01-以流程為中心的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

01-以程為心組織構(gòu)計(jì)D

以流程為中的組織架設(shè)計(jì)2013年5月23日by領(lǐng)諾顧問－基于程的組織架設(shè)計(jì)方各個(gè)層上的管理者傾向于組織架構(gòu)圖進(jìn)行管。主流的認(rèn)是，高只要能別組織架構(gòu)上應(yīng)當(dāng)括哪些小方，然后這些小方框列成合有序的級，并且指得力干帶領(lǐng)各部門進(jìn)，組就能獲得成。正因此，許大的企業(yè)至每年要組織架構(gòu)進(jìn)一次重的調(diào)整。在之前諾云端的文中，我討論過以流視角（向）來審視織相對以組織構(gòu)圖（縱向來審視織的優(yōu)勢。在重新計(jì)組織架構(gòu)，采用向思維還是向思維得到截然不的結(jié)果組織架重組的目的提高組績效。而在多數(shù)情下，組織績的高低決于跨能流程（橫系統(tǒng)）績效。因此組織架重組應(yīng)該以高流程效率和能為目標(biāo)?？椉軜?gòu)組應(yīng)當(dāng)遵循下兩個(gè)驟：1.分析并重設(shè)計(jì)組的橫向體系–即跨職能程，使?jié)M足客戶需，達(dá)成組織標(biāo)。2.重新劃定織邊界重新設(shè)定匯關(guān)系）以便為橫向統(tǒng)的高運(yùn)轉(zhuǎn)提供支持。形式（織架構(gòu)）應(yīng)服從于能（各個(gè)跨能流程。

令人遺的是，很多織在進(jìn)架構(gòu)重組時(shí)僅僅從向視角出發(fā)只關(guān)注下級之的匯報(bào)關(guān)系而未能正理解組織向系統(tǒng)需求。從結(jié)果看最槽

大的“點(diǎn)”，這些點(diǎn)帶來麻煩是客戶惑不解交付延誤，潤空間小甚至錢。步驟改進(jìn)流并設(shè)定衡量點(diǎn)和績指“SHOULD）使用流程圖板，依據(jù)步3呈現(xiàn)出的鍵流程，重設(shè)計(jì)新程。流程“SHOULD務(wù)必去流程圖發(fā)現(xiàn)的斷點(diǎn)”。隨建立一流程衡量方，在這一步，你可能需設(shè)計(jì)新流程SHOULD”的子流程和支性流程。步驟設(shè)計(jì)組架構(gòu)。在“SHOULD”流程圖的礎(chǔ)上，定最合理的門組合與匯關(guān)系。其目標(biāo)是新劃定職能部門的界能夠流程的效率效能最大化。擇什么的組織架構(gòu)遵循以三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，樣的組架構(gòu)能最好地服務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)織戰(zhàn)略標(biāo)：---

最大化品和服務(wù)的量；最大程地響應(yīng)客戶求（靈性最大化，時(shí)最短；效率最化（返工率低，成最低）。為滿足三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，織架構(gòu)該具備以下點(diǎn)：-----

職能部間的接口數(shù)最小化前提是能夠成流程質(zhì)量方面的標(biāo)）。最大程地拉近內(nèi)部戶和供商之間的距。合理控每位主管的接下屬數(shù)。管理的級盡可能地。盡可能明確職責(zé)（有職責(zé)疊或職責(zé)歸不清的況）。此外，織應(yīng)該是一有適應(yīng)的系統(tǒng)。市、競爭監(jiān)管和技術(shù)不斷變，要求組架構(gòu)的設(shè)計(jì)夠便于集和處理外環(huán)境的化信息，使務(wù)快速合理地對變化，同組織架本身也應(yīng)該備靈活、易調(diào)整。好的組架構(gòu)能助我們在這不斷變的環(huán)境中茁成長。我們從驗(yàn)中提煉出以下一列的指導(dǎo)原：一、組織設(shè)計(jì)可狹地定義“確資源的合方式及組成員間匯報(bào)關(guān)系”）不像你想象那么重。如果流程計(jì)科學(xué)崗位定義合，員工設(shè)備都各司其職，么組織構(gòu)幾乎無關(guān)要。請要誤解們的意思，織架構(gòu)設(shè)計(jì)確實(shí)能阻礙流，也能促進(jìn)程。然，你以為憑借全的組織架構(gòu)能抹去原來“斷點(diǎn)，這就像以搬進(jìn)新子之后就能生活從一帆風(fēng)那么天真?？椉軜?gòu)計(jì)本身并沒如此之的功效。如果我工作設(shè)計(jì)合，能為所支持的流做出最貢獻(xiàn)；如果理解自的工作什么、為什有這些作以及怎么；如果清楚地知道己處于程的哪環(huán)節(jié)（包括的客戶供應(yīng)商是誰；如果得到了對我要的東（基于我工作的衡／回報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)）作為動(dòng)力…誰在乎自己在的組單位叫么名稱，向三還是四匯報(bào)又有妨？

