上廣電幾天HR人力資源流程優(yōu)化設(shè)計報告-上

上海廣電集團人力資源部關(guān)鍵流程優(yōu)化設(shè)計報告目錄1.

前言1.1.

優(yōu)化設(shè)計的目標流程1.2.

流程設(shè)計的總目標1.3.流程實施時間表

2.人力資源總體規(guī)劃流程

2.1.

背景概要2.2.流程概述2.3

角色與主要職責2.4原有關(guān)注問題的回顧2.5改進重點2.5流程操作建議2.7流程示意圖及注釋2.8流程小結(jié)

3.員工招聘/錄用流程

3.1.

背景概要3.2.流程概述3.3

角色與主要職責3.4原有關(guān)注問題的回顧3.5改進重點3.5流程操作建議3.7流程示意圖及注釋3.8流程小結(jié)4.員工績效考核流程

4.1

背景概要4.2流程概述4.3

角色與主要職責4.4原有關(guān)注問題的回顧4.5改進重點4.5流程操作建議4.7流程示意圖及注釋4.8流程小結(jié)5.員工培訓流程

5.1

背景概要5.2.流程概述5.3

角色與主要職責5.4原有關(guān)注問題的回顧5.5改進重點5.5流程操作建議5.7流程示意圖及注釋5.8流程小結(jié)6.4原有關(guān)注問題的回顧6.5改進重點6.5流程操作建議6.7流程示意圖及注釋6.8流程小結(jié)7.高級管理人員遣任流程

7.1

背景概要7.2流程概述7.3

角色與主要職責7.4原有關(guān)注問題的回顧7.5改進重點7.5流程操作建議7.7流程示意圖及注釋7.8流程小結(jié)8.繼任規(guī)劃流程8.1

背景概要8.2.流程概述8.3

角色與主要職責8.4原有關(guān)注問題的回顧8.5改進重點8.5流程操作建議8.7流程示意圖及注釋8.8流程小結(jié)6.員工職業(yè)發(fā)展計劃流程

6.1.

背景概要6.2.流程概述6.3

角色與主要職責目錄(續(xù))附錄人力資源規(guī)劃報告樣本人力資源預算方案樣本人員招聘申請表樣本應聘申請表樣本樣本

HR面試記錄樣本績效考核表樣本培訓需求申請表樣本培訓課程安排表樣本員工職業(yè)發(fā)展制度樣本員工個人信息表樣本員工行動計劃樣本繼任候選人評估表樣本繼任候選人最終評估表樣本終止雇傭關(guān)系申請表9.勞動工資管理流程9.1.

背景概要9.2.流程概述9.3

角色與主要職責9.4流程示意圖及注釋10.勞動管理流程

10.1

背景概要10.2流程示意圖及注釋11.

雇傭關(guān)系終止管理流程11.1

背景概要11.2流程概述11.3

角色與主要職11.4流程操作建議11.5流程示意圖及注釋11.6流程小結(jié)

12實施方案

12.1

變革的概念12.2流程實施可能遇到的障礙12.3

我們的建議12.4結(jié)論前言優(yōu)化設(shè)計的目標流程普華永道人力資源管理項目小組在項目的現(xiàn)狀分析階段對上海廣電集團目前的管理流程進行詳細的研究，發(fā)現(xiàn)許多問題，如流程的操作性不強，流程之間連接不流暢，流程中信息數(shù)據(jù)的輸出和反饋等。這些問題需要在流程優(yōu)化中強調(diào)解決。項目小組與各流程負責人充分討論，根據(jù)我們在其他項目經(jīng)驗，參考成功企業(yè)的最佳實踐，設(shè)計符合上廣電集團管理要求的關(guān)鍵人力資源管理流程。經(jīng)過普華永道人力資源管理項目小組和上海廣電集團人力資源部的討論，確定在本項目中作重點優(yōu)化的目標流程包括：人力資源總體規(guī)劃流程(HR1)員工招聘/錄用流程(HR2)員工績效考核流程(HR3)員工培訓流程(HR4)員工職業(yè)發(fā)展計劃流程(HR5)高級管理人員遣任流程(HR6)繼任規(guī)劃流程(HR7)另外，項目小組對以下人力資源管理流程進行整理：勞動工資管理流程(HR8)勞動管理流程(HR9)雇傭關(guān)系終止管理流程(HR10)流程優(yōu)化設(shè)計總目標流程具有明確的目標，應用范圍和負責人流程中的每一步驟有明確的負責人步驟的工作輸入和工作成果輸出十分明確流程具有很強的操作性，大部分可以由人力資源管理信息系統(tǒng)支持人力資源管理各流程之間相互銜接流暢人力資源管理流程與其他職能部門管理流程之間銜接流暢流程的效率和效益得到提高流程支持實現(xiàn)集團人力資源管理戰(zhàn)略價值流程現(xiàn)狀問題和解決方法流程中步驟過大，步驟內(nèi)容復雜，責任不清，導致流程操作性不強流程之間連接不暢，甚至在時間上存在沖突無法保證流程中數(shù)據(jù)信息的準確性和最有效使用

明確流程的目標、管理范圍、輸入起點和工作交付成果明確流程中每一步驟的負責人和每一步驟所需要提交的工作成果，便于分清工作責任，堵塞管理漏洞明確上一步驟的工作成果是下一步驟的輸入明確流程中輸入、輸出所需要的報表、表格在需要之處，設(shè)計相應多個子流程，使流程更加具體通過集團內(nèi)部流程審計，不斷改進、改善管理流程明確指出流程之間內(nèi)容、時間上的關(guān)聯(lián)將某些混合的流程進行分解，形成新的管理流程，如員工職業(yè)發(fā)展流程和繼任規(guī)劃流程明確指出流程中數(shù)據(jù)信息的內(nèi)容、來源和反饋去向明確指出信息數(shù)據(jù)的收集方式明確要求數(shù)據(jù)及時在人力資源管理信息系統(tǒng)中更新，并按流程設(shè)計要求重新確定崗位職責和權(quán)限數(shù)據(jù)的準確性管理由事前的計劃、事中的控制、事后的分析三部分組成，各數(shù)據(jù)提交部門應首先強調(diào)數(shù)據(jù)的準確性。如績效考核數(shù)據(jù)的準確性由財務部的相關(guān)流程控制解決方法現(xiàn)狀主要問題人力資源管理關(guān)鍵流程的關(guān)聯(lián)員工招聘/錄用流程高級管理人員遣任流程人力資源總體規(guī)劃流程員工職業(yè)發(fā)展計劃流程繼任規(guī)劃流程員工培訓流程員工績效考核流程勞動工資管理流程勞動管理流程雇傭關(guān)系終止管理流程人力資源部流程管理結(jié)構(gòu)人力資源部總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理招聘與人才培養(yǎng)經(jīng)理激勵與報酬經(jīng)理人力資源總體規(guī)劃流程員工績效考核流程勞動工資管理流程勞動管理流程員工培訓流程員工招聘/錄用流程員工職業(yè)發(fā)展計劃流程雇傭關(guān)系終止流程高級管理人員遣任流程繼任規(guī)劃流程我們采用IDEF圖和管理示意圖來表述優(yōu)化的人力資源管理流程。IDEF圖使復雜的流程變得清晰完整，不僅可以看到流程本身的輸入、與其他流程的連接和流程的最終工作成果，流程中的每個步驟都標明了輸出、輸入和負責人。另外通過多層次IDEF方式描述必要的子流程。IDEF的主要格式為：對IDEF流程示意圖中的各種解釋符號，我們再此做進一步的闡述：“#”表示對此步驟更加詳細的說明可以在流程圖下面得注釋中找到“*”表示此步驟還有下一層面的子流程來支持，這些子流程圖通常能夠在后幾頁找到表示這個流程還未結(jié)束，接下的內(nèi)容應該在下一頁的流程圖中除了IDEF流程圖以外，我們還設(shè)計了管理示意圖，在這些圖中流程的步驟是根據(jù)參與人員的角色而歸類的。管理示意圖能夠清楚地顯示出誰負責流程中的什么工作內(nèi)容。流程的表述形式-IDEF圖和管理示意圖步驟內(nèi)容(謂語+賓語)步驟輸出步驟輸入步驟執(zhí)行人A流程時間表人力資源總體規(guī)劃流程(HR1)人力資源規(guī)劃流程–背景概要對上廣電的人力資源部門來說，人力資源總體規(guī)劃流程是個較新的概念，還需要更多的實踐經(jīng)驗來完善。集團人力資源規(guī)劃的范圍包括集團人力資源部所管理的集團本部人力資源和各業(yè)務群、以及重要二級企業(yè)的關(guān)鍵崗位的人力資源。集團人力資源部根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務目標進行組織結(jié)構(gòu)、人員配置、培訓、薪酬福利、績效考核等分析，從而制定(五年)長期的人力資源規(guī)劃和詳細的年度工作計劃和預算。人力資源規(guī)劃流程的目標：確定集團未來五年人力資源規(guī)劃確定集團人力資源部下一年度工作計劃為其他人力資源管理流程提供良好的指導方向和操作基礎(chǔ)為上廣電集團的年度人力資源規(guī)劃管理提供規(guī)范的執(zhí)行步驟人力資源規(guī)劃流程的負責人是集團人力資源部總經(jīng)理。人力資源規(guī)劃流程每年執(zhí)行一次。通常在新一財政年度的開始之前啟動，執(zhí)行周期為90天。計劃從每年的10月開始到12月底(注：財務小組提議成立包括人力資源部成員在內(nèi)的集團聯(lián)合小組來領(lǐng)導制定集團長期戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃將是集團長期戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。因此，在人力資源規(guī)劃流程的啟動時間上可能需要根據(jù)整合的計劃流程啟動時間進行調(diào)整。具體參見財務部整合的計劃流程。)人力資源總體規(guī)劃流程概述人力資源總體規(guī)劃流程業(yè)務群/業(yè)務單元集團職能部門HR正副經(jīng)理HR總經(jīng)理

