管理學 第8章 領導

第八章領導第八章領導第一節(jié)領導概述

一、領導的內涵

（一）領導的概念（P294）是指帶領、引導、影響個人或組織在一定條件下實現(xiàn)組織目標的過程。領導的本質是一種影響力，即通過影響力對組織活動施加影響,造成組織或群體成員的追隨與服從。第八章領導第一節(jié)領導概述

（二）領導與管理的關系（P296）

1.領導與管理的共性都是實現(xiàn)組織目標的活動，是實現(xiàn)組織目標的過程。

2.領導與管理的區(qū)別領導是管理的一種職能，管理比領導具有更廣泛的含義。第八章領導第一節(jié)領導概述

（1）從活動的對象上看管理的對象→人、財、物、時間、信息等；領導的對象→主要是人。

（2）從活動的范疇上看管理包括決策、計劃、組織、領導、控制等；領導只是管理的一個職能。

（3）從權利來源上看

管理的權力來源于組織的職位；領導的權力來源于組織的職位和個人因素第八章領導第一節(jié)領導概述

領導者不一定是管理者,管理者也不一定是領導者。

（三）領導的作用（P298）1.指揮作用2.協(xié)調作用3.激勵作用第八章領導第一節(jié)領導概述

二、領導者的影響力

（一）職位影響力（P302）源自于職位權力，主要包括：1.強制權（懲罰權）2.獎賞權3.法定權（合法權）（二）非職位影響力與領導者個人因素有關，主要包括：第八章領導第一節(jié)領導概述

1.感召權2.專家權領導者特殊的資歷、經歷和背景也是一種特殊的影響力表8—1權力的來源及對組織成員的影響合法權獎賞權懲罰權感召權專家權來源職位職位職位個人個人影響傳統(tǒng)欲望恐懼敬仰敬佩第八章領導第一節(jié)領導概述

（三）提高領導者影響力的方法職位影響力為非職位影響力提供條件；非職位影響力為職位影響力提供支持。1.重視非職位影響力的提高2.合理使用職位權力（四）獲得權力的途徑→通向領導者之路（P304）1.同有權勢的人形成聯(lián)盟：（1）與上層領導者形成同盟（2）與其他重要部門的領導者形成同盟第八章領導第一節(jié)領導概述

（3）與離權力中心很近看似無權的人形成同盟2.施惠3.不激怒別人4.從危機中獲益5.謹慎地尋求顧問6.爭取最關鍵的工作7.提供資源或控制資源第八章領導第一節(jié)領導概述

三、領導者的素質

（一）領導者的素質（P306）1.高尚的思想品德

2.合理的知識結構

3.合理的能力結構

4.健康的身心狀況第八章領導第一節(jié)領導概述

（二）領導集體素質（P309）

1.合理的年齡結構

2.合理的知識結構

3.合理的能力結構

4.合理的專業(yè)結構5.合理的個性結構第八章領導第二節(jié)領導理論

一、領導特質理論（TrainTheoriesofLeadership）該理論主要通過對領導者與非領導者、有效領導者與無效領導者的比較，發(fā)現(xiàn)成功領導者具有的特殊品質。

（一）傳統(tǒng)特質理論（P312）美國管理學家埃德溫·吉塞利（EdwinE.Ghiselli)提出了領導者具有的八種個性特征：才智、首創(chuàng)精神、督查能力、自信心、事業(yè)心、適應性、性別、成熟程度。第八章領導第二節(jié)領導理論

五種激勵特征：對工作穩(wěn)定的需求、對金錢獎勵的需求、對指揮別人權力的需求、對自我實現(xiàn)的需求、對事業(yè)成就的需求。斯托格迪爾（R.M.Stogdill）認為領導者有五種天生的特質：精力、外貌、年齡、身高、體重。