二、在何種情下，織架構(gòu)沒有謂的完模式。特定組在特定間點(diǎn)上的戰(zhàn)和流程決定組織架。集權(quán)有集的好處分權(quán)也有分的優(yōu)勢相對于業(yè)部型架構(gòu)按產(chǎn)品市場、流程地域等行人員組織管理）職能型構(gòu)（按工作型進(jìn)行員管理）也更強(qiáng)，許更弱。判哪種組架構(gòu)更，只能按照文所述評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來估各種能的設(shè)計(jì)方，視具情況得結(jié)論。三、第二條原產(chǎn)生一個(gè)推：所的組織構(gòu)都有“空地帶”我們的任務(wù)不消除這些“白地帶，而是最大度地降它們對流程不良影，并將其入管理。如你的組架構(gòu)是基于品類別設(shè)計(jì)的，那產(chǎn)品與品之間會(huì)存在“空地帶”如果你的組架構(gòu)是于職能而設(shè)的，那不同職部門間就會(huì)在“空地帶”?，F(xiàn)業(yè)界比流行“虛擬織”的念，即流動(dòng)的資源來代替式的架構(gòu)，以按工所需進(jìn)行靈配置。管如此“空白地帶仍然會(huì)在于各個(gè)項(xiàng)之間、在于當(dāng)前時(shí)點(diǎn)上虛組織架內(nèi)的各個(gè)流之間、在于臨時(shí)性織中的作人員之間在虛擬織中，程的質(zhì)量依是需要注的重點(diǎn)。四、第二和三條原產(chǎn)生了一個(gè)論：基流程組織架未必優(yōu)于其形式的組架構(gòu)?；诔痰慕M架構(gòu)能夠減不同職部門間的“白地帶；但是它成的流程與程之間“空白地帶也同樣得注意。其，圍繞一流程需求而設(shè)計(jì)的組織構(gòu)，可能會(huì)響其他程的產(chǎn)出。三，假我們?nèi)×四骋宦毮荛T，比說財(cái)務(wù)部，把財(cái)務(wù)員分散到需他們的個(gè)流程去，這樣做結(jié)果很能會(huì)增加員總數(shù)。例如，一位務(wù)人員分配到標(biāo)流程中工，但是的能力在這工作中能發(fā)揮25％其他75的能力處可用。如是在財(cái)部里，她完可以把部分余力貢給別的程。）外，財(cái)務(wù)人分散工，不利于彼之間的磋交流，斬了他們借專業(yè)身的成長路。（不，我們發(fā)現(xiàn)種方式確能為一些開辟跨域發(fā)展路。）基于程的組架構(gòu)并不差和其他構(gòu)一樣，需權(quán)衡利。五、最好的組架構(gòu)助于管變革組織應(yīng)是一個(gè)有適性的系。當(dāng)今充滿變的商業(yè)環(huán)境求組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上成以下果：1.便于收集處理關(guān)市場、競爭監(jiān)管和術(shù)等方面的化信息2.促使業(yè)務(wù)速且合地應(yīng)對變化3.組織架構(gòu)身應(yīng)該備靈活性、調(diào)整。有適應(yīng)的組織架構(gòu)夠幫助織在不斷變的環(huán)境茁壯成長。六、在設(shè)計(jì)“SHOULD”程時(shí)，們的思路不局限于前的組織架（除非決策層經(jīng)認(rèn)定當(dāng)前構(gòu)不容改）。為了保我們創(chuàng)意不受局、確保們不制斷點(diǎn)，在“”程的設(shè)中，首先需的是集精力關(guān)注應(yīng)做些什事，而不是誰來做

七、組織的底，即體工作面的構(gòu)設(shè)計(jì)重要。組織構(gòu)重組多時(shí)候只發(fā)生發(fā)起者看得的高層上，而對其層級則取放任自流態(tài)度。們認(rèn)為是本末倒置應(yīng)該按以下次序：1.2.3.4.