集團總裁常務委員會整理提供部門、業(yè)務群的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)績表現(xiàn)數(shù)據(jù)和人員需求數(shù)據(jù)收集整理相關(guān)數(shù)據(jù)起草年度HR規(guī)劃和預算草案討論規(guī)劃內(nèi)容和預算報告修改報告和預算的內(nèi)容參與集團的預算規(guī)劃會議修正并提交最終報告審批HR規(guī)劃和預算報告下達規(guī)劃報告的內(nèi)容人力資源規(guī)劃流程–角色與主要職責審批HR規(guī)劃和下一年度工作預算計劃討論規(guī)劃報告和年度預算的內(nèi)容起草HR規(guī)劃和下一年度預算草案修改規(guī)劃報告和年度預算報告的內(nèi)容參與集團的年度預算規(guī)劃會議修正并提交最終規(guī)劃和年度預算報告批準后下達規(guī)劃報告的內(nèi)容收集并整理相關(guān)數(shù)據(jù)，如組織人員結(jié)構(gòu)、培訓、招聘、業(yè)績規(guī)劃分析等起草HR規(guī)劃和下一年度預算草案修改規(guī)劃報告和年度預算報告的內(nèi)容參與集團的預算規(guī)劃會議整理并提供部門、業(yè)務群的戰(zhàn)略發(fā)展目標、業(yè)績表現(xiàn)數(shù)據(jù)和人員需求數(shù)據(jù)主要職責常務委員會集團總裁集團人力資源總經(jīng)理集團人力資源部正副經(jīng)理職能部門、業(yè)務群角色人力資源規(guī)劃流程–原有關(guān)注問題的回顧關(guān)注問題原流程所包含的人力資源總體預算在時間上無法得到保證，比如說培訓預算要到總體規(guī)劃流程結(jié)束后才會產(chǎn)生原流程沒有全面指出制定人力資源規(guī)劃的信息數(shù)據(jù)需求原流程沒有明確定義每一步驟的執(zhí)行人原流程中的步驟非常復雜，所涉及的范圍比較寬泛，如下年度工作計劃和預算計劃被合并在一個步驟執(zhí)行。主要影響人力資源規(guī)劃的總體預算可能不夠全面。培訓預算產(chǎn)生后可能對總體預算作較大調(diào)整，直接影響規(guī)劃的執(zhí)行信息數(shù)據(jù)不全面可能導致人力資源規(guī)劃脫離實際對流程的操作結(jié)果無法進行有效衡量，容易造成管理上的漏洞流程步驟過大容易造成工作目標不清晰人力資源規(guī)劃流程–改進重點改進重點長期(五年)人力資源規(guī)劃報告指明了集團未來人力資源管理戰(zhàn)略，是集團發(fā)展人力資源的指導。因此除了根據(jù)集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃之外，還需要分析更多的因素，才能制定全面的人力資源規(guī)劃。在這一流程中，需要增加的流程輸入包括：集團繼任規(guī)劃，集團職能部門、業(yè)務群、上市公司、重點企業(yè)的業(yè)績數(shù)據(jù)、發(fā)展目標和人員需求預測數(shù)據(jù)，人才市場發(fā)展趨勢，上年度HR工作總結(jié)報告人力資源規(guī)劃流程的二個工作成果是新的未來五年人力資源規(guī)劃以及下一年度工作和預算計劃。制定規(guī)劃和計劃的主要職責在于集團人力資源部，但這是一個反復討論修改的過程人力資源規(guī)劃流程的負責人是集團人力資源總經(jīng)理。集團總裁和常務委員會也在這個流程中擔任重要角色人力資源規(guī)劃流程–操作的建議流程操作建議人力資源規(guī)劃應該與集團的發(fā)展相提并論，體現(xiàn)其對集團戰(zhàn)略發(fā)展的支持。人力資源規(guī)劃報告應該包括以下內(nèi)容：集團組織結(jié)構(gòu)的變化預測及其所引起的對人力資源的需求變化，人力資源招聘、培訓規(guī)劃在制定薪酬與福利規(guī)劃的時候，需要參考行業(yè)和市場中的薪酬數(shù)據(jù)，以保持集團在薪酬福利方面的定位。這些數(shù)據(jù)可以直接從咨詢公司購買，也可以參加薪酬調(diào)查來獲取各部門和業(yè)務群必須及時提供重要的業(yè)績數(shù)據(jù)和部門的人員需求總結(jié)，這樣才能夠確保人力資源總體規(guī)劃與各部門、業(yè)務群的發(fā)展目標相一致，同時確保人力資源的年度工作計劃充分支持集團其他部門和業(yè)務群最佳實踐結(jié)合集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向的人力資源規(guī)劃全面地考慮市場的需求和行業(yè)的趨勢集團領(lǐng)導的支持，職能部門和業(yè)務群的配合人力資源總體規(guī)劃流程集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃集團繼任規(guī)劃部門和業(yè)務群的績效表現(xiàn)數(shù)據(jù)、發(fā)展目標和人員需求人才市場發(fā)展趨勢上年度HR工作總結(jié)報告流程注釋HR部門人員、其他相關(guān)部門/業(yè)務群收集整理相關(guān)信息數(shù)據(jù)HR1.1#HR總經(jīng)理、HR正副經(jīng)理起草未來5年HR規(guī)劃報告HR1.2#HR總經(jīng)理、HR經(jīng)理起草年度工作計劃和預算草案HR1.3#HR總經(jīng)理、總裁討論HR規(guī)劃、年度工作計劃和預算報告HR1.4#HR總經(jīng)理、正副經(jīng)理修正HR規(guī)劃報告、年度工作計劃和預算HR1.5HR總經(jīng)理、HR經(jīng)理參與集團的財務計劃流程HR1.6#HR總經(jīng)理修正并提交最終報告HR1.7#常務委員會審批HR規(guī)劃和預算報告HR1.8HR總經(jīng)理下達規(guī)劃報告的內(nèi)容HR1.9#數(shù)據(jù)分析結(jié)果HR規(guī)劃草案年度工作計劃和預算草案HR規(guī)劃、年度工作計劃和預算草案總裁審閱意見HR規(guī)劃、年度工作計劃和預算修改稿1年度工作計劃和預算修改稿2HR五年規(guī)劃年度工作計劃和預算報告經(jīng)批準的HR規(guī)劃經(jīng)批準的年度工作計劃和預算報告HR1.1人力資源部應該在這個步驟中與其他部門、業(yè)務群和重點業(yè)務單元充分溝通，從而獲取足夠的數(shù)據(jù)信息來支持規(guī)劃報告所需要溝通的重點部門：財務部、審計部、業(yè)務群、戰(zhàn)略發(fā)展部、信息部所需要獲取的數(shù)據(jù)包括：部門年度業(yè)績成果、各部門的未來HR需求、各部門的人員信息（包括考核結(jié)果、培訓情況）、關(guān)鍵職位繼任計劃HR1.2人力資源部各職能負責人應該根據(jù)規(guī)劃報告的內(nèi)容分別起草自己所負責的部分五年人力資源規(guī)劃是滾動進行的，HR在審核目前人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，修訂、完善并產(chǎn)生新的五年人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃報告樣板附在后面的幻燈片中HR1.3人力資源的預算方案應該包括以下內(nèi)容：薪酬福利成本培訓成本信息技術(shù)成本招聘成本部門日常運作成本等HR1.4集團聯(lián)合小組運作之后，這一步工作應在聯(lián)合小組內(nèi)進行討論，而總裁則審閱總體戰(zhàn)略規(guī)劃HR1.6人力資源部將有關(guān)人力資源工作計劃中的預算部分提交集團財務部。財務部在平衡集團整體財務計劃時，考慮HR的預算計劃，并在與HR部門充分溝通的基礎(chǔ)上，提出HR預算調(diào)整意見。HR部門根據(jù)討論后的意見修改預算及相應的工作計劃。HR1.7提交最終報告的方式有多種的選擇。比如說，人力資源總經(jīng)理可以親自把最終報告以電子方式傳送給總裁。或者，人力資源總經(jīng)理可以在年度常委會工作會議上親自做工作匯報HR1.9在規(guī)劃報告被批準之后，集團人力資源部必須向其他部門和業(yè)務群傳達報告的內(nèi)容。通過報告的下達。人力資源部在未來一年的工作中可以得到必要的支持。傳達的方式可以利用多種途徑，如工作會議、電話會議、或電子郵件傳遞。集團HR5年總體規(guī)劃集團下年度HR工作計劃集團HR工作預算的落實員工招聘/錄用流程績效考核流程繼任規(guī)劃流程員工職業(yè)發(fā)展計劃流程員工培訓流程人力資源總體規(guī)劃流程–小結(jié)集團5年戰(zhàn)略規(guī)劃部門和業(yè)務群的績效表現(xiàn)數(shù)據(jù)、發(fā)展目標和人員需求繼任規(guī)劃市場人才發(fā)展趨勢數(shù)據(jù)上年度HR工作總結(jié)報告流程輸入流程表格集團人力資源5年總體規(guī)劃集團人力資源下年度的工作計劃書人力資源預算經(jīng)費的落實流程輸出員工招聘/錄用流程員工培訓流程員工績效考核流程員工職業(yè)發(fā)展計劃流程繼任規(guī)劃流程流程銜接注：流程輸入-指流程啟動時所需要的信息準備流程輸出-指流程結(jié)束時的最終產(chǎn)出流程表格-指在流程中所需要使用的表格流程銜接-指與其他流程的銜接員工績效考核流程(HR2)員工績效考核流程–概要員工績效考核是上廣電集團整體績效管理體系的一部分。員工績效考核流程所涉及的考核范圍是廣電集團本部各職能部門的員工(包括集團總裁在內(nèi)，但集團總裁的考核由集團審計與考核委員會進行)和各業(yè)務群領(lǐng)導班子、集團下屬重點企業(yè)經(jīng)營班子的績效考核工作。員工績效考核的結(jié)果直接與員工業(yè)績工資相掛鉤，并成為培訓、提拔、繼任規(guī)劃、員工個人職業(yè)發(fā)展等方面的重要參考。員工績效考核流程的目標: 進一步規(guī)范上廣電集團的績效考核工作，保證考核過程的公平、公正、有效將員工的業(yè)績評估過程與培訓、發(fā)展、獎勵相結(jié)合使員工的注意力集中于能夠提高績效的行為和活動協(xié)助上廣電集團的績效考核工作與即將實施的Oracle人力資源管理系統(tǒng)有效結(jié)合這個流程的主要負責人是集團人力資源部激勵與報酬經(jīng)理。員工績效考核流程每年執(zhí)行二次。通常這個流程的執(zhí)行周期為60天。員工績效考核流程概述績效考核流程被考核人財務部直接上級