四項智力特征：如果斷性、說話流利、知識淵博、判斷分析能力等。第八章領導第二節(jié)領導理論

十六項個性特征：適應性、進取心、熱心、自信、獨立性、外向、機警、支配、有主見、急性、慢性、見解獨到、情緒穩(wěn)定、作風民主、不隨波逐流、智慧等。

六項工作特征：如責任感、事業(yè)心、毅力、首創(chuàng)性、堅持、對人的關心等。第八章領導第二節(jié)領導理論

（二）現(xiàn)代特質理論（P312）現(xiàn)代特質理論認為，成功的領導者可以通過后天塑造。斯托格迪爾進一步研究，提出了一種“新特質論”。把上述領導特質歸納為六類：①身體性特質，②社會背景性特質，③智力性特質，④個性特質，⑤與工作有關的特質，⑥社交性特質。第八章領導第二節(jié)領導理論

謝里和洛克提出了成功領導者的六項核心特質：①進取心，②領導愿望，③誠實與正直，④自信，⑤智慧，⑥工作相關知識。第八章領導第二節(jié)領導理論

二、領導行為理論(Behavioraltheoriesofleadership)領導行為理論集中研究領導者的工作作風和領導行為對領導有效性的影響。

（一）利克特的領導方式理論（P313）倫西斯?利克特（RensisLikert,1903—1981年）把領導方式歸結為四種類型：

1.專制獨裁型：2.溫和獨裁型：3.協(xié)商民主型：

4.參與民主型：第八章領導第二節(jié)領導理論

利克特發(fā)現(xiàn)，工作效率高的組織多是實行第三、第四種領導方式。

（二）勒溫的領導方式理論勒溫（P.Lewin）根據(jù)領導者對權力的運用，把領導方式分為三種類型：

1.專制式的領導作風

2.民主式的領導作風

3.放任自流的領導作風

以民主式的領導作風工作效率最高。第八章領導第二節(jié)領導理論

（三）領導四分圖理論（P313）美國俄亥俄州立大學通過對刻畫領導行為的因素的研究，最后將描述領導行為的因素歸納為：1.抓組織或關心工作→以工作為中心；

2.關心人→以人為中心。低關心人低關心工作低關心人高關心工作高關心人低關心工作高關心人高關心工作第八章領導第二節(jié)領導理論

（四）管理方格理論（P314）美國德克薩斯大學布萊克(RobertR·Blake)和莫頓(JaneS·Mouton)在管理方格理論的基礎上，將“關心工作”和“關心人”用不同程度結合，形成系列領導方式，具有代表性的五種方式：

1.1.1型:“貧乏型管理”

2.9.1型:“任務型管理”

3.1.9型:“俱樂部型管理”

4.9.9型:“團隊型管理”

5.5.5型:“中間型管理”第八章領導第二節(jié)領導理論1.99.95.51.19.1圖8-1管理方格圖低

關心工作

高高關心人低第八章領導第二節(jié)領導理論

三、領導權變理論（Contingencytheoriesofleadership）領導權變理論認為，領導方式沒有最好的，只有適合的。

（一）領導連續(xù)統(tǒng)一體理論美國管理學家坦南鮑姆(R·Tannenbaum)和施密特（W·H·Schmidt）認為，領導風格不是只有獨裁和民主兩種極端方式，在這兩種方式之間還存在者一系列不同程度的領導方式，即在不同的情況下，可以選擇適當?shù)念I導方式。第八章領導第二節(jié)領導理論

領導者運用的職權

下級享有的自由度

權力的來源權力的來源民主獨裁圖8-2領導行為連續(xù)統(tǒng)一體第八章領導第二節(jié)領導理論

（二）菲德勒的權變理論（P316）美國管理學家菲德勒（F·E·Fiedler）認為，沒有一種普遍適用的領導方式，每一種領導方式的有效性取決于領導方式與環(huán)境是否相適應。他認為影響領導方式有效性的因素有:

1.職位權力:領導者所處的職位提供的權力是否明確，是否得到上級和整個組織的有力支持。

2.任務結構:組織成員對工作任務的明確程度。第八章領導第二節(jié)領導理論

3.上下級關系:領導者受到下級信任、尊敬、喜愛及追隨的程度。在最有利（具備三種條件）和最不利（三種條件都不具備）的情況下,宜采用“任務導向型”的領導方式；對處于中間狀態(tài)的情況，宜采取“關系導向型”的領導方式。領導方式一般是不會改變的，當領導方式與情景發(fā)生沖突，可以采取的措施是：一是更換領導者；二是改變情景以適應該領導者。第八章領導第二節(jié)領導理論