設(shè)計(jì)需完成的工作基本流）。設(shè)計(jì)為本流程提供持的架。設(shè)計(jì)支性流程和管流程。設(shè)計(jì)員和管理架構(gòu)這些流提供支持。實(shí)際上，基于流程組織架設(shè)計(jì)方法的個(gè)好處，為評估一層級的管理價(jià)值加”提供了個(gè)工具們客戶公司一位副裁從審批層的角度來評價(jià)位職責(zé)，他原則是掌握審批權(quán)層級不超過一個(gè)。層層重審批被消后，有些位的工內(nèi)容就空無物了。按照上第二條原則言，組可以采用的構(gòu)或許止一種。遇這種情，我們的議是通過模流程“經(jīng)”組織架的過程對看似合理各種架加以檢。具體可通流程關(guān)圖或針對某定單或產(chǎn)品做一番際演練哪種組架構(gòu)最符合述的標(biāo)，將通過這模擬演得到最終檢。為了驗(yàn)組織架構(gòu)的行性，必要擬制一“SHOULD職能關(guān)系圖此圖能幫助我完善組織架圖，同也是步驟6中“設(shè)計(jì)職能責(zé)?！钡囊魂P(guān)鍵輸入。步驟：設(shè)計(jì)能職責(zé)型。定義組各個(gè)職部門新組織構(gòu)圖上的各小方框）產(chǎn)出和目標(biāo)這些職職責(zé)模型應(yīng)來源于能關(guān)系圖中產(chǎn)出以關(guān)鍵流的產(chǎn)出和目。它們當(dāng)足夠詳細(xì)描述各能部門的職，從而-全面透徹地呈現(xiàn)織內(nèi)每職能部門的色。-確保職能部門的出項(xiàng)無疊。-確保有流程的產(chǎn)和衡量在本步驟中應(yīng)的職部門職責(zé)中到反映。-為設(shè)關(guān)鍵崗位模（步驟）奠定堅(jiān)實(shí)的基。步驟設(shè)計(jì)關(guān)崗位型。識新的織架構(gòu)每個(gè)工作崗的產(chǎn)出目標(biāo)。如果新組織架構(gòu)中要增添位，或者某崗位需增加新的職，此時(shí)位模型顯得尤為重。只有過崗位模型才能將組織架構(gòu)的求傳達(dá)員工。步驟：為關(guān)崗位配員工績效系。許多織架重組之以失敗，并是由于組架構(gòu)圖存在陷。重失敗的原因要么在影響了流程績效，么在于的組織架構(gòu)能在實(shí)工作環(huán)境中得員工效系統(tǒng)的支。員工效系統(tǒng)蓋了各工作位任職的資格、技和知識以及他們的作環(huán)境管理者各種方法為組織架營造環(huán)境，括向員傳達(dá)績效說（即崗的產(chǎn)出目標(biāo)）；為工提供持（明確的入項(xiàng)、供必要的資）；構(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)鼓勵(lì)員工達(dá)目標(biāo)；期提供績效饋。

步驟建立管流程新的組架構(gòu)旦在組層面，流程面和崗/工層面上以確立，就要對整系統(tǒng)進(jìn)行管。實(shí)施的組織架構(gòu)管理流包括：---