上級領(lǐng)導激勵與報酬經(jīng)理HR總經(jīng)理績效審核小組準備員工績效考核填寫財務類指標完成情況進行員工自我評估進行他人考核審核考核結(jié)果提供反饋意見給員工簽署考核表收集/審閱/分析考核結(jié)果審批考核報告建立員工業(yè)績檔案確定下一年考核形式制定下一年的目標業(yè)績合同討論/確定各部門/業(yè)績?nèi)赫w業(yè)績指標認可各部門/業(yè)務群整體業(yè)績指標提供財務類,部分非財務類業(yè)績指標提供財務類指標的完成情況員工績效考核流程-角色與職責由集團領(lǐng)導、HR總經(jīng)理、財務總經(jīng)理等對績效考評工作有一定影響力的人員組成。其主要職責為認可各部門/業(yè)務群整體的業(yè)績指標、審批績效考核報告、確定下一年考核形式。在績效考核過程中作為最高機構(gòu)，對績效評估中的爭議作最后裁決，保證績效考核的公正，有效績效審核小組負責審核部門經(jīng)理(包括部門經(jīng)理)以下員工的績效考核結(jié)果。集團總裁、副總裁的考核結(jié)果由集團審計與考核委員會審核審閱分析考核結(jié)果、確定下一年考核形式、確定各部門/業(yè)務群整體業(yè)績指標準備員工績效考核、填寫財務類指標完成情況、收集審閱并分析考核結(jié)果、確定下一年考核形式、建立員工業(yè)績檔案、討論/確定各部門/業(yè)務群整體業(yè)績指標、制定下一年的目標業(yè)績合同準備員工績效考核、填寫財務類指標完成情況、審核考核結(jié)果、建立員工業(yè)績檔案、討論/確定各部門/業(yè)務群整體業(yè)績指標、制定下一年的目標業(yè)績合同進行他人考核、提供反饋意見給員工、簽署考核表、制定下一年的目標業(yè)績合同進行員工自我評估、簽署考核表、制定下一年的目標業(yè)績合同提供財務類及部分非財務類業(yè)績指標(指標由集團戰(zhàn)略評估聯(lián)合小組確定，在財務部存檔)、提供財務類指標完成情況職責績效審核小組

HR總經(jīng)理激勵與報酬經(jīng)理上級領(lǐng)導* (各部門領(lǐng)導、各業(yè)務群領(lǐng)導、上上級領(lǐng)導）直接上級被考核人財務部角色員工績效考核流程–原有流程關(guān)注問題的回顧關(guān)注問題流程的步驟過大，依賴許多的說明，這樣使流程變得不容易操作流程的輸入，也就是執(zhí)行績效考核的必要準備比較模糊需要有達成共識這個環(huán)節(jié)。如何達成共識？在有爭議的時候由誰調(diào)解？考核結(jié)果與其他管理流程的連接和關(guān)系主要影響流程步驟太大，或一個步驟的工作內(nèi)容過多，使流程很難操作責任目標和考核方式應該是考核政策的一部分,它不應該成為考核流程的第一個步驟。政策明確是進行考核的重要依據(jù)績效考核是與每位員工的日常工作和切身利益息息相關(guān)，如果被考核人和考核人對業(yè)績目標和業(yè)績表現(xiàn)不能達成一致，則會嚴重影響績效考核工作的順利進行，也會最終影響考核效果。因此，績效考核過程中始終強調(diào)溝通交流的環(huán)節(jié)。員工績效考核流程–改進要點改進要點對流程中的每一個步驟都詳細地注明了參與人員，而且對這些人員在此流程中的角色和職責予以說明在新的流程圖中，每一個步驟都注明了所需的輸入和所產(chǎn)生的輸出。這個步驟的輸出會自動成為下一個步驟的輸入績效考核流程共分三個層面，層面一闡述了績效考核流程的全過程，層面二則對“自我評估”、“他人考核”和“審核考核結(jié)果”作進一步說明；同時，“他人考核”子流程中，還點到獲取360度的多渠道反饋(層面三)，便于進行經(jīng)理考核時作為參考績效考核流程加強了與財務流程的接口，以便及時從財務部獲取準確的財務類業(yè)績指標的完成情況和下一年的財務類業(yè)績目標。流程規(guī)定，在執(zhí)行績效考核流程時，由HR激勵與報酬經(jīng)理負責收集集團財務類指標的完成情況(財務報表)，協(xié)調(diào)部門領(lǐng)導作考核準備。業(yè)績指標的準確性由財務部預算與分析流程、財務報告流程重點解決。在“制定目標業(yè)績合同”時，同樣由HR激勵與報酬經(jīng)理需要從財務部的聯(lián)合小組采集集團、各業(yè)務群的財務類指標和目標。

員工績效考核流程–操作建議360度多渠道反饋員工績效改進計劃業(yè)績合同所定指標、目標的定期溝通、修正或反饋績效審核小組對績效考評結(jié)果的最終審批最佳實踐流程操作建議360度反饋意見可以來自被考核人的上級/上上級領(lǐng)導、直接下屬、同事、客戶等，多渠道的反饋意見能讓績效考核人客觀地了解到更多被考核人的平時表現(xiàn)，然后，結(jié)合自己的意見對被考核人進行客觀地考評員工績效改進計劃是績效考核流程重要的輸出內(nèi)容之一，對于考核不合格人員應給予改進機會，可以采用員工績效改進計劃表作為員工與直接上級進行溝通的橋梁及應關(guān)注的內(nèi)容，從而幫助不合格人員通過考核;也可以實施績效改進察看期,來加強績效改進的力度;若未能通過績效改進察看期,則會采取下崗或解除聘用合同在制定業(yè)績合同后，需要根據(jù)實際工作情況對指標和目標進行檢查、修正或問題反饋，但這種調(diào)整應該控制在微調(diào)的程度。檢查可按月、季、半年、年末等，由員工及其直接上級或部門領(lǐng)導對調(diào)整達成一致當發(fā)現(xiàn)績效評估結(jié)果偏高、偏低或不夠客觀時，績效審核小組可以要求評估人提出更加有說服力的依據(jù)，甚至重新評估。除發(fā)現(xiàn)問題外，績效審核小組審閱評估結(jié)果的機制也可以使評估人員在評估時更加認真負責。績效審核小組也使員工有機會表達自己的意見，這樣既可以使員工有機會提出自己的意見，也促進更加準確的評估-減少評估中的專斷和偏見人力資源部在績效考核中的主要作用人力資源部在績效考核中的主要作用政策的制定者和參謀。人力資源部負責制定考核的政策、步驟、流程。人力資源部提供考核所需要的表格，具體的員工業(yè)績通常由其考核主管人員進行評價。因此考核人員必需非常熟悉業(yè)績評估的技術(shù)，并且能理解在績效考評中可能會遇到的問題，公正地進行績效評價人力資源部負責對考核人員進行培訓，以提高他們的評估考核技能人力資源部監(jiān)督績效考核流程的執(zhí)行，確保績效評價形式和標準符合國家的有關(guān)規(guī)定，并不斷改進績效考核流程關(guān)于業(yè)績指標的來源廣電集團員工業(yè)績合同中業(yè)績指標分為：第一部分，財務類指標，在廣電集團的業(yè)績合同中叫做效益類指標，由集團戰(zhàn)略評估聯(lián)合小組制定。聯(lián)合小組負責制定下一年度集團、各業(yè)務群的業(yè)績目標和指標。這些指標大多是財務類指標，也有一部分非財務類指標。財務類指標可以直接適用到集團的各職能部門、各業(yè)務群和各重點企業(yè)。也就是說集團職能部門的員工直接采用相同的集團財務類指標，通過權(quán)重的不同而對績效結(jié)果產(chǎn)生不同影響第二部分，非財務類指標.。非財務類指標又分為營運類指標和組織類指標。非財務類指標需要各部門、各業(yè)務群根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃和部門/業(yè)務群本身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃來制定，這些部門非財務類業(yè)績指標將根據(jù)員工的工作職責被分解到部門員工個人的業(yè)績合同中。這個工作過程將每個員工的工作同集團、部門的目標相連集團/業(yè)務群財務指標集團/業(yè)務群非財務指標集團部門/業(yè)務群財務類指標集團部門/業(yè)務群營運/組織類指標集團戰(zhàn)略評估聯(lián)合小組集團部門/業(yè)務群發(fā)展戰(zhàn)略和重點職位說明書員工業(yè)績合同效益類指標運營類指標組織類指標集團戰(zhàn)略評估聯(lián)合小組業(yè)務群業(yè)務單元集團公司為實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃流程中各職能部門的協(xié)力效應，在各相關(guān)部門之間建立有效的溝通，體現(xiàn)人力資源和信息資源的整合利用，我們建議成立非日常的戰(zhàn)略評估聯(lián)合小組，作為戰(zhàn)略規(guī)劃階段的核心工作小組。小組受總裁和戰(zhàn)略副總裁、財務總監(jiān)領(lǐng)導，由各相關(guān)職能部門經(jīng)理以及骨干組成，并適當外聘若干專家，直接向常委會報告。業(yè)務群和業(yè)務單元也可以建立起類似的體制。小組日常工作由常務秘書組織安排和分工，定期召開研討會，并向組長報告。組長副組長常務秘書內(nèi)部成員總裁總經(jīng)理總經(jīng)理戰(zhàn)略副總裁財務總監(jiān)//戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/外部成員戰(zhàn)略評估聯(lián)合小組戰(zhàn)略發(fā)展2人資產(chǎn)運營1人財務部2人經(jīng)濟運行1人