（三）領導生命周期理論（P318）美國俄亥俄州立大學科曼（A·K·kerman）首先提出該理論，赫西（PaulHersey）和布蘭查德（KennethBlanchard）予以發(fā)展。該理論認為，有效領導取決于工作關系、人際關系和被領導者的成熟度（maturity）的結合。第八章領導第二節(jié)領導理論

赫西和布蘭查德把成熟度定義為：個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。被領導者的成熟度以工作成熟度（jobmaturity）和心里成熟度（psychologicalmaturity）來衡量,包括：1.工作經驗；

2.工作知識(受教育水平);3.對工作要求的理解；

4.愿意負責；5.愿意承擔義務；

6.有成就的需要。第八章領導第二節(jié)領導理論圖8-3領導生命周期理論高度成熟比較成熟比較不成熟低度成熟M4M3M2M1低關系低工作授權型低關系高工作命令型高關系高工作說服型高關系低工作參與型S1S2S4S3任務型領導領導高低關系型領導高低第八章領導第三節(jié)激勵

一、激勵概述

（一）激勵的概念（P340）

激勵是通過對人的需要、動機、行為等的影響，引導、維持或改變人們的行為，以利于組織目標實現(xiàn)的活動。包括以下含義：一是，激勵的目的性。激勵是具有明確的指向性的，即實現(xiàn)組織的目標。二是，激勵是通過影響人們的需要、動機、行為等來引導、維持或改變人們的行為。第八章領導第三節(jié)激勵

三是，激勵是一個持續(xù)反復的過程。

（二）激勵的作用

1.可以提高組織員工對組織目標的接受程度

2.可以提高組織員工實現(xiàn)組織目標的熱情

3.可以提高組織員工的行為效率第八章領導第三節(jié)激勵

（三）人的行為模式需要圖8-4人的行為模式圖動機行為目標反饋第八章領導第三節(jié)激勵

1.指對個體的反應發(fā)生影響的條件和因素。這些條件和因素有的是可控的,有的是不可控的。

2.指個體對刺激有影響的特征。如遺傳、氣質、性格。

3.指刺激變量和機體變量在行為上引起的變化。第八章領導第三節(jié)激勵

三、激勵理論

（一）需要層次理論（HierarchyofNeedsTheory）

美國心理學家馬斯洛(AbrahamMaslow)在20世紀40年代提出該理論,風靡世界。（P346）

第八章領導第三節(jié)激勵

1.內容

（1）生理的需要－人類維持生存所需的各種物質。（2）安全的需要－保護自己免受身體和情感傷害的需要。包括現(xiàn)在的安全的需要和對未來的安全的需要。即，一方面要求自己現(xiàn)在的社會生活的各個方面均能有所保證，另一方面，希望未來生活能有所保障。

第八章領導第三節(jié)激勵

（3）社交的需要－人們希望得到他人的友愛,使自己在感情上有所寄托，包括友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要。

（4）尊重的需要－內部尊重包括自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、認可和關注或者說受人尊重。自尊是指在自己取得成功時有一種自豪感，它是驅使人們奮發(fā)向上的推動力。受人尊重，是指當自己作出貢獻時能得到他人的承認。