設(shè)定目績效管資源配-“空地帶”的管-

員工績管理系統(tǒng)以流程中心的組織構(gòu)設(shè)計(jì)例印通復(fù)機(jī)公司是一真實(shí)的例，該公司據(jù)以下個(gè)步驟建立行之有的組織構(gòu)。步驟建立清的戰(zhàn)。印通公主營辦公室印機(jī)及附屬產(chǎn)品的計(jì)、生、銷售和服。在過1年半的間里，公司前快速增長趨勢有減緩，有的市場份大幅度少。該司在以往三的時(shí)間推出了兩款產(chǎn)品，一速度遠(yuǎn)低行業(yè)平水平。兩款新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)成本都超了預(yù)算銷售狀況也太理想這一系問題促使印公司的理委員深入考，最制定了一份細(xì)而全的戰(zhàn)略案。該戰(zhàn)略一項(xiàng)主內(nèi)容就是計(jì)在未來年內(nèi)每年推兩款新品。步驟２記錄和分析前的（“IS”）織架構(gòu)圖呈現(xiàn)了印公司當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)圖2展示了公司當(dāng)?shù)模ǎ┞毮荜P(guān)系，以及其中在的“點(diǎn)”。

圖1印通復(fù)機(jī)公司始的組織架圖圖2印通復(fù)機(jī)公司前的“IS職能關(guān)系圖，以其中存的“斷點(diǎn)”

圖片說：印通公司前組織構(gòu)內(nèi)部存在主要“點(diǎn)”：1.品創(chuàng)意從銷部門交到產(chǎn)品開部門，有市研究做撐。2.于新產(chǎn)品創(chuàng)意和求，實(shí)地運(yùn)部門（售和術(shù)支持門）沒有為場部提相關(guān)信息。3.有向?qū)嵉貭I部門供市場預(yù)測面的信（幫公司制可靠的新產(chǎn)銷售預(yù)）。4.銷售人員技術(shù)支人員的培訓(xùn)足。5.發(fā)何種新品往往產(chǎn)品開發(fā)部方面做決策6.品設(shè)計(jì)拖，開發(fā)本超出預(yù)算7.產(chǎn)品是在產(chǎn)成本出預(yù)算的方下設(shè)計(jì)。步驟記錄和析當(dāng)?shù)模ā癐S）流。確定了織戰(zhàn)略，也到了組架構(gòu)中存在“斷點(diǎn)，印通公司而將產(chǎn)開發(fā)流認(rèn)定為關(guān)鍵程并委一個(gè)跨職能隊(duì)繪制開發(fā)和推廣“）流程圖同時(shí)標(biāo)明了中存在“斷點(diǎn)”。步驟改進(jìn)流（“SHOULD”）設(shè)定衡節(jié)點(diǎn)和績效標(biāo)。圖為印通公工作團(tuán)為產(chǎn)品開發(fā)程繪制“SHOULD流程圖一部分完成此之后，該團(tuán)又開發(fā)與之配套的效指標(biāo)由這些指標(biāo)到如下系列目：-新產(chǎn)可以實(shí)現(xiàn)目銷售量銷售金額。-新產(chǎn)要在九個(gè)月推向市（包括從產(chǎn)概念到地運(yùn)營培訓(xùn)及第一產(chǎn)品的產(chǎn)）。-新產(chǎn)的單件成本持在原預(yù)算之內(nèi)。-產(chǎn)品發(fā)和推廣成保持在定預(yù)算之內(nèi)這些績指標(biāo)和目標(biāo)在流程的一些關(guān)鍵點(diǎn)上分成若干個(gè)指和目標(biāo)步驟5:設(shè)計(jì)織架構(gòu)。隨著產(chǎn)開發(fā)“SHOULD”程的一列步驟逐一現(xiàn)在流圖中，該團(tuán)成員開始各項(xiàng)任務(wù)流程各點(diǎn)）分派到個(gè)職能門中去。他們定把原的產(chǎn)品開部拆分為產(chǎn)設(shè)計(jì)（責(zé)產(chǎn)品概念工作的門）和產(chǎn)品程（負(fù)復(fù)印機(jī)內(nèi)、外部配）兩個(gè)門。新的產(chǎn)設(shè)計(jì)職與營銷和銷職能相合，形了綜合性的地運(yùn)營位。實(shí)地運(yùn)部門的新組架構(gòu)，助于印通公更迅速做出產(chǎn)品開決策，加快了策實(shí)施的速。產(chǎn)品造過程中產(chǎn)工程部建立使得印公司能以更低成本進(jìn)行復(fù)機(jī)產(chǎn)品配置和生產(chǎn)在組織構(gòu)圖完成之，還要試它對公司其它流的影響，以定這個(gè)的組織構(gòu)不會(huì)在優(yōu)產(chǎn)品開流程的同時(shí)，造成其關(guān)鍵流的次優(yōu)化（如