人力資源部1人研發(fā)/IT1人專家若干業(yè)務群戰(zhàn)略2人同上專家若干業(yè)務單元4~6人戰(zhàn)略發(fā)展2人財務部2人生產(chǎn)銷售4人

人力資源部1人研發(fā)/IT1人/關(guān)于集團戰(zhàn)略評估聯(lián)合小組(續(xù))聯(lián)合小組不是一個決策機構(gòu)，但卻是董事會和常委會決策的最重要的支持機構(gòu)，是集團方案和計劃的提供者和業(yè)務群計劃的初審者；聯(lián)合小組也不是一個日常全職機構(gòu)，但只要需要就可以隨時集合，集中開會討論或分組展開工作。審查業(yè)務群和關(guān)鍵業(yè)務單元提交的現(xiàn)狀評估報告，準備集團現(xiàn)狀評估報告準備集團戰(zhàn)略備選方案，評估業(yè)務群準備的備選戰(zhàn)略方案，統(tǒng)盤確定集團和業(yè)務群的戰(zhàn)略方案

確定集團戰(zhàn)略方案目標和戰(zhàn)略假設(shè)確定集團整體、本部、業(yè)務群的行動計劃

選定集團和業(yè)務群的整體業(yè)績考核指標，確定集團和業(yè)務群的戰(zhàn)術(shù)目標

匯總統(tǒng)籌業(yè)務群財務計劃，確定集團和業(yè)務群預算目標

初審季度計劃流程中來自業(yè)務群的行動計劃和預算目標調(diào)整申請，在常委會上提出意見，并做出相應的戰(zhàn)略檢討集團聯(lián)合小組的主要職責關(guān)于業(yè)績指標的確定關(guān)鍵業(yè)績指標是用來衡量某一崗位工作人員業(yè)績表現(xiàn)的量化指標，是業(yè)績合同的重要組成部分。在確定業(yè)績指標時需要考慮：使每個指標盡可能具體、定義明確、容易理解將每個指標與工作職責或結(jié)果聯(lián)系起來明確規(guī)定出結(jié)果的時限和資源用量的限制選擇重要的指標保持指標的全面性(財務、流程、客戶、學習發(fā)展)明確由誰、從哪里、怎樣收集指標工作任務越不重要，就越容易對它進行準確和客觀地度量。工作任務越重要，就越難度量。不可能對任何事情都以有意義的方式進行準確度量員工流失率客戶保持客戶投訴后饋指標病假設(shè)備使用率下降閑散時間前饋指標員工績效考核流程圖(層面一)進行員工自我評估進行他人考核審核考核結(jié)果簽署考核表直接上級、其他相關(guān)人員員工上上級領(lǐng)導/部門領(lǐng)導收集/審閱/分析考核結(jié)果注釋要點HR2.7#HR2.5*HR2.4*#HR2.3*#準備員工績效考核HR2.1*激勵與報酬經(jīng)理、部門領(lǐng)導業(yè)績合同崗位說明書財務KPI報告審計報告最終考核計劃績效考核 反饋意見最終考核結(jié)果HR2.8績效考核表員工自我 評估結(jié)果考核結(jié)果直接上級、員工HR經(jīng)理、激勵與報酬經(jīng)理審批考核報告績效考核報告建立員工業(yè)績檔案HR2.9#績效審核小組部門領(lǐng)導、激勵與薪酬經(jīng)理經(jīng)審批的 考核報告員工下一年目標業(yè)績合同HR2.10#審核后的考核結(jié)果績效審核小組、HR部門、員工、上級領(lǐng)導HR2.10員工業(yè)績檔案包括一組經(jīng)過確認的，具有完整考核結(jié)果的員工績效考核表升遷、薪酬、期權(quán)等以此為主要參考繼任規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展計劃等以此為參考,并產(chǎn)生員工培訓需求

制定下一年的目標業(yè)績合同HR2.11*填寫財務類指標的完成情況HR部門、財務部、部門領(lǐng)導HR2.2提供反饋意見給員工直接上級HR2.6最終考核計劃有財務類指標完成情況的績效考核表HR2.2財務類指標的完成情況應由財務部門統(tǒng)一提供。 然后，由HR部門與部門領(lǐng)導協(xié)調(diào)在績效考核表上填寫好財務類指標的完成情況。財務類指標完成情況數(shù)據(jù)的準確性由財務相關(guān)流程控制HR2.3員工填寫自己非財務類指標的完成情況HR2.4考核人對員工非財務類指標的完成情況進行考核對總裁的考核由集團審計與考核委員會執(zhí)行對上市公司經(jīng)營班子的考核，需等其年報完成后，由集團審計與考核委員會專門組織考評組進行業(yè)績考核，一般需到次年5月底完成。員工業(yè)績檔案績效獎金繼任規(guī)劃流程員工職業(yè)發(fā)展計劃流程員工培訓流程HR2.7如果員工對直接上級的評估有不同意見，雙方不能達成一致，員工可以暫時不在考核表上簽字，并且起草關(guān)于不同意見的書面報告，作為考核表的附件一起上交績效審核小組，由績效審核小組作出最后評估員工績效考核流程圖(層面二HR2.1)回顧更新績效考核表宣傳啟動績效考核工作審閱業(yè)績合同/崗位說明書宣傳啟動個人績效考核工作HR總經(jīng)理/HR經(jīng)理、部門領(lǐng)導部門領(lǐng)導注釋要點HR2.1.5HR2.1.4HR2.1.3HR2.1.2確定績效考核計劃HR2.1.1業(yè)績合同崗位說明書財務KPI報告審計報告最終考核計劃本部門基本考核方針認同的考核方式、時間考核表等部門領(lǐng)導、員工績效考核表確認個人工作任務和權(quán)重意見一致的最終考核計劃部門領(lǐng)導/直接上級、員工考核計劃、考核表HR2.1.6#激勵與薪酬經(jīng)理激勵與薪酬經(jīng)理HR2.1.4業(yè)績合同和崗位說明書可能都需要作調(diào)整，但一般只是微調(diào)?？冃Э己吮鞨R2.1.6在工作過程中,直接上級與員工根據(jù)實際情況不斷與目標進行檢查、修正或問題反饋當實施績效考核時,部門領(lǐng)導/直接上級應與員工再次檢查、溝通、修正并確認員工個人實際完成的任務和比重周期性的溝通與反饋可以避免萬一預算出現(xiàn)偏差時發(fā)生的尷尬員工績效考核流程圖(層面二HR2.3)遞交績效自我評估表審閱分析員工自我評估表交流員工自我評估結(jié)果直接上級直接上級、員工注釋要點HR2.3.4HR2.3.3HR2.3.2進行績效自我評估HR2.3.1員工最終績效考核計劃績效考核表自我評估結(jié)果溝通過的自我評估結(jié)果績效自我評估表分析結(jié)果員工HR2.3.1針對非效益類指標，員工對自己所做工作及作出的貢獻有詳盡說明,并提供具體實例(如有)，以供考核人作參考依據(jù)。填妥員工績效自我評估表員工績效考核流程圖(層面二HR2.4)交流績效考核結(jié)果遞交績效考核表直接上級注釋要點HR2.4.4HR2.4.3進行經(jīng)理績效考核HR2.4.2#直接上級員工自我評估結(jié)果績效考核結(jié)果溝通過的績效考核結(jié)果直接上級、員工直接上級對員工績效考核結(jié)果獲取多渠道員工績效反饋多渠道績效反饋意見HR2.4.1*#HR2.4.1多渠道績效反饋,又稱360度績效反饋,即針對被考核人的績效，來自于上級、同事、客戶、直接下屬的多渠道的反饋意見。可以是匿名，也可以是公開的。360度多渠道的反饋意見可以綜合生成報告形式，或者獨立的不同報告作考核參考用途。直接上級HR2.4.2直接上級獲取針對被考核人多渠道的反饋意見，從不同側(cè)面了解到被考核人的日常表現(xiàn)，尤其是一些自己平時沒有了解到的信息和情況。以此作為有力參考，再結(jié)合自身對被考核人平時的觀察、了解、評價，對被考核人進行客觀公正的考核，并提供相應實例和有力依據(jù)。員工績效考核流程圖(層面三HR2.4.1)-360度績效考核上級直接下屬同事客戶被考核人接受考核工作要求發(fā)動360度考核直接上級HR2.4.1.4HR2.4.1.3與各考核人溝通考核事宜HR2.4.1.2直接上級員工自我評估結(jié)果充分的溝通愿意提供客觀反饋意見相關(guān)考核人明確不同的考核人考核人名單HR2.4.1.1直接上級提供反饋意見HR2.4.1.6相關(guān)考核人提醒考核人HR2.4.1.5直接上級收集反饋意見HR2.4.1.7直接上級多渠道績效反饋意見360度考核表、考核內(nèi)容提醒信息反饋意見員工績效考核流程圖(層面二HR2.5)交流績效考核意見注釋要點HR2.5.2審核員工績效考核結(jié)果HR2.5.1上上級領(lǐng)導審核后的意見溝通過的績效考核結(jié)果上上級領(lǐng)導、直接上級直接上級對員工績效考核結(jié)果審核后的績效考核結(jié)果修正績效考核結(jié)果和評語直接上級HR2.5.3HR2.5.1上上級領(lǐng)導負責審核員工業(yè)績考核結(jié)果，保證考核公平、公正、有效。員工績效考核流程圖(層面二HR2.11)注釋要點HR2.11.2&HR2.11.3從聯(lián)合小組收集財務類及企業(yè)層面的非財務類業(yè)績指標，確認各部門、各業(yè)務群財務類業(yè)績指標次年1月底，由激勵與薪酬經(jīng)理協(xié)助完成各方之間溝通（各部門領(lǐng)導、各業(yè)務群領(lǐng)導、HR經(jīng)理和HR總經(jīng)理等），分別討論對各業(yè)務群和總部各部門營運類和組織類指標績效審核小組、HR總經(jīng)理確定下一年考核形式綜合分析報告員工下一年目標業(yè)績合同HR2.11.1#討論個人業(yè)績指標HR2.11.6#考核政策HR2.11.6&HR2.11.7依據(jù)員工個人職位說明書中的具體職責內(nèi)容，激勵與薪酬經(jīng)理、員工與其上級領(lǐng)導討論個人業(yè)績指標，達成共識后，正式簽訂員工下一年目標業(yè)績合同。如有爭議,建議被考核人與其直接上級、部門領(lǐng)導充分溝通,由激勵與薪酬經(jīng)理當中調(diào)解,也可申報績效審核小組或集團領(lǐng)導班子作最終調(diào)解?？冃徍诵〗M確認各部門/業(yè)務群財務類業(yè)績指標HR2.11.2#討論各部門/業(yè)務群營運類和組織類指標HR2.11.3*#激勵與薪酬經(jīng)理、各部門領(lǐng)導、各業(yè)務群領(lǐng)導確定部門/業(yè)務群整體業(yè)績指標HR2.11.4#HR總經(jīng)理、激勵與薪酬經(jīng)理、各部門領(lǐng)導、業(yè)務群領(lǐng)導激勵與薪酬經(jīng)理、各部門領(lǐng)導、各業(yè)務群領(lǐng)導認可部門/業(yè)務群整體業(yè)績指標HR2.11.5被認可的部門/業(yè)務群整體業(yè)績指標激勵與薪酬經(jīng)理、員工、上級領(lǐng)導來自聯(lián)合小組的企業(yè)層面的非財務類業(yè)績指標落實到各部門/各業(yè)務群再討論各部門/各業(yè)務群其他必需的非財務類(營運類和組織類)指標經(jīng)確認的財務類業(yè)績指標經(jīng)討論的各部門/業(yè)務群營運類和組織類指標已確定的部門/業(yè)務群整體業(yè)績指標簽訂下一年的目標業(yè)績合同HR2.11.7#激勵與薪酬經(jīng)理、員工、上級領(lǐng)導經(jīng)認同的員工 個人業(yè)績指標來自聯(lián)合小組-整合的計劃流程（指標、目標）HR2.11.4然后，合并財務類和非財務類業(yè)績指標，確定各業(yè)務群和總部各部門整體業(yè)績指標HR2.11.1在年度規(guī)劃、預算完成后30個工作日內(nèi)，由績效考核小組牽頭，HR總經(jīng)理/HR經(jīng)理負責完成對年度業(yè)績目標具體設(shè)定和考核與獎懲情況(草案)的確定。績效審核小組由集團領(lǐng)導、HR總經(jīng)理和財務部領(lǐng)導人組成。員工績效考核流程圖(層面三HR2.11.3)注釋要點來自聯(lián)合小組的經(jīng)確認的財務類、非財務類業(yè)績指標分析落實來自聯(lián)合小組的非財務類指標HR2.11.3.1激勵與薪酬經(jīng)理、各部門領(lǐng)導、各業(yè)務群領(lǐng)導HR2.11.3.3營運類和組織類指標的建立需要注意SMART原則,即Specific-明確的

