公司治理的機(jī)制與績效案例分析與制度反思

公司治理的機(jī)制與績效

——案例分析與制度反思一、案例分析（一）背景介紹（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前（三）股權(quán)轉(zhuǎn)讓后二、制度反思（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)（二）組織體系（三）機(jī)構(gòu)投資者匯報大綱公司治理兩條線內(nèi)部制衡內(nèi)部治理治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)公司外部約束外部治理資本市場勞務(wù)市場產(chǎn)品市場競爭市場控制權(quán)市場股東大會監(jiān)事會…董事會管理層…公司治理結(jié)構(gòu)控制權(quán)市場定義：公司控制權(quán)市場(MarketforCorporateControl)，又稱接管市場(TakeoverMarket)。它是指通過收集股權(quán)或投票代理權(quán)取得對企業(yè)的控制，達(dá)到接管和更換不良管理層的目的。分類：市場導(dǎo)向型、機(jī)構(gòu)導(dǎo)向型、家族治理型、內(nèi)部人控制型一、案例分析1.前身相同20世紀(jì)90年代初改制設(shè)立的中外合資股份有限公司，最先實(shí)行股份制試點(diǎn)，先后在證券交易所掛牌上市。2.行業(yè)相同身處不太景氣的傳統(tǒng)行業(yè)，主業(yè)前景不太樂觀。3.股權(quán)結(jié)構(gòu)相同股權(quán)結(jié)構(gòu)較為分散，存在相對控股的“大股東”，但不存在“一股獨(dú)大”的情況。4.發(fā)生股權(quán)轉(zhuǎn)讓的時間相同2001年一、案例分析——背景介紹L公司：A、BM公司：A（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前——L公司L1=17%L2=L2（15%）+L5（7%）+L6（7%）=29%機(jī)構(gòu)投資者=L3+L4+L7=20%流通股股東=34%①流通股股東過于分散不能對抗大股東②L2具有相對控股的地位股東大會（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前——L公司董事會董事長L2副董事長L1董事L1董事L2董事L3董事L4董事L5董事L6董事L7L2L2L2在董事會中擁有實(shí)際控制權(quán)（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前——L公司監(jiān)事會監(jiān)事會主席L2監(jiān)事L1監(jiān)事L3監(jiān)事L4監(jiān)事L5監(jiān)事L6監(jiān)事L7職工代表3名L2L2L2對監(jiān)事會實(shí)際上擁有相對多數(shù)的話語權(quán)監(jiān)事會成員：政工干部、年紀(jì)較大的待退休干部或職工，基本上不具備監(jiān)事應(yīng)有的財務(wù)、法律等專業(yè)知識，實(shí)際上無法履行監(jiān)事的職責(zé)。形同虛設(shè)（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前——L公司管理層總經(jīng)理L2副總經(jīng)理L1副總經(jīng)理L2副總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)L2經(jīng)營權(quán)的配置由L2控制（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前——L公司重大決策L2具有相對控股的地位，但沒有其他股東的參與不可能單方面決定L公司的事項(xiàng)；L1的存在和積極作用是形成制衡機(jī)制的關(guān)鍵因素。經(jīng)營狀況經(jīng)營運(yùn)作、財務(wù)管理比較規(guī)范，經(jīng)營情況比較穩(wěn)定；公司賬面情況基本能夠反映實(shí)際財務(wù)狀況；保持了股權(quán)融資的持續(xù)潛力。未來發(fā)展L公司對外部潛在收購者一直有著比較大的誘惑力；外部接管的壓力對L公司有約束力。會議決議方式股東大會特別決議：出席會議股東所持表決權(quán)2/3以上通過普通決議：出席會議股東所持表決權(quán)過半數(shù)通過董事會（一人一票）特別決議：上市公司管理層收購，應(yīng)經(jīng)獨(dú)立董事2/3以上通過普通決議：全體股東的過半數(shù)通過監(jiān)事會半數(shù)以上監(jiān)事通過（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前——M公司M1的行業(yè)控股公司和政府關(guān)系密切M1利用M為上市公司的優(yōu)勢大肆圈錢、貸款擔(dān)保、盲目投資、關(guān)聯(lián)交易，大行“掏空”之道M2具有欠積極股東主義行為M2常年不積極參與公司的治理和日常經(jīng)營管理M3與M1保持關(guān)聯(lián)交易M3天天忙于自身與M公司的關(guān)聯(lián)交易甚至不公平交易M4奉行消極股東主義M4對公司基本上不管不問（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前——M公司問題一：M3到底和誰關(guān)系好？