實戰(zhàn)：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)該如何用基因、格局和執(zhí)行力估值

實戰(zhàn)：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)該如何用基因、格局和執(zhí)行力估值

關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)公司的定性研究框架，顯然沒有一個統(tǒng)一的思考方式，這里介紹一下我自己的三維五元思考框架。需要說明的是，定性思考模式和使用者的背景、經(jīng)歷、視野等都有關(guān)系，就算兩個人用相似的判斷方法但得到的結(jié)論也可以完全不同，比如判斷小米的創(chuàng)始人，有人認為雷軍是互聯(lián)網(wǎng)成功人士，案例經(jīng)驗豐富，因此能夠帶領(lǐng)小米走向輝煌未來，有人則認為他沒有很好的帶動小米的技術(shù)進步，依舊走的是低價+互聯(lián)網(wǎng)推廣路線，在行業(yè)增速放緩后小米將裹足不前…因此，定性的中很多的選擇點取決于個人的評判標準。三個維度是：基因、格局、執(zhí)行力?；蚴窍忍斓?，無重大意外后期很難改變的，對于公司而言，基因的基礎(chǔ)是人以及與人相關(guān)的各種制度、理念與文化。格局，是企業(yè)選擇一個什么市場，想把自己變成一家什么樣的公司。執(zhí)行力，是企業(yè)在既定目標上選擇什么樣的商業(yè)模式，提供什么樣的產(chǎn)品體驗。三個維度包含了重要的五個元素：基因?qū)θ瞬排c治理結(jié)構(gòu)，格局對市場空間、戰(zhàn)略定位，執(zhí)行力對商業(yè)模式與產(chǎn)品服務(wù)。關(guān)于人、人才與制度。創(chuàng)始人是一個公司的靈魂。技術(shù)出身或者技術(shù)敏感度高，科技類公司創(chuàng)始人如果經(jīng)常迷茫在科技海洋中公司就會左右搖擺；最好經(jīng)歷過失敗，沒有一定級別(比如早年周鴻祎、史玉柱)失敗的人很能理解逆境的壓力；有財散人聚的胸懷(馬化騰、馬云、A股樂視網(wǎng)賈躍亭、鵬博士陸榴)；專注與執(zhí)著，不要在戰(zhàn)略能力不及的地方經(jīng)常性試圖嘗試與改變；有過目前實業(yè)的曾經(jīng)成功案例，如劉強東以往開店的成功經(jīng)歷。還有勤奮，這是標配。個人的經(jīng)驗是，一個技術(shù)公司的拐點往往是中層人員的拐點出現(xiàn)，則公司的爆發(fā)力馬上就會在未來幾年連綿不絕的顯現(xiàn)出來。從公司治理的角度來說，要符合現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)機制，與現(xiàn)代資本市場緊密結(jié)合，公開透明，權(quán)責利制衡。就崇尚知識，尊準人才的角度，企業(yè)的人力資本應(yīng)該占主導地位的，金融資本和實業(yè)資本輔助而非主導。從文化角度，自由，平等，創(chuàng)新，激情的企業(yè)文化比較符合創(chuàng)新企業(yè)的特征。有些小小的細節(jié)可以揭示這些文化，比如唯品會兩個老板一個辦公桌，王興也是扎在人堆兒里沒有獨立辦公室等。當然，國內(nèi)技術(shù)發(fā)展較晚，西方追趕論讓我們的企業(yè)家少了些許改變世界的情懷，e.g.佩奇，喬布斯，但我相信未來會有越來越多的創(chuàng)始人尤其是80后，90后將持有類似的理念。市場空間/天花板。一般意義上說，萬億級市場，千億級收入，百億級利潤，千億級市值；千億級市場，百億級收入，十億級利潤，百億級市值；百億級市場，十億級收入，億級利潤，十億級市值。在傳統(tǒng)行業(yè)中，有個“三四定律”：一個穩(wěn)定的競爭性市場中，有影響力的競爭者數(shù)量不超過三個，第一是第二的兩倍，第二是第三的兩倍?