Measurable-可測量的

Attainable-可到達的

Relevant-相關(guān)的

Time-bound-有時效的

Stretch-伸展性的綜合的非財務類業(yè)績指標=來自聯(lián)合小組的非財務類業(yè)績指標+其它經(jīng)討論的非財務類業(yè)績指標非財務類業(yè)績指標分為營運類指標和組織類指標各部門/業(yè)務群部分營運類和組織類指標綜合討論各部門/業(yè)務群營運類/組織類指標HR2.11.3.3激勵與薪酬經(jīng)理、各部門領(lǐng)導、各業(yè)務群領(lǐng)導經(jīng)討論的各部門/業(yè)務群營運類和組織類指標討論部門其它非財務類指標HR2.11.3.2各部門/業(yè)務群部其它營運類和組織類指標激勵與薪酬經(jīng)理、各部門領(lǐng)導、各業(yè)務群領(lǐng)導HR2.11.3.1來自聯(lián)合小組的業(yè)績指標包括財務類業(yè)績指標和所涉及的部分非財務類業(yè)績指標,因此在確認財務類業(yè)績指標后,還應根據(jù)各部門和業(yè)務群的戰(zhàn)略目標和發(fā)展重點分析并落實相關(guān)的各部門/業(yè)務群的部分非財務類業(yè)績指標。HR2.11.3.2為配合各部門/業(yè)務群的整體戰(zhàn)略目標和發(fā)展重點,除了來自聯(lián)合小組的業(yè)績指標外,其它相關(guān)的營運類和組織類(非財務類)業(yè)績指標也至關(guān)重要,故激勵與薪酬經(jīng)理還應進一步與各部門領(lǐng)導/各業(yè)務群領(lǐng)導溝通、協(xié)調(diào)、討論其它相關(guān)業(yè)績指標。員工績效考核流程–小結(jié)已簽定的業(yè)績合同最新崗位說明書財務KPI報告審計報告流程輸入員工績效考核表員工業(yè)績合同流程表格/報告員工業(yè)績檔案流程輸出員工培訓流程繼任規(guī)劃流程職業(yè)發(fā)展流程流程銜接注：流程輸入-指流程啟動時所需要的信息準備流程輸出-指流程結(jié)束時的最終產(chǎn)出流程表格-指在流程中所需要使用的表格流程銜接-指與其他流程的銜接員工招聘/錄用流程(HR3)員工招聘/錄用流程–概要上廣電集團人力資源部的員工招聘錄用流程，與其它人力資源管理關(guān)鍵流程相比，則已較為成熟，但部分操作步驟還需進一步細化和明確，整個招聘錄用流程應更流暢、更通順。該員工招聘錄用流程所涉及的范圍包括集團人力資源部所管理的集團本部人力資源以及業(yè)務群、上市公司、重要下屬子公司的領(lǐng)導班子、經(jīng)營班子、部分重要崗位的招聘和錄用工作。通常，部門領(lǐng)導根據(jù)年度人力資源規(guī)劃，結(jié)合本部門的實際需求，提出招聘申請，集團人力資源部負責審批及具體的招聘錄用工作，至招募到合適人選，并安排錄用、上崗員工招聘錄用流程的目標： 進一步規(guī)范上廣電集團的招聘、錄用工作以高效率和高效應的體制來為空缺的職位招募到最佳人員確保招聘錄用工作根據(jù)人員預算有計劃進行協(xié)助上廣電集團的招聘、錄用工作與即將實施的Oracle人力資源管理系統(tǒng)有效結(jié)合員工招聘/錄用流程的負責人是集團人力資源部招聘與人才培養(yǎng)經(jīng)理。招聘錄用流程按人力資源規(guī)劃和用人部門實際需要執(zhí)行。通常這個流程的執(zhí)行周期為30-60天。員工招聘/錄用流程概述錄用招聘錄用流程專家面試組部門領(lǐng)導

激勵與報酬經(jīng)理招聘與人才培養(yǎng)經(jīng)理

HR總經(jīng)理集團領(lǐng)導填寫人員招聘申請表審核招聘申請審批招聘申請審批計劃外招聘申請制定總體招聘方案選擇內(nèi)部招聘公布職位空缺設(shè)定外界招聘方式/渠道選擇合適人選協(xié)調(diào)內(nèi)部調(diào)動發(fā)布招聘信息收集應聘資料進行初步篩選通知體檢調(diào)查背景準備正式錄用函辦理錄用確定面試方式和內(nèi)容進行HR面試進行部門面試進行專家面試審閱批署最佳人選批署正式錄用函商議薪酬待遇匯總內(nèi)部應聘信息協(xié)調(diào)安排面試/篩選員工招聘/錄用流程-角色與職責集團領(lǐng)導指董事長、總裁、人力資源總經(jīng)理集團領(lǐng)導負責審批計劃外招聘申請審批招聘申請、審閱批署最佳人選、批署正式錄用函審核招聘申請、制定總體招聘方案- 1.選擇內(nèi)部招聘、公布職位空缺、匯總內(nèi)部應聘信息、協(xié)調(diào)安排面試/篩選、選擇合適人選、協(xié)調(diào)內(nèi)部調(diào)動； 2.設(shè)定外界招聘方式/渠道、發(fā)布招聘信息、收集應聘資料、進行初步篩選、確定面試方式和內(nèi)容、進行HR面試、商議薪酬待遇、通知體檢、調(diào)查背景、準備正式錄用函、辦理錄用商議薪酬待遇填寫人員招聘申請表、進行部門面試、商議薪酬待遇專家面試組一般由招聘經(jīng)理和空缺所在部門領(lǐng)導邀請的，并對該崗位有一定工作關(guān)系的資深專家所組成；或者為一定級別以上的職位進行面試篩選時,所要求的有集團領(lǐng)導組成的面試組職責集團領(lǐng)導HR總經(jīng)理招聘與人才培養(yǎng)經(jīng)理激勵與報酬經(jīng)理部門領(lǐng)導專家面試組*