第八章領導第三節(jié)激勵

（5）自我實現(xiàn)的需要－希望在工作上有所成就,在事業(yè)上有所建樹,實現(xiàn)自己的理想或抱負，包括勝任感和成就感。

后來，馬斯洛在4－5之間加了求知和審美的需要。

2.需要層次之間的關系

（1）人的需要層次變化是有次序的,即由低到高,但也有例外情況,如戰(zhàn)爭、心理變態(tài)的人。

（2）需要向上發(fā)展,愈到高層,滿足的程度愈小。85％、75％、50％、40％、10％第八章領導第三節(jié)激勵

（3）同一時期內,不同層次的需要可以并存;各層次的需要可以重疊。其中有一種需要占主導地位。

（4）需要滿足了不再是激勵力量。人的需要受年齡因素的影響,還與社會經濟狀況及受教育程度有關。第八章領導第三節(jié)激勵

3.評價

（1）積極的方面

①在一定程度上反映了人的行為和心里活動的規(guī)律。

②需要的分類符合人的需要的多樣性的特點。

③指出了人存在主導需要,為分析人的心理和行為及有效管理提供了依據(jù)。

④重視人的自我實現(xiàn)的需要,對于促進人的健康成長和發(fā)展有重要借鑒意義。第八章領導第三節(jié)激勵

（2）不足的方面

①忽視社會環(huán)境對人的成長和發(fā)展的重要影響。

②過分強調個人需要,忽視了集體需要和社會需要,沒有反映各種需要之間對立統(tǒng)一的關系。

③研究方法不夠全面。第八章領導第三節(jié)激勵

（二）雙因素理論（Motivation-hygieneTheory）

美國心理學家赫茨伯格（FrederickHerzberg）在20世紀50年代提出了“保?。罾碚摗?簡稱“雙因素理論”。（P349）

1.基本內容

（1）保健因素:

是指那些與人們的不滿情緒有關的因素。它不能調動人們的積極性,但能保持人們的積極性，多與工作環(huán)境有關。第八章領導第三節(jié)激勵

（2）激勵因素:

是指那些與人們的滿意情緒有關的因素，能夠調動人們的工作積極性，多與工作內容有關。保健因素激勵因素監(jiān)督成就組織政策承認與監(jiān)督者的關系工作本身工作條件責任工資晉升同事關系成長個人生活與下屬的關系保障第八章領導第三節(jié)激勵

2.基本觀點

（1）傳統(tǒng)的觀點滿意不滿意（2）赫茨伯格的觀點滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意第八章領導第三節(jié)激勵

3.評價

（1）積極的方面

①管理過程中采取了某種激勵機制的措施以后并不能一定就帶來滿意。

②需要的滿足所引起的激勵深度和效果是不一樣的。

③要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內在因素來調動人的積極性。第八章領導第三節(jié)激勵

（2）不足的方面

①赫茲伯格調查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性，調查時問卷的方法和題目有缺陷。

②保健因素和激勵因素的劃分缺乏具體標準。

③赫茲伯格認為，滿意和生產率的提高有必然的聯(lián)系，而實際上滿意并不等于勞動生產率的提高。第八章領導第三節(jié)激勵

3.啟示

（1）保健因素與激勵因素在一定條件下可以互相轉化；

（2）在管理中注意區(qū)分保健因素與激勵因素；

（3）工作中適當滿足保健因素,重點運用激勵因素調動人的積極性。第八章領導第三節(jié)激勵

（三）期望理論（Expectancytheory）（P353）

美國心理學家弗魯姆（VictorVroom）在20世紀60年代提出了激勵模式。

1.基本內容

弗魯姆認為只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取特定的行動。第八章領導第三節(jié)激勵

公式表示：M=V×E

M（Motivation）——激勵力量，表示一個人對某項活動的積極程度。

E（Expectancy）——期望值，是個人對實現(xiàn)某一目標可能性的判斷。

V（Valence）——效價，某種活動的結果對人的價值大小。第八章領導第三節(jié)激勵

2.應用中要注意的問題

（1）效價應理解為綜合性的。既可以是精神的,也可以是物質的;它不是指某一單項效價,而是指各種效價的總和。（2）同一活動和同一目標對不同的人效價是不一樣的;對同一個人在不同時期,效價也是不一樣的。第八章領導第三節(jié)激勵

