6b5a7c81天2天2天2天4天1天1天1天開始13b2a4b6b5a7c81天1天2天2天1天1天1天1天PDCA計劃循環(huán)法（戴明循環(huán)管理法）是指任何一項工作均要先有個計劃（plan），然后按照計劃的規(guī)定去執(zhí)行（do）、檢查（check）和總結(jié)（action）這個過程周而復(fù)始，不斷循環(huán)前進(jìn)，并進(jìn)一步地提高水平。執(zhí)行D計劃

PC檢查

A總結(jié)工作程序：4個階段8個步驟◆制定計劃（P）：?提出工作設(shè)想，收集有關(guān)資料，進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測，確定計劃的目標(biāo)和方針；②提出各種工作方案，并選出比較滿意和理想的方案；③編制具體的計劃，并下達(dá)執(zhí)行?！魣?zhí)行計劃（D）：

具體落實到各部門和有關(guān)人員，貫徹執(zhí)行?！魴z查計劃執(zhí)行情況（C）：

?檢查執(zhí)行情況；②發(fā)現(xiàn)問題，找出原因。◆總結(jié)處理（A）：

?提出解決問題的辦法；

②對這次解決不了的問題，要轉(zhuǎn)入下一輪工作循環(huán)中予以解決。戴明循環(huán)特點①大循環(huán)套中循環(huán)，中循環(huán)套小循環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，形成一個有機體。②每個循環(huán)都含有4個階段。③循環(huán)是螺旋式上升和發(fā)展的。④循環(huán)是綜合性的循環(huán)。第五章目標(biāo)與戰(zhàn)略

目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解。

----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！人對目標(biāo)的期望強度1、如果期望強度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?。將這一類定義為瞎想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。3、期望強度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，這一類定義為想要，但十有八九不成功！人對目標(biāo)的期望強度4、期望強度為70%-80%，確實是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠,尤其是改變自己的決心不夠，等待機遇，靠運氣成功，即使得不到也會轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失?。?、期望強度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實第99步放棄與此時的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達(dá)目的誓不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！1、目標(biāo)：目標(biāo)：是根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期成果。目標(biāo)是使命的具體化，是一個組織在一定的時間內(nèi)奮力爭取達(dá)到的所希望的未來狀況2、目標(biāo)的SMART特性：

目標(biāo)一定要具體明確Specific；可以度量或測量Measurable；可以實現(xiàn)Achievable；目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)Relevant；時間限定Timebond。定性目標(biāo)無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的。如，公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作?！臼吕?/p>

公司前臺接待員的工作職責(zé)是：第一，接轉(zhuǎn)電話。第二，來客接待。第三，信件的收發(fā)。第四，接收傳真。第五，復(fù)印。這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。關(guān)于“接轉(zhuǎn)電話”一項，公司制定的工作規(guī)范是：第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是ＸＸ公司”）。第三，周到（在分機電話人員不在座位時，準(zhǔn)確紀(jì)錄來電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。

3、目標(biāo)的性質(zhì)：1.目標(biāo)可分為突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)（領(lǐng)會判斷）2.目標(biāo)的縱向性（即目標(biāo)是分層次的）3.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化4.目標(biāo)的多樣性5.目標(biāo)的時間性（長期，短期）6.目標(biāo)的可考核性（定性/模糊，定量）組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)Goal多個具體目標(biāo)Objectives（分公司）部門目標(biāo)組織成員個人的目標(biāo)目標(biāo)的層次體系高層管理人員中層管理人員基層管理人員企業(yè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系包裝設(shè)計規(guī)劃銷售規(guī)劃廣告與推銷規(guī)劃廣告實施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想產(chǎn)品研究規(guī)劃生產(chǎn)工程規(guī)劃制造規(guī)劃分配和倉庫儲存規(guī)劃市場調(diào)查規(guī)劃招聘推銷員規(guī)劃推銷員培訓(xùn)規(guī)劃開展銷售規(guī)劃4、目標(biāo)的作用：1.為管理工作指明方向為使目標(biāo)方向明確，要盡量簡化。簡化是制定目標(biāo)的一條原則2.激勵作用目標(biāo)及立體現(xiàn)在：個人有目標(biāo)才能調(diào)動起案例，創(chuàng)佳績；個人在達(dá)到目標(biāo)后才會有成就感和滿意感要使目標(biāo)對成員產(chǎn)生激勵作用，一要符合需要，二要有挑戰(zhàn)性目標(biāo)要賦予挑戰(zhàn)性是制定目標(biāo)又一原則3.凝聚作用當(dāng)組織目標(biāo)充分體現(xiàn)成員的共同利益，就能極大激發(fā)成員的熱情獻(xiàn)身精神和創(chuàng)造力。目標(biāo)的潛在沖突是消弱凝聚力的主因。使組織目標(biāo)與群體或成員個人目標(biāo)之間取得和諧是制定目標(biāo)又一原則4.是考核管理人員和員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)本身是可考核的是制定目標(biāo)又一原則例：由于過去幾年利潤的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤，所以，只接受利潤高的項目。公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤。例：雖然營銷副總計劃主推產(chǎn)品Ａ，但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度，相比產(chǎn)品B既容易操作，又保證了利潤。銷售總監(jiān)傾向于項目B。所以，近期一直在督促產(chǎn)品B的銷售。