角色員工招聘/錄用流程–原有流程關(guān)注問題的回顧關(guān)注問題對內(nèi)部的人才也應該有一個面試和篩選的過程，這個步驟應該增加到內(nèi)部招聘的流程中。確定任職人員和薪酬標準對內(nèi)部和外部招聘都是相同的，所以它不應該只歸入內(nèi)部招聘流程的步驟面試的試題和測試內(nèi)容應該在招聘流程的執(zhí)行前就準備好，否則會影響到招聘周期的長短，不必要地增加了招聘成本。這個步驟更應該為選擇面試方式內(nèi)部招聘和外部招聘的步驟需要用下一層面子流程來支持。而且要注意這兩個子流程的連接點，因為它們唯一的不同在于人員的來源，但是面試和錄用的過程應該是一致的主要影響選擇內(nèi)部招聘渠道主要是考慮到有些職位需要對公司文化比較了解,而且人際關(guān)系要較熟悉的情況下作出的決定。但內(nèi)部人選的最終決定也應該非常嚴謹，以確保把最合適的人員放在合適的位置上，嚴格的面試篩選將尤為重要確定新崗位的薪酬標準對內(nèi)外招聘工作同樣重要作為一家大型的集團公司，要經(jīng)常進行人員招聘面試工作，面試的試題、測試內(nèi)容、面試方式的設(shè)計等應該在平時就有相當充分的準備流程的進一步細化和完善，會使操作更方便，實施更有效員工招聘/錄用流程–改進要點改進要點流程的進一步細化，使操作更方便，如內(nèi)部招聘流程中的“選擇合適人選”及“辦理內(nèi)部調(diào)動”已建立明確的子流程，同時外部招聘的流程內(nèi)容更具體增加了錄用的流程操作，使得整個流程更完整與其它流程的有效連接，使招聘錄用流程更完善，如招聘錄用過程中上崗前培訓與培訓流程及績效考核流程的銜接，則更為明確了該步驟實施的可行性；在內(nèi)部招聘流程中，內(nèi)部招聘的人選可以來自“內(nèi)部申請人”和“后備人才庫”兩種渠道，進一步點明了內(nèi)部招聘人選的有效來源在內(nèi)部招聘流程中，還進一步強調(diào)了招聘經(jīng)理在整個流程中的溝通與橋梁作用，以確保內(nèi)部招聘順暢進行確定面試方式和內(nèi)容，在人力資源部面試之后，可以進行部門面試和專家面試，并對專家面試組成員有明確說明在初步?jīng)Q定合適人選之后，可以進行“背景調(diào)查”和“體檢”，以確保所定人選的素質(zhì)。當然,“背景調(diào)查”后的反饋意見如果不是原則性的問題，則僅作參考新員工正式錄用前的進行充分的準備工作，可以體現(xiàn)集團人力資源部的專業(yè)水準，給新員工留下一個好印象員工招聘/錄用流程–操作建議內(nèi)部招聘流程關(guān)鍵步驟清晰面試/篩選的方式方法應該多樣化面試技巧的不斷提高最佳實踐流程操作建議內(nèi)部招聘流程在整個招聘流程中也是相當重要的，內(nèi)部招聘與外部招聘有其共同點，也有其不同的地方。關(guān)鍵步驟的說明強調(diào)了進行內(nèi)部招聘過程中應注意的要點，如在對內(nèi)部申請人進行面試前，最好事先爭得內(nèi)部申請人當前領(lǐng)導人的同意；招聘經(jīng)理是各內(nèi)部招聘所涉及人員（相關(guān)領(lǐng)導、內(nèi)部申請人等）的溝通橋梁，其協(xié)調(diào)技巧將起到極為重要的作用從多方面測試應聘者，如管理者能力測試、心理測試、專業(yè)性的筆試等等，對不同的崗位有的放矢，以確保面試/篩選的成功率面試技巧對公司的形象、面試/篩選的成功率都是至關(guān)重要的。在面試前，可以針對職位的要求，充分準備面試時要提的問題，面試期間可以做好筆記，作為面試后分析決定的依據(jù)招聘面試8大步驟與應聘者建立和諧的面試氛圍解釋面試大概方式和內(nèi)容通過提問收集應聘者背景信息提問設(shè)計好的問題，觀察應聘者的反應做好筆記介紹公司、描述職位回答應聘者所提問題結(jié)束面試員工招聘/錄用流程圖(層面一A)審核招聘申請審批招聘申請制定總體招聘方案注釋要點HR3.2#HR3.5#HR3.3HR3.4如有計劃外的招聘申請,HR總經(jīng)理/HR經(jīng)理與集團其他高層領(lǐng)導共同商議審批HR3.5招聘經(jīng)理收集已批準的招聘申請,并制定總體招聘方案,分析目標崗位可能的人員來源HR3.8內(nèi)部職位空缺信息公布后,考慮公司內(nèi)部員工申請人

填寫人員招聘申請表部門領(lǐng)導人員招聘申請設(shè)定外界招聘方式/渠道招聘經(jīng)理招聘經(jīng)理招聘經(jīng)理招聘經(jīng)理HR總經(jīng)理詳細崗位說明書經(jīng)審核的申請已批準的招聘申請選擇內(nèi)部招聘HR3.6招聘方案公布職位空缺HR3.7選擇合適人選辦理內(nèi)部調(diào)動發(fā)布招聘信息HR3.11收集應聘資料A進行初步篩選內(nèi)部招聘外界招聘內(nèi)部職位空缺信息合適人選內(nèi)部調(diào)動完成招聘信息應聘信/簡歷初步篩選后的應聘者招聘經(jīng)理、部門領(lǐng)導招聘經(jīng)理招聘經(jīng)理、部門領(lǐng)導HR總經(jīng)理、招聘經(jīng)理、薪酬經(jīng)理、相關(guān)部門領(lǐng)導招聘經(jīng)理招聘經(jīng)理審批計劃外招聘申請已批準的招聘申請HR總經(jīng)理/HR經(jīng)理、集團高層領(lǐng)導流程輸入：根據(jù)年度的人力資源規(guī)劃所確定的人員需求情況。根據(jù)每個所需崗位的工作說明書HR3.1部門領(lǐng)導填寫人員招聘申請表,并附上詳細的崗位說明書,注明崗位名稱、所屬部門/團隊、匯報關(guān)系、職級、上崗資格、工作職責等提交人力資源部招聘經(jīng)理HR3.2招聘經(jīng)理初步審核該招聘申請是否在年度人員預算范圍內(nèi),并注明有關(guān)提示,以便HR總經(jīng)理和HR經(jīng)理作參考HR3.4#年度的人力資源規(guī)劃所需崗位的工作說明書也可查詢內(nèi)部人才信息庫和所需崗位的后備人才一般應事先征得該申請人現(xiàn)所在部門領(lǐng)導的同意然后再進行面試篩選等工作,確定任職人員HR3.10外界招聘方式/渠道有多種多樣，報紙招聘廣告、網(wǎng)上招聘、校園招聘、人才機構(gòu)介紹、獵頭公司、熟人推薦等渠道，選擇招聘方式/渠道，關(guān)鍵看不同崗位的實際要求，進行綜合考慮HR3.12初步篩選后的應聘資料,部分可適用于進行面試篩選,其余的應及時輸入人才信息庫便于應聘信息管理被淘汰的應聘者應給予回復/回絕信HR3.1#HR3.10#HR3.8*#HR3.9*HR3.12#HR3.13員工招聘/錄用流程圖(層面一B)進行HR面試審閱應聘者文檔資料注釋要點HR3.15#HR3.16HR3.15測試可以是心理測試、經(jīng)營者資質(zhì)評價中心舉行的情商和智商等測試,方式多種多樣，可以按崗位實際要求而定未通過HR面試者,一般通過回絕信的形式，由HR出面，予以回復。HR3.20在職位空缺申請表上應注明相關(guān)職級,但該新員工的具體薪酬福利將進一步由HR與部門共同商議決定面試方式和內(nèi)容招聘經(jīng)理部門相關(guān)人員與其他專家組成的專家面試組部門相關(guān)人員HR面試篩選后的應聘者回絕信審閱批署最佳人選最佳人選面試記錄專業(yè)測試結(jié)果回絕信商議薪酬待遇A確定面試方式和內(nèi)容招聘經(jīng)理HR3.14