（3）期望概率是當事人主觀判斷的概率,它與個人的能力、經驗以及愿意做出的努力程度有直接關系。

（4）效價和大家平均的個人期望概率相互影響;平均概率小,效價相對增大;平均概率大,效價相對減小。（5）激勵實質上是一個選擇過程。第八章領導第三節(jié)激勵

3.啟示

（1）管理者運用激勵措施時,應將重點放在多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施上。

（2）組織目標與效價和實現(xiàn)的概率結合。注意目標實現(xiàn)的可能性和對職工的價值,盡量加大目標效價的綜合值。

（3）正確運用期望值,調動職工的積極性。實現(xiàn)目標的概率過高，積極性降低；實現(xiàn)的概率過低，積極性也降低。第八章領導第三節(jié)激勵

期望值與實際期望值有關，實際期望值在很大程度上是由組織或領導者決定的。實際期望值使大多數(shù)人受益,利于調動人們的積極性，實際期望值還應當與效價相適應,效價大,實際期望值可以較小;效價小,實際期望值可以較大。

（4）重視效價的作用。同一種獎勵對不同的人和不同時期對同一個人,其效價是不一樣的。注意處理好獎勵與職工需要之間的關系。第八章領導第三節(jié)激勵

（四）公平理論（Expectancytheory）（P355）

美國心理學家亞當斯（J·S·Adams）于20世紀60年代提出該理論,也稱社會比較理論,主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響，包括橫向和縱向的比較判斷。1.基本內容

（1）組織成員在報酬分配上有公平感的需要。（2）組織成員動機的激勵過程就是比較的過程。（3）組織成員的積極性不僅受所得報酬絕對值的影響,而且還受所得報酬相對值的影響。

第八章領導第三節(jié)激勵（4）參照系統(tǒng)或類型：

一是其他人，包括組織內外從事相類似工作的人；

二是制度，組織中與分配和程序相關的制度安排；

三是自我，歷史的我與現(xiàn)在的我。第八章領導第三節(jié)激勵

2.消除不公平感的方式

公平關系方程式:QA/IA=QB/IB

QA和QB表示比較者和被比較者獲得的報酬；

IA和IB表示比較者和被比較者的付出。

（1）QA/IA＜QB/IB，組織成員會認為不公平，達到公平的辦法有：一是增加報酬QA或減少付出IA；二是設法減少報酬QB或增加付出IB。

例如，屠呦呦超級鏈接\word\屠呦呦獲獎爭議.doc第八章領導第三節(jié)激勵

（2）QA/IA＞QB/IB，組織成員也會認為不公平，達到公平的辦法有：一是減少所得報酬QA或增加付出IA；二是增加被比較者獲得報酬QB或減少其付出IB。

一段時間以后，比較者會過高估計自己的付出，而對獲得的高報酬心安理得。第八章領導第三節(jié)激勵

3.啟示

（1）幫助組織員工正確認識“公平”與“不公平”：

第一，公平是個人的主觀判斷；

第二，公平與個人所持的公平標準有關；

第三，公平與績效的評定有關；

第四，公平與評定人有關。

結論：在階級存在的社會中，公平是相對的，不公平是絕對的。第八章領導第三節(jié)激勵

（2）建立條件平等的競爭機制；（3）盡量按勞付酬,公平獎勵職工。

計件工資制、計時工資制、計級工資制是組織常用的一些制度，每種制度都有優(yōu)缺點，有的組織常常綜合使用，但有些缺點也然不能避免。第八章領導第三節(jié)激勵

（五）強化理論（Reinforcementtheory）（P354）

美國心理學家斯金納（B.F.Skinner）于20世紀70提出了強化理論，其研究重點是個體內在或外在行為結果對以后行為的反作用。

1.基本內容

斯金納認為，人的行為是對其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，這種行為就會加強或者重復出現(xiàn)；如果對他不利，這種行為就會減弱，甚至消失。第八章領導第三節(jié)激勵

2.強化的方式

（1）強化，使所希望的行為更多發(fā)生，即對某種行為的肯定。

①正強化：鼓勵那些組織上需要的行為,使人得到合意的結果，例如對遵守紀律、積極工作，努力完成工作任務的員工進行物質和精神方面的獎勵，樹立模范或榜樣。第八章領導第三節(jié)激勵

