(標準模板可編輯)操作指引創(chuàng)業(yè)公司如何做員工股權激勵方案

標準范本創(chuàng)業(yè)公司員工股權激方案設計一、幾個概念：1、期權VS限性股權VS益分成（1期權，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權的權利。限制性股權，是指有權利限制的股權。相同點：最終結果看，它們都和股權掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過程看，都可以設定權利限制，比如分期成熟，離職回購等。不同點：激勵對象真正取得股權（即行使股東權利）的時間節(jié)點不一樣。對于限制性股權勵對象取得的時間前置開始即取得股權取得股權即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用于合伙人團隊。對于期權勵對象取得股權的時間后置有在達到約定條件如達到服務期限或業(yè)績指標，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權后，才開始取得股權，參與公司的決策管理與分紅期權變?yōu)楣蓹嘀皠顚ο蟮膮⑴c感和心理安全感較低。股權激勵可以成為一種儀式以成為把公司組織細胞激活的過程創(chuàng)始人松綁、把責任義務下沉的過程。

標準范本（2）利益分享：主要有股票增值權、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結，短期激勵。2、最容易出現(xiàn)的問題：（1)股權激勵的初心？“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤予股權不是說你把股權給出去就完事兒了點是通過授予股權的過程合公司機制予員工管理企業(yè)的權利和責任?！边@是“我是MT”公司CEO山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。員工股權激勵的初衷就是要激勵員工業(yè)公司在進行員工股權激勵方案設計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。股權激勵文件涉及對激勵對象各方面的權利限制括股權分期成熟職時股權回購等安排些制度安排有其商業(yè)合理性是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團隊的利益保護。公司管理團隊和創(chuàng)始人在進行員工股權激勵方案設計時最容易出現(xiàn)的一個問題是：在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創(chuàng)業(yè)團隊的利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。（2）溝通不暢？公司進行股權激勵時，公司員工一直處于弱勢地位：從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；從身份地位來看，員工與公司有身份依附關系，處于弱談判地位；

標準范本從激勵過程來看工基本不參與游戲規(guī)則的制定與感弱律文件本身專業(yè)性強，晦澀難懂，境外架構下的交易文件，還全是英文文件。最容易出現(xiàn)的問題是工在簽署的期權協(xié)議中對在公司服務時間有嚴格的限制白些冷冰冰制度安排背后的合情商業(yè)邏輯，員工很可能會把股權激勵看成賣身契外如果公司是按照百分比分配股權于拿到百分之零點幾個點期權的員工來說覺得公司太摳門的股票為什么會這么少？為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎？如果溝通不到位工的激勵體驗會極差權激勵的初心又決定了工必須真的被激勵。（3）如何溝通？講清員工期權的邏輯：員工期權的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權期為公司服務來讓手里的期權升值。首先是員工買入期權的價格低司在給員工發(fā)放期權時以公司當時估值的一個極低的價格把股權賣給員工，員工在買入股權的時候就已經(jīng)賺錢了。另外員工手里期權是未來收益要員工長期為公司服務來實現(xiàn)股權的升值此期權協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。

標準范本關于期權員工會由很多問題復去找答案公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權權什么時候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)些問題都需要和員工有一個充分的溝通。很多員工也會問為什么自己的期權那么少？公司要做起來需要很多人的努力，需要預留足夠多的股權給后續(xù)加入的員工。二、員工股權激勵的步驟：員工期權激勵，會經(jīng)歷四個步驟，即授予、成熟、行權、變現(xiàn)。授予，即公司與員工簽署期權協(xié)議，約定員工取得期權的基本條件。成熟，員工達到約定條件要是達到服務期限或工作業(yè)績指標后以選擇掏錢行權，把期權變成股票。行權，即員工掏錢買下期權，完成從期權變成股票的一躍。變現(xiàn)，員工取得股票后過在公開交易市場出售通過參與分配公司被并購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。三、員工股權激勵的進入機制：1、定時：有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權，甚至進行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團隊，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權。

標準范本但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權，一方面，股權激勵成本很高，給單個員工三五個點股權，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標）后，發(fā)放期權的效果會比較好。發(fā)放期權的節(jié)奏：要控制發(fā)放的節(jié)奏與進度后續(xù)進入的團隊預留期權發(fā)放空比如照上市前發(fā)4批計算持股可以成為企業(yè)的選擇方向最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本；期權激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結婚，與公司經(jīng)過一段時間的磨合期。2、定人股權激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員（，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問。合伙人主要拿限制性股權參與期權分配是果合伙人的貢獻與他持有的股權非常不匹配可以給合伙人增發(fā)一部分期權調整早期進行合伙人股權分配不合理的問題。中高層管理人員是拿期權的主要人群。