例：區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品C容易回款，獎金好拿，容易調(diào)動銷售代表積極性。

區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品C。

最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。

因此，制定部門目標(biāo)時，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共同前進(jìn)的團(tuán)隊——團(tuán)隊的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理（ManagementByObjectives,縮寫為MBO）是美國管理學(xué)家德魯克于1954年《管理的實踐》提出的。在我國伴隨著質(zhì)量體系而推廣

5、目標(biāo)管理：是指組織的最高管理層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門管理人員以至每個員工根據(jù)上級指定的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。（是讓組織的管理人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成目標(biāo)的一種管理制度或方法。）目標(biāo)管理的內(nèi)涵創(chuàng)始人——彼得·德魯克（1954）

設(shè)定目標(biāo)實現(xiàn)目標(biāo)剝洋蔥圖目標(biāo)管理的特點目標(biāo)管理是參與管理的一種形式（實現(xiàn)者也是制定者）強調(diào)“自我控制”（目標(biāo)管理的主旨在于用自我控制代替壓制性管理）促使下放權(quán)力（有助于協(xié)調(diào)集權(quán)與分權(quán)的矛盾）注重成果第一的方針（完善考核體系，破除印象等定性因素）（力求組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的密切結(jié)合）

6、目標(biāo)管理的基本過程：

1.建立一套完整的目標(biāo)體系（目的-手段）

2.組織實施（管理者權(quán)力下放，從事綜合管理、指導(dǎo)協(xié)調(diào)等，執(zhí)行者自我控制）

3.檢查和評價（期限，定期，獎懲）循環(huán)7、目標(biāo)管理的局限性：1.對目標(biāo)管理的原理和方法宣傳的不夠2.沒有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的管理人員講清楚3.目標(biāo)難以確定（1、可考核的目標(biāo)、2、統(tǒng)計管理者目標(biāo)具有相同緊張和費力的程度）4.目標(biāo)一般是短期的5.不靈活的危險佳華公司是一家主要從事生物制藥的高新技術(shù)企業(yè)，總部在北京。隨著公司的發(fā)展，實力與規(guī)模明顯上了一個臺階，在同行業(yè)中獨樹一幟。但管理層卻非常清醒地認(rèn)識到，公司規(guī)模的壯大，公司管理水平也要能夠同步跟上。為了提高公司的管理水平，公司決定實施目標(biāo)管理。按照公司發(fā)展計劃，總公司2003年的利潤總目標(biāo)定為1.2億元，這是根據(jù)總公司研究發(fā)展中心的專家分析的結(jié)果，2003年出現(xiàn)市場行情較好的可能性小于10%，因此建議公司確定2003年目標(biāo)時可以與2002年實現(xiàn)的利潤持平或略有提高。佳華公司的目標(biāo)管理但是，從2003年4、5月份開始，全國的SARS疫情擴(kuò)散并蔓延，對血清蛋白等藥物的需求急速增加，整個公司加班加點趕制生產(chǎn)，其結(jié)果是，在7月份疫情減弱之后，公司的利潤已達(dá)到8000萬元。與此同時，公司新的利潤指標(biāo)下來了，要求公司2003年全年要完成1.4億的利潤指標(biāo)。