果我們職能部門之的孤立喻成“筒倉，那么個(gè)流程的孤或許可用“隧”來形容。圖3印通復(fù)機(jī)公司品開發(fā)“SHOULD”流程圖（部分）

圖3印通復(fù)機(jī)公司品開發(fā)“SHOULD”流程圖（部分）續(xù)圖4為印通復(fù)機(jī)公司的（SHOULD）組架構(gòu)

圖5為印通復(fù)機(jī)公司“SHOULD＂能關(guān)系圖。步驟6:設(shè)計(jì)責(zé)職能型。為了確新的職能部職責(zé)劃明確，印通司委派團(tuán)隊(duì)繪制了張產(chǎn)品發(fā)角色職能矩陣圖圖6即為此圖一部分該矩陣圖呈了各職部門在流程中職責(zé)，這些責(zé)（輸項(xiàng)）和目標(biāo)而構(gòu)成每個(gè)部門的能模型

步驟7:為關(guān)崗位模。各部門工作團(tuán)隊(duì)以能模型基礎(chǔ)，為產(chǎn)開發(fā)流中的每個(gè)崗（例如售代表市場調(diào)研分師、設(shè)工程師等）建崗位型。這些模規(guī)定了個(gè)崗位當(dāng)產(chǎn)生哪些出項(xiàng)（些崗位的輸項(xiàng)最終成了各職能門的輸項(xiàng)）；規(guī)定了各個(gè)出項(xiàng)上當(dāng)達(dá)到的目。步驟為關(guān)鍵位配員工績系統(tǒng)明確設(shè)針對關(guān)鍵崗的反饋制、獎(jiǎng)懲機(jī)和培訓(xùn)制細(xì)則。步驟９建立管理流。新的組架構(gòu)一旦在織層面流程層面和位員工層面上以確立印通公司高層理者便創(chuàng)建一系列管理流程，確保各工作目標(biāo)的續(xù)性，在所有個(gè)層面上參這些目對績效進(jìn)行蹤。此，為了實(shí)現(xiàn)品開發(fā)程的優(yōu)還進(jìn)行了合的資源置，最終，程中的個(gè)交接棒與工績效統(tǒng)的所組成部分都到了有的管理。以這些職構(gòu)成了管理進(jìn)行績評估的心內(nèi)容。結(jié)論設(shè)計(jì)組架構(gòu)不僅僅對組織構(gòu)圖上的各小方框名、排序和充內(nèi)容盡管從政角度看，次清楚報(bào)告關(guān)系必可少；而，企業(yè)的旨是為戶提供品和服務(wù)，就要求組織架構(gòu)主著眼于作性質(zhì)和工流。為，

我們首得確定需要成的工是什么（參步驟1；接下，我們需要解工作通是通過何種式得以成的（參見驟2），再計(jì)出應(yīng)有的作方式（見步驟4）。這時(shí)，只有這，我們才能建實(shí)用組織架構(gòu)圖依筆者之，功能（流）永遠(yuǎn)第一位的，式（架）則需退居席。我們對織架構(gòu)的定包括組、流程和崗／員工三個(gè)層面。中，組層面的務(wù)是制定戰(zhàn)，確立戶－供應(yīng)商系；在程層面上要工作流行記錄改進(jìn)；在崗／員工面上則需要定崗位責(zé)，設(shè)置支性的員績效系。此外，這架構(gòu)中包含兩個(gè)貫上述所三個(gè)層面的要維度即績效估管理流程只有具了適當(dāng)?shù)墓芰鞒?，們才能對組架構(gòu)進(jìn)持續(xù)的進(jìn)。并不是以業(yè)務(wù)流程中心設(shè)出的組織架就是十十美的。管者仍然須在反時(shí)間和成本間做出舍，這僅僅許多