應聘申請表

HR面試記錄測試結(jié)果合適應聘者招聘經(jīng)理、HR總經(jīng)理、集團相關(guān)領(lǐng)導已批準錄用的人選HR總經(jīng)理、招聘經(jīng)理、薪酬經(jīng)理、部門領(lǐng)導已確認的薪酬待遇部門相關(guān)人員進行部門面試HR3.17進行專家面試BHR3.18專家面試組一般由招聘經(jīng)理和空缺所在部門領(lǐng)導邀請的，并對該崗位有一定工作關(guān)系的資深專家所組成；或者為一定級別以上的職位進行面試篩選,所要求的有集團領(lǐng)導組成的面試組未通過面試者由HR予以回復HR3.18#HR3.19HR3.20#員工招聘/錄用流程圖(層面一C)注釋要點HR3.28錄用手續(xù)包括：原單位的辭職證明、公積金和養(yǎng)老金的轉(zhuǎn)移、聘用合同的簽定、人事信息錄入等等通知體檢進行背景調(diào)查B體檢通過招聘經(jīng)理招聘經(jīng)理準備并批署正式錄用函調(diào)查通過接受并簽署錄用函HR總經(jīng)理、招聘經(jīng)理正式錄用函錄用人選通知相關(guān)部門招聘經(jīng)理進行錄用前準備工作所有相關(guān)部門辦理錄用手續(xù)招聘經(jīng)理、部門領(lǐng)導進行上崗前培訓招聘經(jīng)理、培訓經(jīng)理、新員工、部門領(lǐng)導確定上班日期招聘經(jīng)理、錄用人員、部門領(lǐng)導上班日期新員工信息準備就緒錄用接受正式錄用手續(xù)正式上崗HR3.24如最后錄用人選不接受錄用條件,則可以考慮第二人選或重新進行面試篩選工作直至招到合適人選HR3.27錄用前準備工作包括辦公設(shè)施、電腦、工資卡、工作證、胸牌等事項HR3.22HR3.21HR3.23HR3.24#HR3.25HR3.26HR3.27#HR3.28#HR3.29員工培訓流程員工招聘/錄用流程圖(層面二HR3.8)匯總內(nèi)部應聘信息征得申請人現(xiàn)領(lǐng)導同意注釋要點HR3.8.3HR3.8.4#招聘經(jīng)理招聘經(jīng)理、申請人內(nèi)部應聘者協(xié)調(diào)安排面試/篩選內(nèi)部應聘信息招聘經(jīng)理、職位申請部門領(lǐng)導合適人選內(nèi)部職位空缺信息招聘經(jīng)理員工提出申請HR3.8.1查詢后備人才信息庫HR3.8.2溝通內(nèi)部應聘者信息HR3.8.5#招聘經(jīng)理、職位申請部門領(lǐng)導內(nèi)部應聘人選HR3.8.4HR3.8.5HR3.8.6招聘經(jīng)理是職位申請部門領(lǐng)導、申請人現(xiàn)領(lǐng)導及內(nèi)部應聘者之間的橋梁,在整個內(nèi)部招聘過程中進行溝通、協(xié)調(diào)、安排等工作暫不合適者應予以回復，并說明具體理由后備人才信息內(nèi)部申請人HR3.8.6#員工招聘/錄用流程圖(層面二HR3.9)制定內(nèi)部調(diào)動方案實施內(nèi)部調(diào)動注釋要點HR3.9.1#HR3.9.2#HR總經(jīng)理、招聘經(jīng)理、薪酬經(jīng)理、相關(guān)部門領(lǐng)導招聘經(jīng)理、相關(guān)部門領(lǐng)導、員工內(nèi)部調(diào)動方案安排上崗前培訓內(nèi)部調(diào)動落實招聘培訓經(jīng)理、新部門領(lǐng)導內(nèi)部調(diào)動完成合適的內(nèi)部調(diào)動人選更新人員信息/業(yè)績合同HR3.9.3#HR相關(guān)人員、新部門領(lǐng)導、員工更新后的人員信息/新簽署的業(yè)績合同HR3.9.1制定內(nèi)部調(diào)動方案，包括商洽該員工的薪酬待遇、業(yè)績合同、崗位工作說明書等HR3.9.2相關(guān)領(lǐng)導填妥員工內(nèi)部調(diào)動表，招聘經(jīng)理協(xié)調(diào)完成內(nèi)部調(diào)動HR3.9.3更新人員信息及業(yè)績合同，并簽署新的業(yè)績合同HR3.9.4員工培訓流程員工招聘/錄用流程–小結(jié)年度的人力資源規(guī)劃所需崗位的工作說明書流程輸入人員招聘申請表應聘申請表HR面試記錄流程表格/報告錄用員工正式上崗流程輸出員工培訓流程流程銜接注：流程輸入-指流程啟動時所需要的信息準備流程輸出-指流程結(jié)束時的最終產(chǎn)出流程表格-指在流程中所需要使用的表格流程銜接-指與其他流程的銜接員工培訓流程(HR4)員工培訓流程–概要上廣電集團人力資源部參照麥肯錫咨詢所設(shè)計的員工培訓流程，形成了集團自己的員工培訓流程，但整個培訓流程還有待進一步改進。流程所涉及的范圍是全部廣電集團本部員工、集團后備人員以及集團管轄范圍內(nèi)人員的培訓管理工作。集團人力資源部通過分析方方面面的培訓需求，在培訓預算范圍內(nèi)（少數(shù)合理的預算外需求除外），制定年度培訓計劃，進行培訓管理和培訓效果分析員工培訓流程的目標: 進一步規(guī)范廣電集團的培訓管理工作使廣電集團的培訓工作與公司的發(fā)展需求及員工的發(fā)展需求有效地結(jié)合將培訓重點（設(shè)計和執(zhí)行）與業(yè)務目標聯(lián)系起來清楚地闡述培訓和人力資源規(guī)劃的關(guān)系對培訓投入積極主動管理模式協(xié)助上廣電集團的培訓管理工作與即將實施的Oracle人力資源管理系統(tǒng)有效結(jié)合員工培訓流程的負責人是集團人力資源部招聘與人才培養(yǎng)經(jīng)理通常這個流程的執(zhí)行周期為全年員工培訓流程-概述培訓員工部門經(jīng)理財務部招聘/人才培養(yǎng)經(jīng)理

HR總經(jīng)理集團領(lǐng)導收集年度培訓需求分析/排序年度培訓需求準備年度培訓工作計劃及費用安排審批年度培訓計劃及費用安排最終確定年度的培訓計劃落實預算外培訓經(jīng)費實施培訓管理申請培訓批準培訓申請分析年度培訓結(jié)果提出部門培訓需求提出個人培訓需求制定HR規(guī)劃中有關(guān)培訓的戰(zhàn)略政策和年度預算審批年度培訓計劃及費用安排提出公司培訓戰(zhàn)略員工培訓流程-角色與職責集團領(lǐng)導指董事長、總裁、人力資源總經(jīng)理等指出集團培訓戰(zhàn)略，落實預算外培訓經(jīng)費制定HR規(guī)劃中有關(guān)培訓的戰(zhàn)略政策和年度預算、審批年度培訓計劃及費用安排、落實預算外培訓經(jīng)費、最終確定年度的培訓計劃收集年度培訓需求、分析/排序年度培訓需求、準備年度培訓計劃及費用安排、落實預算外培訓經(jīng)費、最終確定年度的培訓計劃、實施培訓管理、分析年度培訓結(jié)果審批年度培訓計劃及費用安排、落實預算外培訓經(jīng)費提出部門培訓需求、批準培訓申請?zhí)岢鰝€人培訓需求、申請培訓職責集團領(lǐng)導HR總經(jīng)理招聘與人才培養(yǎng)經(jīng)理財務部部門經(jīng)理員工角色員工培訓流程–原有流程關(guān)注問題的回顧關(guān)注問題培訓流程的輸入內(nèi)容是來自于其他幾個關(guān)鍵人力資源管理流程，應注明這些流程的名字

培訓需求的收集和分析步驟需要更加具體的內(nèi)容：如何安排工作？如何確保準時參加培訓？由誰執(zhí)行？由誰負責？培訓質(zhì)量的評估評估之后的步驟不應該是新的培訓需求，所以在此刪除。流程應該產(chǎn)生評估報告，然后流程結(jié)束主要影響培訓管理與員工職業(yè)生涯規(guī)劃以及績效管理的有效結(jié)合，形成人力資源管理的良性循環(huán)如果不對培訓需求進行收集和分析有可能會導致培訓工作沒有明顯的成效培訓工作的有效管理實施要有明確步驟，才能形成從需求分析到評估結(jié)果的完整體系良好的培訓評估可以幫助培訓經(jīng)理了解培訓工作有待改進之處，使培訓工作不斷完善培訓需求并非產(chǎn)生于培訓班本身。員工培訓流程–改進要點改進要點員工培訓流程理順了培訓流程的步驟順序員工培訓流程與員工績效考核流程以及員工職業(yè)發(fā)展計劃流程的連接，則說明了相關(guān)培訓需求的來源培訓需求可以來自公司、部門和個人三個不同層面，對所有培訓需求進行匯總分析，按照必要性（mustknow,goodtoknow,nicetoknow)進行優(yōu)先順序排列，再根據(jù)預算進行合理的員工培訓規(guī)劃員工培訓流程分兩個層面，層面一連貫地說明了培訓流程實施的全過程，層面二則為“實施培訓管理”和“分析年度培訓結(jié)果”的兩個子流程，更明確了這兩個重要步驟的具體實施方法在“實施培訓管理”的子流程中，強調(diào)了”申請培訓基金“，進行培訓費用的分攤，以便于培訓管理的有效實施在子流程中，對”評估培訓效果“也有明確注釋員工培訓流程–操作建議確定培訓需求分析培訓需求最佳實踐流程操作建議長、短期培訓需求來自4個方面：公司戰(zhàn)略發(fā)展對技能素質(zhì)的需求、部門發(fā)展對技能素質(zhì)的需求、員工業(yè)績表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距、個人職業(yè)發(fā)展要求。 部門填寫培訓需求表 HR培訓中心負責定期收集對需求作出分析 確認哪些差距是由于缺乏技能和知識所引起，可以通過培訓改進；哪些差距由其他原因引起，并確保問題恰當?shù)玫教幚?，如文化變革，組織調(diào)整，激勵系統(tǒng) 對需求作出排序：高/中/低/無，根據(jù)缺乏某種技能的員工人數(shù)及其嚴重性對實現(xiàn)公司業(yè)績目標的重要性通過培訓可以實現(xiàn)的改進技能的程度員工培訓流程–操作建議（續(xù)）設(shè)計培訓內(nèi)容選擇培訓方式最佳實踐流程操作建議確定滿足需求的具體的培訓目標，即完成培訓后受訓人所能達到的改進程度 根據(jù)培訓目標設(shè)計培訓項目，如素質(zhì)培訓、主管培訓等 利用內(nèi)、外培訓資源準備、編寫具有針對性的培訓材料(專業(yè)性較強的培訓，需要外包服務) 審閱培訓材料，確保培訓材料的質(zhì)量根據(jù)培訓的目標和內(nèi)容選擇合適的培訓方式-在職培訓-課堂培訓-討論會-感覺訓練員工培訓流程–操作建議（續(xù)）評估培訓效果培訓中的溝通最佳實踐流程操作建議設(shè)計衡量指標，對培訓效果進行評估 -培訓內(nèi)容：是否全面？ -培訓形式：效率？效果？需改進？ -培訓傳遞：工作表現(xiàn)有積極的變化？ -成本效益：整體表現(xiàn)有積極變化？變化與成本的比較是否合理？ 評估的工具包括：受訓人員反饋、測驗、業(yè)績評估結(jié)果、公司整體業(yè)績變化讓參與者了解培訓目標 確保參與者充分參與培訓過程，鼓勵發(fā)問 注意建設(shè)良好的環(huán)境，如燈光 編寫針對性強的材料 留意參與者的感受 交流手段可以包括設(shè)計內(nèi)部網(wǎng)頁、討論會、簡報等 不斷改進培訓項目和內(nèi)容注釋要點員工培訓流程圖(層面一)準備年度培訓計劃及預算HR總經(jīng)理/HR經(jīng)理,培訓經(jīng)理審批年度培訓計劃及預算實施培訓管理分析年度培訓結(jié)果培訓經(jīng)理HR4.3#HR4.7*HR4.4#HR4.8*培訓計劃及預算最終年度培訓計劃流程輸入根據(jù)上年度的績效考核所產(chǎn)生的培訓需求(由績效考核流程產(chǎn)生)根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展所確定的培訓計劃(由培訓結(jié)果分析報告產(chǎn)生)根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展生涯計劃所確定的培訓需求(由員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計流程產(chǎn)生)部門培訓意向各計劃外的培訓需求申請，需經(jīng)人力資源部審核同意，報總裁批準。HR4.3制定每年度的培訓計劃表，主要包括1)各項目的詳細的培訓計劃內(nèi)容，2)所管轄范圍人員的詳細培訓需求與實施進度表