這樣，原本差不多完成全年利潤指標(biāo)的員工們想不通了。小張是公司的銷售經(jīng)理，他認(rèn)為，公司調(diào)整目標(biāo)，工作作風(fēng)太不嚴(yán)肅了。如果今年沒有出這一波大行情，如果今年上半年只完成2000萬元的指標(biāo)，公司是否也會相應(yīng)地向下調(diào)整指標(biāo)呢?但沒想到利潤指標(biāo)也是可以隨意調(diào)整的?！毙⊥跏枪镜呢攧?wù)部經(jīng)理，是名牌大學(xué)畢業(yè)的管理學(xué)碩士。他認(rèn)為：“管理學(xué)泰斗哈羅德·孔茨在其編著的《管理學(xué)》中指出，‘如果目標(biāo)經(jīng)常改動，就說明它不是經(jīng)過深思熟慮和周密計劃的結(jié)果，那么這樣的目標(biāo)是沒有意義的。’”因此，他對公司的具體做法也抱有疑義。對于這些看法，公司的解釋是，制定1.4億元利潤指標(biāo)的依據(jù)是，1.2億元的年指標(biāo)就相當(dāng)每月1000萬元的月指標(biāo)，盡管上半年已經(jīng)完成了8000萬元的實際業(yè)績，但下半年仍需要根據(jù)計劃，完成6個月，每個月1000萬元的指標(biāo)，因此全年指標(biāo)需要調(diào)整為1.4億元。若不進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整的話，公司員工下半年將可能會無所事事。公司的孫經(jīng)理也引用哈羅德·孔茨的觀點來為自己的做法辯護(hù)“計劃工作的前提條件已經(jīng)發(fā)生了變化或政策已經(jīng)改變的情況下，如果期望一位管理人員為已經(jīng)過時的目標(biāo)去努力奮斗，那也是愚蠢的?！惫驹陔p方意見明顯相左的情況下，只好請華勝管理咨詢公司根據(jù)公司的實際情況，提出更為有效的方法。討論題：1.公司調(diào)整利潤指標(biāo)的解釋是否合理?2.如果你是華勝管理咨詢公司的人員，你能否提出更為有效的方法來解決這個矛盾？在一個孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。猴子爬到一棵大樹上不下來。獅子就圍著大樹轉(zhuǎn)圈，不走。于是猴子說：獅大哥，你別轉(zhuǎn)了，轉(zhuǎn)多長時間我也不下來，你從這兒一直向東走，有一條小河，河對岸什么好吃的動物都有。獅子想了一想，向東走去。過了一會兒，獅子又回來了，說：猴子，那條河我過不去。猴子說，我告訴你的是戰(zhàn)略，怎樣過河，那是運作的問題，這不是我的事了。－－中國的“比爾·蓋茨”史玉柱巨人集團(tuán)擴(kuò)張之路1989年史玉柱用自己研制的M6401桌面排版印刷系統(tǒng)賺來了人生第一桶金。初試成功的史玉柱在1990年又拿出了新產(chǎn)品M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。依靠開發(fā)文字處理軟件，巨人曾經(jīng)創(chuàng)出了年發(fā)展500%奇跡，使史玉柱成為珠海高科技產(chǎn)業(yè)的樣板。中央領(lǐng)導(dǎo)頻頻視察巨人集團(tuán)，海內(nèi)外輿論也聚焦于這個民營企業(yè)。1992年史玉柱當(dāng)選為“中國十大改革風(fēng)云人物”。史玉柱的事業(yè)在此刻達(dá)到了前所未有的巔峰，幾乎在最短的時間里成為了全中國知識青年的偶像。

有了資金和新技術(shù)后，史玉柱于1991年春在珠海創(chuàng)立了巨人新技術(shù)公司。在創(chuàng)業(yè)初期，公司以訂購10塊巨人漢卡就提供往返路費的優(yōu)惠條件，請來全國各地200多家電腦小公司，參加全國電腦漢卡連鎖銷售會。史玉柱以數(shù)十萬元的代價，鬧騰騰地編織起了一張當(dāng)時中國電腦行業(yè)最大的連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。接著，巨人集團(tuán)以廣告開路，通過促銷，走出了一條捷徑。