M3和M2一定程度上存在共同利益關(guān)系，有可能形成一致行動；M3基于與M1經(jīng)常的關(guān)聯(lián)交易需要與M1保持良好關(guān)系。問題二：為什么M公司的小股東就能有發(fā)言權(quán)呢？M1=31%M2=27%M3=3%M4=2%流通股股東=37%M1具有相對控股的地位股東大會（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前——M公司董事會董事長M2副董事長M1董事M1（3人）董事M3M1：M2=4:4董事M2（3人）M1在董事會具有實(shí)際控制權(quán)（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前——M公司監(jiān)事會監(jiān)事會主席M2監(jiān)事M4職工代表形同虛設(shè)（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前——M公司管理層總經(jīng)理M1副總經(jīng)理M1副總經(jīng)理M2（常務(wù)）副總經(jīng)理M1財務(wù)總監(jiān)M1經(jīng)營權(quán)被M1控制（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前——M公司重大決策盡管M1僅具有相對控股的地位，但是通過對董事會和經(jīng)營管理層的實(shí)際控制、依靠其與政府的特殊默契以及借助與其他股東的“相機(jī)串謀”，已擁有強(qiáng)勢控制權(quán)。經(jīng)營狀況經(jīng)營運(yùn)作、財務(wù)管理都不規(guī)范；效益連年滑坡，負(fù)債累累，官司纏身，資產(chǎn)質(zhì)量日益惡化。未來發(fā)展M公司股權(quán)分散且法人股比重較大吸引外部潛在收購者；M2和M4有“退出”之意；對M1來說公司已基本喪失“取款機(jī)”的功能，有了轉(zhuǎn)讓股權(quán)的想法；內(nèi)部治理機(jī)制基本上已經(jīng)無力回天。（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前——L公司重大決策L2具有相對控股的地位，但沒有其他股東的參與不可能單方面決定L公司的事項(xiàng)；L1的存在和積極作用是形成制衡機(jī)制的關(guān)鍵因素。經(jīng)營狀況經(jīng)營運(yùn)作、財務(wù)管理比較規(guī)范，經(jīng)營情況比較穩(wěn)定；公司賬面情況基本能夠反映實(shí)際財務(wù)狀況；保持了股權(quán)融資的持續(xù)潛力。未來發(fā)展L公司對外部潛在收購者一直有著比較大的誘惑力；外部接管的壓力對L公司有約束力。（三）股權(quán)轉(zhuǎn)讓后——L公司n1=n1（23%）+n6（3%）=26%n2=n2（11%）+n3（10%）+n5（6%）=27%n4=7%n7=3%流通股=37%股東大會董事長n1董事n1（3名）董事n3（2名）n2董事n4副董事長n2董事n5n2（三）股權(quán)轉(zhuǎn)讓后——L公司董事會與股權(quán)結(jié)構(gòu)的力量對比相似，4:4的相持格局使得n4的1席董事至關(guān)重要。總經(jīng)理n1副總經(jīng)理n1（常務(wù)）副總經(jīng)理n1財務(wù)總監(jiān)n1副總經(jīng)理n3（三）股權(quán)轉(zhuǎn)讓后——L公司管理層公司經(jīng)營管理層的大部分基本上都與第一大股東n1有關(guān)；n3派出代表更大限度地了解和參與公司的日常管理。（三）股權(quán)轉(zhuǎn)讓后——L公司內(nèi)部治理機(jī)制多元分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)股東間的合作與制衡外部治理機(jī)制潛在接管者的控制權(quán)爭奪里應(yīng)外合健康發(fā)展（三）股權(quán)轉(zhuǎn)讓后——M公司m1=m1（29%）+m5（2%）=31%m2=m2（27%）+m3（3%）m4（2%）=32%股東大會m1m2m4m3m4預(yù)期：非B股公司外資法人股上市流通前景樂觀措施：收購小額股份，將其作為股權(quán)杠桿撬動外資法人股東m2和m3的股份意外：國家政策限制或禁止外資法人股上市流通手段：開始?！盁o賴”，和m2、m3串謀逼迫m1高價收購其股份董事長m1董事m1（3名）董事m2（3名）副董事長m2董事m5m1（三）股權(quán)轉(zhuǎn)讓后——M公司董事會董事會層面上m1基本上可以控制；由于股東大會難以有效控制（尤其是對一些特別決議），m1往往是“心有余而力不足”。