。每年11月，由人力資源部培訓經(jīng)理負責提出下一年培訓、預算計劃草案，報HR總經(jīng)理審核。HR4.4人力資源部與財務部門最終確定落實培訓經(jīng)費預算計劃。HR4.5對于計劃外培訓申請,一般應在下一年進行;如確實必要,需經(jīng)集團領(lǐng)導班子協(xié)調(diào)、批準后方可進行HR4.6最終確定年度的培訓計劃，主要包括1)詳細的課程內(nèi)容與要求，2)教師的聘用，3)期望達到的培訓效果與能力的提高，4)經(jīng)費安排，5)時間安排經(jīng)HR總經(jīng)理批準正式培訓計劃，在次年1月份公布，并在人力資源總經(jīng)理的指導下，由培訓經(jīng)理具體負責實施，并在實施過程中不斷加以修正。HR戰(zhàn)略規(guī)劃中有關(guān)培訓的戰(zhàn)略政策和年度工作預算員工績效考評結(jié)果產(chǎn)生的培訓需求員工職業(yè)生涯規(guī)劃所需的培訓部門培訓意向年度培訓報告已批準的培訓計劃及預算培訓記錄存檔培訓經(jīng)理HR部門、財務部門最終確定年度的培訓計劃HR總經(jīng)理/HR經(jīng)理、培訓經(jīng)理HR4.6#分析/排序年度培訓需求培訓經(jīng)理HR4.2#收集年度培訓需求培訓經(jīng)理HR4.1集團領(lǐng)導班子、HR部門落實預算外培訓經(jīng)費各計劃外培訓需求申請預算外培訓計劃HR4.5#匯總的培訓需求信息必要的培訓需求HR4.2來自于公司、部門、個人的各種培訓需求，培訓經(jīng)理應作具體分析，并按照重要性和必要性排列優(yōu)先次序。員工績效考核流程員工職業(yè)發(fā)展計劃流程注釋要點員工培訓流程圖(層面二HR4.7A)明確培訓信息選擇培訓公司培訓經(jīng)理安排培訓課程公布培訓課程培訓經(jīng)理申請培訓課程收集報名信息培訓經(jīng)理HR4.7.1HR4.7.4HR4.7.2HR4.7.6培訓機構(gòu)、教師、設(shè)施等培訓課程安排表公司外部培訓課程信息培訓收費信息HR4.7.3培訓費用分攤報表已批準的申請員工計劃好的培訓信息培訓經(jīng)理簽定培訓協(xié)議申請培訓基金HR4.7.7#HR4.7.8參加培訓的員工學員名單培訓合同部門經(jīng)理AHR4.7.7凡公司提供海外培訓機會或大額學費(一萬元以上含一萬元)資助進行學歷(學位)學習的員工,應另行簽定“海外培訓協(xié)議”或“學歷(學位)培訓協(xié)議”批準培訓申請HR4.7.5培訓申請部門經(jīng)理注釋要點員工培訓流程圖(層面二HR4.7B)進行培訓培訓經(jīng)理分析制定培訓改進計劃更正員工技能記錄HR人事信息專員HR4.7.8HR4.7.10出勤率統(tǒng)計HR4.7.11培訓改進計劃培訓經(jīng)理培訓記錄存檔評估培訓效果培訓效果記錄HR4.7.9#培訓經(jīng)理AHR4.7.9建立良好的評估體系來執(zhí)行培訓效果的評估工作。評價培訓效果。觀察受訓人員的受訓表現(xiàn)，再評估。完成對教師和機構(gòu)的評估。注釋要點員工培訓流程圖(層面二HR4.8)查詢年度培訓記錄培訓經(jīng)理制定年度培訓報告提交年度培訓報告培訓經(jīng)理HR4.8.1HR4.8.2培訓效果、考評報告培訓記錄存檔HR4.8.3年度培訓報告反饋意見、出勤率培訓經(jīng)理提交的年度培訓報告HR4.8.3根據(jù)提交的年度培訓報告，集團相關(guān)領(lǐng)導、HR總經(jīng)理和培訓經(jīng)理共同分析擬定公司下一年的培訓策略員工培訓流程–小結(jié)HR戰(zhàn)略規(guī)劃中有關(guān)培訓的戰(zhàn)略政策和年度工作預算員工績效考評結(jié)果產(chǎn)生的培訓需求員工職業(yè)生涯規(guī)劃所需的培訓部門培訓意向流程輸入培訓需求調(diào)查表培訓課程安排表流程表格年度培訓報告流程輸出員工招聘流程流程銜接注：流程輸入-指流程啟動時所需要的信息準備流程輸出-指流程結(jié)束時的最終產(chǎn)出流程表格-指在流程中所需要使用的表格流程銜接-指與其他流程的銜接員工職業(yè)發(fā)展計劃流程(HR5)員工職業(yè)發(fā)展計劃流程-概要員工職業(yè)發(fā)展計劃是人力資源總體規(guī)劃中至關(guān)重要的一環(huán)。在人才競爭越來越激烈的高科技行業(yè)，誘人的高薪已遠遠不能滿足高級人才的需要。在滿足公司總體業(yè)務方向的基礎(chǔ)上，一整套系統(tǒng)、可行的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃對保留、激勵優(yōu)秀人才尤為重要。集團的人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃強調(diào)了員工自主選擇合適自己特長的發(fā)展路徑，而公司予以最大程度地支持，對公司和員工個人而言是雙贏的規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展計劃流程的目標:確保員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與公司總體業(yè)務發(fā)展相吻合明確員工職業(yè)發(fā)展路徑幫助員工制定可實施的行動計劃員工職業(yè)發(fā)展計劃流程的負責人是集團人力資源部招聘與人才培養(yǎng)經(jīng)理和員工本人通常這個流程的執(zhí)行周期為員工在公司的服務期，規(guī)劃從員工進入公司開始實施員工職業(yè)發(fā)展計劃流程-概述

起草具體詳盡的事實計劃溝通對職業(yè)發(fā)展計劃的期望啟動職業(yè)發(fā)展計劃審核職業(yè)發(fā)展計劃,提出改進建議修正職業(yè)發(fā)展計劃,定稿收集員工職業(yè)發(fā)展計劃人力資源部招聘與人才培養(yǎng)經(jīng)理

指導員

員工員工職業(yè)發(fā)展流程人員職業(yè)發(fā)展計劃流程-角色與職責人力資源部招聘與人才培養(yǎng)經(jīng)理作為一個推廣者啟動職業(yè)發(fā)展計劃?？赏ㄟ^工作課程(workshop)推廣此計劃，也可以通過公司內(nèi)部網(wǎng)介紹職業(yè)發(fā)展計劃的意義，作用及實施步驟指導員是指集團根據(jù)業(yè)務需要向員工指派的指導老師。指導員通過日常工作中的交流、分享有關(guān)公司情況的方式使員工獲得更加集中的職業(yè)經(jīng)驗，為鼓勵發(fā)展知識共享的企業(yè)文化，指導員提供建議、幫助，并且與員工分享經(jīng)驗。指導員在了解員工本人對職業(yè)發(fā)展希望的基礎(chǔ)上進行協(xié)調(diào)溝通以達成對其職業(yè)發(fā)展計劃的共識，一般可通過正式或非正式的面談等方式員工作為職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的擁有人，參與流程每個環(huán)節(jié)，包括計劃的起草、修改和執(zhí)行職責人力資源部招聘與人才培養(yǎng)經(jīng)理指導員員工角色人員職業(yè)發(fā)展計劃流程–原有流程關(guān)注問題的回顧關(guān)注問題員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與繼任規(guī)劃應各自獨立每個步驟都強調(diào)了此步驟的執(zhí)行人需要強調(diào)交流的重要性主要影響員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和繼任規(guī)劃是兩個出發(fā)點和著眼點截然不同的業(yè)務流程，前者著重員工本身的職業(yè)發(fā)展計劃,后者則因為規(guī)劃的特殊性，具有相當?shù)谋Ｃ苄噪m然人力資源部門作為一個緊密合作的團隊共同完成流程的實施步驟，但仍要求對每個指定流程步驟指明負責人。清晰的權(quán)責定位有利于流程