標準范本3、定量定量一方面是定公司期權池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。公司的期權池10-30%間較多15%個中間值。期權池的大小需要根據(jù)公司情況來設定。在確定具體到每個人的期權時考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小后再定具體個人的期權大小確定崗位期權量時可以先按部門分配具體到崗位。公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵股權數(shù)量基本就確定下來了一個級別的技術大拿，VC進來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權應該設計成區(qū)別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工低期權，還是拿低工資+高期權。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權的。邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權發(fā)例的標準。比如，對VP別的管理人員，如果在天使進來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放權；如果是A后進來，1%-2%如果是C輪或接近IPO進來，發(fā)放0.2%-0.5%對于核心VP），可以參照前述標準按照2-3倍發(fā)?？偙O(jiān)級別的人員，參照VP的1/21/3放。4、定價討論最多的就是員工拿期權是否需要掏錢？是否免費發(fā)放？

標準范本建議是必須掏錢過錢與沒掏過錢工對待的心態(tài)會差別很大；（2與投資人完全掏錢買股權不同，員工拿期權的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權此工應當按照公司股權公平市場價值的折扣價取得期權。期權發(fā)放的過程要讓員工意識到權本身很值錢他只需要掏一小部分錢即可獲得所以他只掏錢少因為公司對他是有預期的基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的打個醬油即跑路司把他的期權回購是合情合理工也是可接受的。5、定兌現(xiàn)條件：定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權什么時候成熟工什么時候可以行權。常見的成熟機制是按時間：4成熟期，每年兌現(xiàn)25%另一種是：滿二年后成熟兌現(xiàn)50%，后每年兌現(xiàn)四年全部兌現(xiàn)。第三種：第一年兌現(xiàn)10%，二年兌現(xiàn)30%第三年，第四年全部兌現(xiàn)。四、激勵期權的退出機制：在創(chuàng)業(yè)公司實施員工股權激勵時權的進入機制能夠讓激勵方案發(fā)揮效果，而激勵期權的退出機制工離職時已行權的股權是否回購等，避免在員工離職時免于出現(xiàn)不必要的糾紛。

標準范本1、回購期權的范圍：一個比較重要的問題是經(jīng)成熟的期權和已經(jīng)行權的股權要不要回購？和怎么回購？已經(jīng)行權的期權：已經(jīng)行權的期權員工自己花錢買的股權理說不應該回收股權果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市般情況下不去回購員工已行權的股權是對于創(chuàng)業(yè)公司來說職的員工持有公司股權公司的正式股東此建議提前約定在員工離職后公司有權按照一個約定的價格對員工持有的股權進行回購。已成熟未行權的期權：已經(jīng)成熟的期權員工通過為公司服務過一段時間后賺得的使員工在決定離職時沒有行權工具有行權的權利個時候應該給員工選擇是否行權果員工選擇行權，則按照協(xié)議的行權價格繼續(xù)購買公司股票。未成熟期權：公司全部收回，放入公司期權池。2、股權回購價格定價：在對員工持有股權進行回收定價時，一般可以按照公司當時的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。如果按照估值來算為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格對公司估值打個折扣后根據(jù)員工持有的股權比例確定價格且如果按照公司的估值來算的話會影響公司的現(xiàn)金流。

標準范本而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤該有相應的溢價為公司回收了員工手里股權未來的收益權。未成熟期權定價成熟的期權不存在回收問題分期權仍歸公司所有，員工沒有達到行權條件可以直接放回期權池避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1錢回收員工所有的未成熟的股權，便于操作。五、Q&A：1、每一期的行權價格是否要一樣？公司在進行員工股權激勵時給員工的價格一般是按照公司當時的估值的十幾分之一或幾十分之一的價格賣給員工此來激勵員工個價格一般是提前確定的一個固定價格隨著時間和公司的估值變化進行調整如果公司給到員工的期權分四年四期成熟一年員工行權的價格都相同果員工的期權成熟但推遲行權，行權時的價格也不做變動。以此來更好的激勵員工。但公司可以根據(jù)不同批次進入公司的員工設定不同的行權價格。2、行權期限：員工所持期權成熟后未離職之前以暫緩行權司可以給一個足夠長的行