；ヂ?lián)網(wǎng)會讓這樣的局面稍有改變，一些數(shù)字化產(chǎn)品(e.g.互聯(lián)網(wǎng)廣告、搜索、游戲)形態(tài)，病毒式營銷模式(e.g.社交)，經(jīng)常出現(xiàn)一家獨大，二三四都很小的局面。結(jié)合公司的盈利能力，可能支撐相似量級市值對市場空間的要求較傳統(tǒng)行業(yè)少一個數(shù)量級。如：千億級的市場，大幾百億收入，百億級利潤，千億級市值。比如線上廣告，整個市場規(guī)模2000億，但可以支撐大幾百億營收的百度(按照500-600億收入，25%的份額，千億級的市值。游戲也是類似，曾經(jīng)的端游不到1000億的市場，支撐了騰訊大幾千億的市值(市場份額50%左右)。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的差距是：獲得壟斷地位用時很短，龍頭高份額，凈利潤率和ROE很高(如10-12年的百度ROE超過50%)。創(chuàng)新的層級。這是個很復雜的問題，涉及到公司性質(zhì)的改變。在KK(凱文.凱利)的總結(jié)中，他把公司定位或者叫格局分成四種：功能(feature)，產(chǎn)品(product)，公司(company)，平臺(platform)。功能級創(chuàng)新：例如P2P、RSS、團購，更多的是具體技術(shù)進步，影響范圍有限；產(chǎn)品級創(chuàng)新：例如博客、C2C、Twitter，比功能創(chuàng)新更完整，綜合能力更強，但只是一個垂直領(lǐng)域的進步，不影響互聯(lián)網(wǎng)全局；公司級創(chuàng)新：例如蘋果，比較多地依賴個別天才，好的時候勢不可擋，天才離去就轟然垮臺。平臺級創(chuàng)新：能夠有影響全局的力度和改變一切的深度，并且創(chuàng)造新的市場空間和長久的生命力，比如Facebook，——摘自《為什么中國沒出Facebook》。后來我自己為了方便起見，把company公司改成system系統(tǒng)，則成了功能、產(chǎn)品、系統(tǒng)與平臺。層級對應(yīng)的市值空間依次放大一個數(shù)量級。如功能級市值幾億，產(chǎn)品級市值幾十億，系統(tǒng)級市值幾百億，平臺級市值幾千億。大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司，VC/PE項目處在功能級與產(chǎn)品級，上市公司多在產(chǎn)品級與系統(tǒng)級，超級公司是平臺級。由于平臺這個詞被用爛了，很多人現(xiàn)在用生態(tài)取代它，這也不關(guān)鍵，主要是我們心中的平臺如何定義？舉例說，“有影響全局的力度和改變一切的深度，并且創(chuàng)造新的市場空間和具有長久的生命力，目標客戶是全球人口”，這樣的定義不就只有寥寥公司能達到嗎？在互聯(lián)網(wǎng)的估值體系里，創(chuàng)新層級的判斷是最難的，因為它不是靜止的，可以進化。QQ最開始就是個功能(連接傳呼機)，后來功能逐漸復雜，成了易用的產(chǎn)品，并在增值業(yè)務(wù)大潮中存留發(fā)展了下來。上市后，抓住了PC互聯(lián)網(wǎng)的人口紅利，成為機器標配系統(tǒng)，進而成為游戲行業(yè)冠軍。再之后，它在移動互聯(lián)網(wǎng)中又是龍頭，成為了平臺級公司。一個公司市值的幅度躍升，必然要帶來新的邏輯(比如亞馬遜從賣書到全方位B2C，蘋果從電腦到移動互聯(lián)網(wǎng)軟硬件超級平臺)，而這個邏輯就是創(chuàng)新層級或者叫戰(zhàn)略定位的躍升。不同技術(shù)階段，創(chuàng)新的定義也不盡相同，要理解、分析、評價創(chuàng)新是不容易的，需要豐富的經(jīng)驗和系統(tǒng)的方法。