1993年，中國電腦市場風(fēng)云突變。隨著西方16國集團(tuán)組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機的禁令失效，康柏、惠普、IBM等國際著名電腦公司大舉入境，被稱為中國硅谷的北京中關(guān)村一時風(fēng)聲鶴唳。這是一場實力懸殊的生死對決，以巨人為代表的民族電腦業(yè)從一開始就注定了多舛的命運。面對外部環(huán)境的變化，史玉柱明確提出巨人“二次創(chuàng)業(yè)”的總體思路：跳出電腦產(chǎn)業(yè)走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。他把新產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)確定在保健品和藥品產(chǎn)業(yè)上，宣布將斥資5億元，在一年內(nèi)推出上百個新產(chǎn)品。當(dāng)時全國正值房地產(chǎn)熱，巨人決定抓住這一時機，在房地產(chǎn)方面，投資12億元興建巨人大廈，該以壯珠海史的標(biāo)志性建筑，蓋一幢當(dāng)時全國最高的樓。但是，巨人危機的直接導(dǎo)火索恰恰源于正在興建的巨人大廈。按合同，巨人于1996年底應(yīng)交付使用，否則要給買樓花者退款并賠償。但巨人未能如期完工，債主因此登門討債。由于資金供應(yīng)斷線，集團(tuán)財務(wù)周轉(zhuǎn)不靈，巨人以無錢可還，危機終于爆發(fā)。

有效營銷曾經(jīng)是巨人迅速發(fā)展的法寶。巨人仍然希望依靠營銷來使企業(yè)擺脫危機。1995年春季，巨人發(fā)動了電腦、保健品、藥品的促銷戰(zhàn)。在集團(tuán)發(fā)動的銷售戰(zhàn)役中，管理弊端也突出暴露。首當(dāng)其沖地是集團(tuán)整體協(xié)調(diào)乏力，由于產(chǎn)品供應(yīng)短腿難以追上直銷長腿，錯過了銷售的黃金時節(jié)，公司損失較大。漸漸地，更深層次的矛盾又突現(xiàn)出來，原有的干部隊伍因動力不足，惰性盡顯，而新的骨干隊伍一時有難以補充，管理失控。這樣一來，急劇的外延是擴(kuò)張不僅沒有激發(fā)原有系統(tǒng)的活力，有因無法形成新的機制而使管理上破綻百出。1997年，曾經(jīng)輝煌一時的“巨人”集團(tuán)，轟然倒地。【問題】：什么導(dǎo)致了巨人集團(tuán)的衰落？

巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團(tuán)的一個豐碑式的建筑，結(jié)果卻成了一個擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團(tuán)衰落的開始。巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個怎樣的企業(yè)，“巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。面對一個白手起家的民營企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴(kuò)大，真正成長成一個“巨人”時，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略的嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的，可以歸結(jié)為一句話：在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機制下，采取激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。在珠海的房地產(chǎn)經(jīng)營失敗后，史玉柱和他的一批鐵桿追隨者沉寂多年，臥薪嘗膽，移師上海，進(jìn)入保健品行業(yè)，通過“腦白金”、“黃金搭檔”再次翻身。2003年，史玉柱將旗下經(jīng)營保健品的黃金搭檔公司的大部分股權(quán)賣給了四通公司。史玉柱決定重回IT業(yè)，開始了第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)行，不過這次開發(fā)的不是軟件，而是網(wǎng)游。2004年底，史玉柱投資的“征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司”注冊成立，開始秘密研發(fā)。2005年8月，同名產(chǎn)品《征途》首次亮相，實行“免費模式”：進(jìn)來玩不收費，需要“裝備”、“托管”才要錢。2006年4月8日，史玉柱在上海的標(biāo)志性建筑金茂大廈召開了規(guī)模宏大的公測《征途》新聞發(fā)布會。作為公司董事長的史玉柱也親臨現(xiàn)場為旗下游戲造勢，宣布《征途》將于4月21日正式展開公測，自始至終他都表現(xiàn)出了對游戲充分的自信。1938年，切斯特·巴納德開始運用戰(zhàn)略因素這一思想對企業(yè)進(jìn)行分析。1965年，安索夫建立了自己的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃理論。1979年，安索夫進(jìn)一步發(fā)展了企業(yè)戰(zhàn)略模式的理論。80年代，以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論。最近十年，以資源、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論。觀念（Perspective）模式（Pattern）計策（Ploy）計劃（Plan）5P定位（Position）明茨伯格（H.Mintzberg）的5P定義企業(yè)戰(zhàn)略理論的演變過程以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論以產(chǎn)業(yè)(市場)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論以資源知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論現(xiàn)代戰(zhàn)略管理新理論:顧客價值理論、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論、邊緣競爭戰(zhàn)略理論、藍(lán)海競爭戰(zhàn)略理論戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理過程的基本模型