②負強化：鼓勵避免那些組織上不需要的行為,使人力圖避免得到不合意的結果，也稱規(guī)避性學習。例如，對避免遲到，減少損失（損失不可避免）等行為進行獎勵。

（2）弱化：使不希望的行為較少發(fā)生。

①懲戒：對那些組織不符合組織目標的行為進行懲罰,使人得到不合意的結果，使這些行為少發(fā)生或不發(fā)生。第八章領導第三節(jié)激勵

②忽視或自然消退：對原來組織倡導的行為,現(xiàn)在不倡導了,即對原來應給予正強化的行為,現(xiàn)在取消了。

3.啟示

（1）對于積極的、有利于組織目標實現(xiàn)的行為應進行正強化;對于消極的、不利于組織目標實現(xiàn)的行為應給予懲戒或懲罰。第八章領導第三節(jié)激勵

（2）注重強化方法的靈活運用。

①正強化以不固定的正強化為佳,避免頻繁使用正強化。頻繁使用的后果：

一是，導致人們的期望值越來越高,在強化力度不變的情況下,會出現(xiàn)刺激作用減弱的現(xiàn)象。

二是，導致人們認為這種正強化是理所當然的。提供時的積極作用不大,不提供時會出現(xiàn)自然消退的現(xiàn)象。第八章領導第三節(jié)激勵

②懲罰以固定的為好,消除僥幸心理,避免“死豬不怕開水燙”的現(xiàn)象出現(xiàn)。

③強化的形式、內容應豐富多樣。第八章領導第三節(jié)激勵

（六）歸因理論（Attributiontheory）

該理論重點是通過對他人行為的分析,找出產生這種行為的原因。

1.海德的歸因理論（Heider‘sattributiontheory）

海德認為，行為原因？外因：環(huán)境、獎懲、運氣、任務難易內因：個人品質、動機、興趣、態(tài)度、努力、能力第八章領導第三節(jié)激勵

2.維納歸因理論（Weiner‘sAttributionTheory）

維納認為,人們對行為的歸因可以歸結為內在的或外在的,穩(wěn)定的或不穩(wěn)定的范疇中。后來，他又增加了可控與不可控的維度，不同的歸因在激發(fā)動機,促進繼續(xù)努力的行為方面,有重要的作用。第八章領導第三節(jié)激勵表8-1維納的三維歸因模式三維內部的外部的穩(wěn)定的不穩(wěn)定的穩(wěn)定的不穩(wěn)定的可控不可控可控不可控可控不可控可控不可控八因素持久努力能力高低努力程度身心狀況管理評價任務難易他人幫助運氣好壞第八章領導第三節(jié)激勵

（1）成功歸因①如果將成功歸因于內部因素產生自豪感工作積極性②如果將成功歸因于外部因素產生僥幸感工作積極性不確定③如果將成功歸因于穩(wěn)定因素產生自豪感工作積極性④如果將成功歸因于穩(wěn)定因素產生僥幸感工作積極性不確定第八章領導第三節(jié)激勵⑤如果將成功歸因于可控因素積極爭取工作積極性⑥如果將成功歸因于不可控因素工作積極性不高第八章領導第三節(jié)激勵（2）失敗歸因①如果將失敗歸因于內部因素產生羞愧感工作積極性②如果將失敗歸因于外部因素產生憤怒感工作積極性不確定③如果將失敗歸因于穩(wěn)定因素產生絕望感工作積極性④如果將失敗歸因于穩(wěn)定因素產生憤怒感工作積極性不確定第八章領導第三節(jié)激勵⑤如果將失敗歸因于可控因素繼續(xù)努力工作積極性⑥如果將失敗歸因于不可控因素工作積極性絕望感第八章領導第三節(jié)激勵

（3）結論：

①個人將成功歸因于能力和努力等內部因素時，他會感到驕傲、滿意、信心十足，而將成功歸因于任務容易和運氣好等外部原因時，產生的滿意感則較少。相反，如果一個人將失敗歸因于缺乏能力或努力，則會產生羞愧和內疚，而將失敗歸因于任務太難或運氣不好時，產生的羞愧則較少。而歸因于努力比歸因于能力，無論對成功或失敗均會產生更強烈的情緒體驗。第八章領導第三節(jié)激勵

努力而成功，體會到愉快；不努力而失敗，體驗倒羞愧；努力而失