關(guān)于創(chuàng)新，可以展開討論的有很多，未來再找機會討論。商業(yè)模式。商業(yè)模式包含兩層含義，一層是服務(wù)方式，一層是盈利方式。服務(wù)方式實質(zhì)是分析企業(yè)的議價能力，如B2B(其中又有B2大B，B2多/小B)，B2G，B2C，C2C，B2B2C…一般說來，2B的服務(wù)數(shù)量越少，公司的抗風險能力越差，像中興、華為表現(xiàn)出比較明顯的周期現(xiàn)象(幾個客戶)，安居客去年被幾家房地產(chǎn)中介關(guān)停房源流量瞬間暴降(十幾個客戶)，大多數(shù)有體量的互聯(lián)網(wǎng)公司都是面向前臺的2C，面向后臺的2B，比如去哪兒，百度，58同城，淘寶，攜程…這類模式是最有議價能力的。在估值的時候，我們主要考慮如果在企業(yè)發(fā)展初期，其單一客戶過大或者過少，企業(yè)很容易在中后期，尤其是行業(yè)不景氣的時候迅速失去提價能力，表現(xiàn)為盈利能力增速放緩，股票缺乏向上彈性。盈利模式是以產(chǎn)品銷售+服務(wù)費用為基本模式，甚至以產(chǎn)品免費，服務(wù)收費為模式，或者是基礎(chǔ)服務(wù)免費，增值服務(wù)收費為模式(羊毛出在豬身上)，越往后，創(chuàng)新力越強。從歷史哲學角度看，“基礎(chǔ)”與“增值”是時代的產(chǎn)物，以往的互聯(lián)網(wǎng)曾是電信的增值業(yè)務(wù)，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)的許多服務(wù)又變成了互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)；從經(jīng)營哲學角度看，“基礎(chǔ)”與“增值”的劃分取決于公司的格局或者創(chuàng)新層級，往往不成功的互聯(lián)網(wǎng)公司都是先規(guī)劃增值業(yè)務(wù)但因噎廢食，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)后繼乏力，如SNS中，開心網(wǎng)、51.com把大量的心思用于增值業(yè)務(wù)而忽視了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的搭建，使得企業(yè)格局無法上升一個層級。從開放哲學角度，企業(yè)的增值業(yè)務(wù)選擇自建還是開放的立論也不相同，“半開放”——賺錢的自己做不賺錢的別人做，如人人網(wǎng)；“不開放”——全部應(yīng)用都自己做，因為企業(yè)認為自己最專業(yè)，開放會帶來體驗的下降，比如早期的騰訊；“全開放”——全部引入API開發(fā)者，如Facebook。總而言之，關(guān)注商業(yè)模式的主要目的是在企業(yè)估值時判斷盈利能力的持續(xù)性與穩(wěn)定性。但我依然堅持把商業(yè)模式放到比較靠下的層級來看，因為商業(yè)模式是由市場空間、創(chuàng)新層級決定的，它不夠穩(wěn)定，一個互聯(lián)網(wǎng)公司終其一生可能變換過多種商業(yè)模式，e.g.奇虎。因此，“商業(yè)模式”也可作“商業(yè)摸試”，即一邊摸索一邊調(diào)整。產(chǎn)品體驗?；ヂ?lián)網(wǎng)公司非常重要的是產(chǎn)品體驗，或者說，我們自己、身邊的人對一個產(chǎn)品的直觀感受，優(yōu)秀的產(chǎn)品讓我們迅速上手并且把玩如珍，但凡有點小問題可以很快做出改正。有些公司比客戶更了解產(chǎn)品，將客戶尚未思考過的產(chǎn)品重新定義，e.g.蘋果；有些公司講究體驗是個系統(tǒng)工程，e.g.騰訊，華為，小米，像騰訊有眼動儀實驗室，跟蹤用戶的眼球和瞳孔變化，進而優(yōu)化頁面；有些公司的產(chǎn)品傳承能力很強，開發(fā)人員具有豐富的產(chǎn)