企業(yè)戰(zhàn)略管理是為實現(xiàn)企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)地分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與條件，制定戰(zhàn)略決策，評估、選擇并實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的過程制定任務(wù)，確定組織目標(biāo)宗旨分析環(huán)境發(fā)現(xiàn)機會威脅分析組織資源識別優(yōu)劣勢制定評價和選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價：度量和評價業(yè)績戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇文化和利益相關(guān)者的期望環(huán)境資源和戰(zhàn)略能力鑒別各種戰(zhàn)略方案評估各種方案選擇戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略變革組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計計劃和分配資源PEST分析模型五種力量模型競爭對手分析模型價值鏈分析雷達(dá)圖分析法戰(zhàn)略要素評價矩陣法SWOT分析法

戰(zhàn)略分析：對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析判斷，以便發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的機會和威脅，以及內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。直接改變企業(yè)相對于競爭對手實力的活動即“制定戰(zhàn)略”制定戰(zhàn)略的核心是提出問題和回答問題外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析包括一般環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。一般外部環(huán)境或者宏觀環(huán)境，是指給企業(yè)造成市場機會或威脅的主要社會因素，對所有企業(yè)都會產(chǎn)生影響，一般環(huán)境分析又建成pest分析。政治法律要素世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與競爭立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)公司與政府關(guān)系經(jīng)濟(jì)要素商業(yè)周期GDP趨勢通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)公司投資貿(mào)易周期社會文化要素人口統(tǒng)計收入分配人口流動性生活方式及價值觀變化教育水平技術(shù)要素政府對研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)勞動生產(chǎn)率變化技術(shù)工藝發(fā)展水平評估優(yōu)質(zhì)品率Politics未來的市場及行業(yè)變化趨勢TechnologyEconemicSociety一般環(huán)境分析：PEST分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境是對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動有直接影響的外部環(huán)境。主要的分析內(nèi)容和方法有產(chǎn)業(yè)組織分析、市場細(xì)分和競爭對手分析。行業(yè)生命周期投入期成長期成熟期衰退期（1）行業(yè)生命周期特點階段市場增長率需求增長技術(shù)情況競爭情況行業(yè)壁壘效益情況投入期較高較快變動較大不激烈低虧損成長期很高高速增長漸趨穩(wěn)定較為激烈不斷提高收益逐步提高成熟期不高不高已經(jīng)成熟異常激烈很高大量盈利衰退期下降下降新產(chǎn)品/替代品出現(xiàn)競爭者數(shù)目減少逐步下降四種類型的衰退：①資源性衰退②效率性衰退③收入低彈性衰退④聚集過渡性衰退雅客作為一個認(rèn)知率僅為3%的弱小品牌，機會在哪里？通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有87%的消費者認(rèn)為他們購買過維生素糖果，然而當(dāng)時市場除了二寶（銷量很?。┲鈳缀鯖]有功能性糖果。這說明了什么呢？對于補充維生素，這種需求在雅客之前就已經(jīng)存在了。鮮橙多、酷兒、每日C是在飲料界掀起了補充維生素的熱潮，單是鮮橙多就作出了二十億左右的市場，一片欣欣向榮的景象。善存片、成長快樂、施爾康、黃金搭檔借非典之勢急速增長。均與補充維生素相關(guān)。所有這一切都說明：維生素糖果極有可能形成一個獨立的品類市場。而在任何一個品類市場形成之際，也就意味著一個領(lǐng)袖品牌的誕生可能，關(guān)鍵誰看到了機會，并且抓住了機會。于是雅客V9誕生并取得了巨大的成功——含9種維生素的糖果，每天兩粒便能補充人體一天所需9種維生素。美國學(xué)者波特提出了五種基本競爭力量決定產(chǎn)業(yè)競爭強度和獲利能力的模型，五種力量分別是：p144同行業(yè)企業(yè)間的競爭供應(yīng)商的議價力量購買者的議價力量潛在競爭對手潛在替代品的開發(fā)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1、市場顧客在變化，滿足試產(chǎn)顧客所需要的技術(shù)也在變化，以外部為中心不能為企業(yè)制定長期戰(zhàn)略奠定牢固的基礎(chǔ)。2、企業(yè)的核心能力是競爭對手無法迅速模仿的能力，是i獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵(核心競爭力的表現(xiàn))3、波特提出了價值鏈模型的內(nèi)部分析的方法價值鏈模型價值鏈模型是把企業(yè)的經(jīng)營活動分為基本活動和輔助活動，基本活動包括原材料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品運輸、市場營銷和售后服務(wù)等；輔助活動包括采購、研究開發(fā)、人員配備管理和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)等。企業(yè)的經(jīng)營活動實際上是價值增值的活動，企業(yè)所創(chuàng)造的價值增值如果超過了成本，便有盈利，如果超過競爭對手的話，便擁有了更多的競爭優(yōu)勢。有形資源無形資源人力資源、財務(wù)資源物質(zhì)資源、組織資源技術(shù)資源、商譽經(jīng)營資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本源泉對企業(yè)經(jīng)營資源進(jìn)行分析的常用工具是波特的價值鏈價值鏈分析的重點在于價值活動分析基本活動輔助活動價值鏈分析的核心是將公司的所有資源、價值活動與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架價值鏈分析基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理采購管理技術(shù)開發(fā)服務(wù)內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場營銷利潤利潤