（三）股權(quán)轉(zhuǎn)讓后——M公司監(jiān)事會主席m3監(jiān)事m2監(jiān)事m4監(jiān)事會監(jiān)事會已徹底淪為少數(shù)股東基于私利實(shí)施“無賴”政策的工具總經(jīng)理m1副總經(jīng)理m1（常務(wù)）副總經(jīng)理m1財務(wù)總監(jiān)m1副總經(jīng)理m2（三）股權(quán)轉(zhuǎn)讓后——M公司管理層主觀原因m1本身實(shí)力不夠;m1沒有盡快形成對M公司的重組思路和操作方案；m1缺乏對M公司公司治理機(jī)制的全面了解?？陀^原因民營企業(yè)缺乏政府足夠支持和各有關(guān)部門的配合。根本原因m1的收購動機(jī)不純，主要是想借收購題材操作二級市場股票以牟取暴利；股票市場的持續(xù)暴跌擊碎了牟取暴利的“美夢”；其他股東的“串謀”和“威脅”更是雪上加霜。（三）股權(quán)轉(zhuǎn)讓后——M公司內(nèi)部治理機(jī)制兩大勢力勢不兩立外部治理機(jī)制非法目的暗箱操作內(nèi)外夾擊舉步維艱（三）股權(quán)轉(zhuǎn)讓后——L公司內(nèi)部治理機(jī)制多元分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)股東間的合作與制衡外部治理機(jī)制潛在接管者的控制權(quán)爭奪里應(yīng)外合健康發(fā)展二、制度反思（一）制度反思——股權(quán)結(jié)構(gòu)股權(quán)結(jié)構(gòu)控制權(quán)的配置委托代理關(guān)系的性質(zhì)公司治理類型表現(xiàn)特點(diǎn)高度集中型第一大股東持股比例很大；第一大股東處于絕對控股地位持股比例高的股東行使權(quán)力積極；小股東一般采用“用腳投票”機(jī)制過度分散型相當(dāng)數(shù)量的股東持股數(shù)相近且極度分散；單個股東的作用極其有限“理智的冷漠”；“搭便車”適度集中型既有一定的股權(quán)集中度，又有若干大股東存在持股水平?jīng)Q定著股東行使權(quán)力的努力程度；股權(quán)比例差距適當(dāng)，形成有效的制衡機(jī)制，降低了委托代理關(guān)系下效率的損失（一）制度反思——股權(quán)結(jié)構(gòu)公司股權(quán)集中度與公司治理績效之間關(guān)系的曲線是倒U型的對我國的啟示國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革的目標(biāo)應(yīng)是國家從大多數(shù)企業(yè)退出或減少，實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化；股權(quán)應(yīng)集中在以非國有性質(zhì)為主的機(jī)構(gòu)投資者手中，并使機(jī)構(gòu)投資者持有的股票能夠流通。（一）制度反思——股權(quán)結(jié)構(gòu)國別組織體系特點(diǎn)中國二元結(jié)構(gòu)委員會制董事會和監(jiān)事會是平級關(guān)系英美單層委員會制董事會下設(shè)專業(yè)委員會（戰(zhàn)略發(fā)展委員會、審計(jì)委員會、薪酬委員會、提名委員會等）德國雙層委員會制監(jiān)事會在董事會之上，行使決策和監(jiān)督職能，董事會行使執(zhí)行職能（二）制度反思——組織體系監(jiān)事會“形同虛設(shè)”的原因？第一，監(jiān)事只是監(jiān)督別人而自己不承擔(dān)重要決策的責(zé)任。第二，監(jiān)事受限于公司管理層，其來源決定了其行為很難獨(dú)立。第三，監(jiān)事會游離于公司董事會和管理層日常業(yè)務(wù)之外，不可能有充分的機(jī)會熟悉業(yè)務(wù)，很難提出有深度的建議，發(fā)現(xiàn)舞弊和不軌行為。（二）制度反思——組織體系我國引入獨(dú)立董事的歷程19971999200020011997，《上市公司章程指引》“根據(jù)需要，可以設(shè)立獨(dú)立董事”1999，外部董事應(yīng)占董事會人數(shù)1/2以上，并應(yīng)有2名以上獨(dú)董2000，《上市公司治理指引（草案）》：至少兩名獨(dú)董，至少占董事總數(shù)的20%2001，實(shí)行獨(dú)立董事制度，其人數(shù)不少于全部人數(shù)的1/3，并多于第一大股東提名的董事人數(shù)獨(dú)立董事制度實(shí)施現(xiàn)狀——花瓶董事不廉、不勤、不獨(dú)、不懂（二）制度反思——組織體系（三）制度反思——機(jī)構(gòu)投資者優(yōu)勢局限性相對于個人投資者而言，機(jī)構(gòu)投資者具有較強(qiáng)的投資實(shí)力、人才優(yōu)勢以及管理經(jīng)驗(yàn)，在股東參與意識的基礎(chǔ)上可以在整個公司整理機(jī)制的建立和完善方面發(fā)揮重要作用。機(jī)構(gòu)投資者擅長資本運(yùn)營，可能對所投資的公司認(rèn)識不足；委托代理關(guān)系的存在