價值鏈上游環(huán)節(jié)價值鏈下游環(huán)節(jié)價值鏈及其構(gòu)成SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來的，SWOT四個英文字母分別代表：優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）。所謂SWOT分析，即態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。

SWOT矩陣優(yōu)勢-弱勢-機會-威脅矩陣(SWOT)劣勢優(yōu)勢機會威脅扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略波士頓矩陣明星市場表示有較高市場份額和增長率的新興市場，有高的現(xiàn)金收入，也有高的投資需求。金牛市場表示市場份額很高，但市場增長率較低，應(yīng)該控制成本支出，保持高的現(xiàn)金收入。問題市場表示市場增長率很高，但市場份額較低，應(yīng)加強投入和新產(chǎn)品投放，獲取市場份額，使其培養(yǎng)成明星市場。瘦狗市場表示市場份額和增長率都較低，是沒有前途的市場，應(yīng)嚴(yán)格控制投入，并盡可能提高收入。波士頓矩陣?8、企業(yè)核心能力：是指競爭對手無法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

9、企業(yè)核心能力表現(xiàn)在：1-8

1.具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的機能2.迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力3.更好的售后服務(wù)能力4.生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能5.開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力6.對市場變化做出快速反映

7.準(zhǔn)確迅速滿足顧客訂單的系統(tǒng)8.整合各種技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品的技能核心能力是否持久？競爭對手容易模仿嗎？競爭對手模仿得快嗎？考察的因素123能力的希缺性開發(fā)這種能力時間的長短理解這種能力的資源困難程度核心競爭力評價模型不可替代的當(dāng)沒有與其相類似的資源或能力時有價值的當(dāng)公司借助某種資源或能力挖掘外部機會或者避免威脅。稀缺的當(dāng)只有現(xiàn)有的或潛在的少數(shù)競爭對手掌握這些資源和能力的時候難以模仿的當(dāng)其他公司無法獲得這種資源或能力，或者需要付出很高的成本才能獲得這種能力當(dāng)資源和能力符合以下四個標(biāo)準(zhǔn)時，它就產(chǎn)生了競爭優(yōu)勢:

資源*有形*無形能力與資源匹配競爭優(yōu)勢的來源通過核心能力取得競爭優(yōu)勢發(fā)掘核心能力發(fā)掘核心能力可持續(xù)優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)價值鏈分析有價值稀缺性模仿成本高無法替代*****資源外部化戰(zhàn)略設(shè)計在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計。戰(zhàn)略設(shè)計首先要重新明確企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略，為了保證戰(zhàn)略實施上的可操作性，需要進(jìn)一步展開為項目、程序、規(guī)則和預(yù)算等。戰(zhàn)略設(shè)計與展開1.使命2.目標(biāo)3.戰(zhàn)略4.政策5.項目6.預(yù)算7.程序8.預(yù)算與計劃的表現(xiàn)形式的區(qū)別：規(guī)劃---項目戰(zhàn)略選擇企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略類型有許多，見下圖。每種戰(zhàn)略又分成若干戰(zhàn)略，并存在許多變種。在競爭戰(zhàn)略方面，波特的三種競爭戰(zhàn)略見下圖成長戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略加強型戰(zhàn)略前向一體化后向一體化橫向一體化集中多元化混合多元化市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)防御戰(zhàn)略合資經(jīng)營收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略橫向多元化Sales1050Time(years)成長戰(zhàn)略目標(biāo)銷售額一體化成長戰(zhàn)略加強型成長戰(zhàn)略當(dāng)前銷售額戰(zhàn)略壕溝多元化成長戰(zhàn)略吉列公司

刀片和剃刀梳妝品皮膚護(hù)理產(chǎn)品牙刷和牙齒護(hù)理產(chǎn)品電動剃須刀、吹風(fēng)機、電動牙刷具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司沃特迪斯尼公司

主題公園電影制作兒童服飾玩具和填充動物電視廣播（ABC網(wǎng)和迪斯尼頻道）

具有不相關(guān)業(yè)務(wù)的公司13、波特的三種競爭戰(zhàn)略：1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：主導(dǎo)思想是以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。2.差異化戰(zhàn)略：使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨創(chuàng)性，并利用差別化建立競爭優(yōu)勢。3.集中化戰(zhàn)略：主攻某個特殊的細(xì)分市場或某種特殊的產(chǎn)品。豐田汽車公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

日本豐田汽車公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，其經(jīng)營思想是要用“干毛巾也要擰一把”的精神節(jié)約一切成本，認(rèn)為“浪費就是最大的犯罪”。

“就是干的毛巾，我們也要擠出水來?！崩?:美國西南航空公司戰(zhàn)略定位:公司提供中等規(guī)模城市間的短途、低價位區(qū)間服務(wù)，以及大城市的轉(zhuǎn)機服務(wù)。例2：宜家公司目標(biāo)定位于那些追求風(fēng)格雙圖便宜的年青人身上。西南航空公司活動體系圖有限的旅客服務(wù)短距離中等城市與二級市場之間的兩點航線頻繁可靠的起程高效精練的地面和窗口機組人員很低的票價高水平的飛機利用無行李運輸無餐飲無定座服務(wù)15分鐘的窗口逗留旅行代理的有限使用標(biāo)準(zhǔn)的737航班自動檢票機與其它航班無聯(lián)系西南航空低利航線高水平的雇員股票所有權(quán)可變的聯(lián)盟契約雇員的高額補貼宜家公司活動體系圖有限的顧客服務(wù)顧客自選組合式家具設(shè)計低生產(chǎn)成本更多的即興購買庫存中的大多數(shù)商品年周轉(zhuǎn)庫存從長期供給者100%的外購現(xiàn)場的大量庫存高速通行的儲存?zhèn)}庫有巨大停車場的郊區(qū)現(xiàn)場有限的銷售人員未來購買增加的可能性在生產(chǎn)成本上集中的家庭設(shè)計顧客自己組裝顧客自己運輸能夠解釋的目錄、富有信息的展覽及標(biāo)簽易于運輸及組裝未裝配的配套元件組裝易于生產(chǎn)的廣泛多樣化制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略管理的一個主要環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略制定通常包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略設(shè)計、戰(zhàn)略部署和展開等環(huán)節(jié)。

10、使命：是社會對該組織的基本要求，各種有組織的集體活動都應(yīng)當(dāng)有一個使命。11、戰(zhàn)略：是為了回答使命和目標(biāo)而對發(fā)展方向、行動方針以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。12、政策：是組織在決策或處理問題時用來指導(dǎo)和溝通思想與行動的方針和明文規(guī)定。戰(zhàn)略的重要性（1）戰(zhàn)略的重要性。戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)對所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體項目。一般來說，戰(zhàn)略具有對抗的含義，它總是針對競爭對的優(yōu)勢和劣勢及其正在和可能采取的行動而制定的。（2）制定戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略管理的一個主要環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略制定通常包括戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略設(shè)計以及戰(zhàn)略部署和展開等環(huán)節(jié)。（3）戰(zhàn)略分析是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析判斷，以便發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的機會和威脅，以及內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。(4)在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計。首先要重新明確企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略，為保證戰(zhàn)略實施的可操作性，需要進(jìn)一步展開為項目、程序、規(guī)則和預(yù)算等。與此同時還需要進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。第六章預(yù)測與決策

?世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達(dá)到7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉的危險。原因是當(dāng)世界性的石油危機到來時，克萊斯勒公司仍生產(chǎn)耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。該公司聘任福特公司總經(jīng)理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請貸款、解雇數(shù)萬名工人和產(chǎn)品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。 決策的正確與失誤關(guān)系到組織和事業(yè)的興衰存亡，因此，每一個管理者都必須認(rèn)真研究決策科學(xué)，掌握決策理論、決策的科學(xué)方法和技巧，在千頭萬緒中找出關(guān)鍵之所在，權(quán)衡利弊，及時作出正確的可行的決策。

1955年，由美國《財富》雜志所列出的全球500強大企業(yè)，今天只剩下了1/3！世界上1000家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有850家是因決策失誤造成的。國家審計署：2002年因決策失誤造成國有資產(chǎn)損失72.3億元。

企業(yè)增加一個勞動力，可以取得1：1.5的經(jīng)濟(jì)效果；增加一個技術(shù)人員，可以取得1：2.5的經(jīng)濟(jì)效果；增加一個高層決策者，則可取得1：6的經(jīng)濟(jì)效果。心智模式智力游戲在一個充氣不足、即將墜毀的熱氣球上面，載著三位關(guān)系人類興亡的科學(xué)家，必須扔出一個減輕重量。三個人中，一位是環(huán)保專家，他的研究可以拯救無數(shù)因環(huán)境污染而身陷死亡的生命；另一位是原子專家，他有絕對的能力防止全球性的原子戰(zhàn)爭；還有一位是糧食專家，他能使不毛之地遍生谷物，讓數(shù)以億計的人脫離饑餓。問題:把誰扔出去?有時候問題并不復(fù)雜，而是我們所擁有的知識把問題復(fù)雜化了，以為復(fù)雜地想問題就會深刻，可是往往很多問題最簡單的答案就是最好的答案。

心智模式

12世紀(jì)，英國奧卡姆的威廉主張“唯名論”，只承認(rèn)確實存在的東西，認(rèn)為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無情地“剃除”。他主張“如無必要，勿增實體”。這就是常說的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認(rèn)為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，并早已超越原來狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。

奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步演化為簡單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡單，把事情變簡單很復(fù)雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質(zhì)，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。

1、計劃工作的前提條件：是指計劃在實施工程中預(yù)期的內(nèi)外部環(huán)境。它包括經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會的、政治的、和文化道德等外界環(huán)境因素，企業(yè)的現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)條件等內(nèi)部因素。按涉及范圍：組織外部和組織內(nèi)部按表現(xiàn)方式：定性和定量按控制程度：可控的、不可控的、部分可控的2、預(yù)測：指對未來環(huán)境所做出的估計。它以過去為基礎(chǔ)推測未來，以昨天為依據(jù)估算今后，以已知預(yù)知未知。3、預(yù)測的作用：

1.幫助我們認(rèn)識和控制未來的不確定性

2.使計劃的預(yù)期目標(biāo)同可能變化的周圍環(huán)境與經(jīng)濟(jì)條件保持一致

3.事先了解計劃實施后可能產(chǎn)生的結(jié)果4、預(yù)測的步驟：1.提出課題和任務(wù)2.調(diào)查、搜集和整理資料3.建立預(yù)測模型4.確定預(yù)測方法，進(jìn)行數(shù)學(xué)運算5.評定預(yù)測結(jié)果6.將預(yù)測結(jié)果交付決策

5、決策：簡言之就是決策者經(jīng)過各種考慮和比較之后，對應(yīng)當(dāng)做怎么和應(yīng)當(dāng)怎么做所作的決定。是為達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。

6、決策的地位和作用：

1.決策是管理的基礎(chǔ)

2.決策是各級各類管理者的首要工作8、例行問題和例外問題：1.例行問題：是重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題。從根本上不是每次都做決策，二十簡歷制度規(guī)則或政策，當(dāng)問題重復(fù)發(fā)生，只根據(jù)已有的制度和規(guī)則，只按例行程序處理2.例外問題：是偶然發(fā)生的，新穎的，性質(zhì)完全清楚、結(jié)構(gòu)上不甚分明的，具有重大影響的問題。為數(shù)不多卻真真需要管理人員傾全部經(jīng)理進(jìn)行決策缺乏信息，無先例，需要創(chuàng)新7、正確決策的特征：

1.有明確而具體的決策目標(biāo)

2.以了解和掌握信息為基礎(chǔ)

3.有兩個以上的備選方案（在沒有不同意見前不要做出決策；如果看來只有一種形式方法，那么這方法可能就是錯的）

4.對控制的方案進(jìn)行綜合分析和評估

5.追求最可能的優(yōu)化效應(yīng)決策的類型按決策對象的內(nèi)容：程序化決策、非程序決策化