CH3 產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)以及技術(shù)選擇

第2章運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

OperationsStrategy

學(xué)習(xí)目標(biāo)了解環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)理論描述具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

新龜兔賽跑故事第一輪：兔睡覺龜贏第二輪：兔不睡覺兔贏第三輪：龜提出新線路先過山路后過河龜贏第四輪：龜兔合作雙贏一、環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)理論1、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與要素的變化

二十世紀(jì)企業(yè)所處工業(yè)化社會(huì)的特點(diǎn)企業(yè)圍繞著一種獨(dú)特的方式生產(chǎn)產(chǎn)品企業(yè)追求單一的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的空間有限

二十一世紀(jì)企業(yè)所處時(shí)代的特征需求的迅速變動(dòng)與生產(chǎn)過程的調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)空間的擴(kuò)大創(chuàng)新的要求取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的變化國(guó)情發(fā)達(dá)國(guó)家急起直追經(jīng)濟(jì)全球化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)信息化革命工業(yè)革命經(jīng)濟(jì)全球化信息化革命工業(yè)革命半封建半殖民經(jīng)濟(jì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)WTO2.戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的重要性“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”未來學(xué)家托夫勒：“對(duì)沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像在險(xiǎn)惡氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飛機(jī)不墜毀，也不無耗盡燃料之虞?！逼髽I(yè)生存環(huán)境的變化使戰(zhàn)略管理成為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作

制定戰(zhàn)略要回答的3大問題1.

我們現(xiàn)在在哪里（Wherearewenow）?2.

我們想到哪里去（Wheredowewanttogo）?進(jìn)入哪個(gè)或哪些行業(yè)？滿足哪些顧客需求和為哪些顧客群服務(wù)要取得的結(jié)果是什么?3.

我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里（Howdowegetthere）?

應(yīng)選擇什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？3.戰(zhàn)略“金三角”戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境資源使命目標(biāo)公司總體戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)過程過程過程過程4.戰(zhàn)略層次5、邁克爾.波特的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、低成本戰(zhàn)略2、差異化戰(zhàn)略3、細(xì)分市場(chǎng)集中戰(zhàn)略二、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

在企業(yè)（或任何其他組織）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體規(guī)劃下，決定如何通過運(yùn)作活動(dòng)來達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略就是要決定企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品、如何生產(chǎn)、生產(chǎn)流程、生產(chǎn)方法、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)計(jì)劃等方面的選擇。5運(yùn)營(yíng)決策市場(chǎng)企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理營(yíng)銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力工廠部件工藝計(jì)劃與控制系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)原料與顧客輸入產(chǎn)品與服務(wù)輸出運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)例戰(zhàn)略過程客戶需求企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略制造過程決策更多的產(chǎn)品擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模增加生產(chǎn)能力新建工廠三、具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

(一）.基于質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

(Quality-basedStrategy)以滿足客戶為中心，保證并不斷提高整個(gè)運(yùn)營(yíng)過程的質(zhì)量水平

方式：貫徹全面質(zhì)量管理(TQM)

貫徹ISO9000

實(shí)施6σ管理（二）.基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

自20世紀(jì)80年代以來，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)己逐漸轉(zhuǎn)為時(shí)間和品種上。誰能迅速適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，推出用戶所需要的全新產(chǎn)品，誰就能占領(lǐng)市場(chǎng)，贏得競(jìng)爭(zhēng)。

方式1為了提高對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)速度，企業(yè)必須對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。2單純考慮企業(yè)內(nèi)部資源重組還不能適應(yīng)基于時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)必須充分利用外部資源,敏捷制造(AgileManufacturing,AM)也就應(yīng)運(yùn)而生.

1業(yè)務(wù)流程再造BPR

(BusinessProcessReengineering)（1）傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程圖總經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理制造部經(jīng)理銷售部經(jīng)理訂單落實(shí)用戶需求傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程圖

傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)建立在詳細(xì)分工基礎(chǔ)上上一環(huán)節(jié)完成后才能開始下一環(huán)節(jié)的工作產(chǎn)品流經(jīng)各部門各項(xiàng)工作在職能部門之間被分解得支離破碎傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程的缺點(diǎn)沒有一個(gè)部門對(duì)顧客負(fù)責(zé)周期長(zhǎng)質(zhì)量得不到保證部門主義泛濫、整體意識(shí)變得淡薄員工工作單調(diào)管理的間接費(fèi)用增大（2）業(yè)務(wù)流程再造BPR

BPR是Hammer和Champy在他們著名的著作《公司再造》(1993)中提出的術(shù)語。他們認(rèn)為，多數(shù)企業(yè)的流程都是陳舊的，這些過程很花時(shí)間，難以給顧客提供良好的服務(wù)，而且非常低效和浪費(fèi)需要進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造(BPR)基本思想

必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)作基準(zhǔn)，對(duì)工作流程進(jìn)行根本性地重新思考，并徹底改革”拆除人為設(shè)在市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事和其它工作之間的圍墻，使各項(xiàng)工作齊頭并進(jìn)，以加快企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖企業(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源流程1流程2流程n職能1職能m信息技術(shù)流程再造的特征

(1)BPR以顧客需求、面向顧客為出發(fā)點(diǎn)。(2)設(shè)事件經(jīng)理與顧客聯(lián)系(3)BPR以流程為核心，打破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工的理論框架。

。(4）工作同步進(jìn)行。

(5)流程模式非標(biāo)準(zhǔn)化。BPR的一些具體方法：把一項(xiàng)完整的工作任務(wù)交給一個(gè)工作小組去做給予職工決策拍板的權(quán)利為同一工作設(shè)置若干種進(jìn)行方式

2敏捷制造

產(chǎn)生背景：敏捷制造是美國(guó)為重振其在制造業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位而提出的一種新的制造模式。1998年美國(guó)通用汽車公司(GM)和李海大學(xué)(LehighUniversity)的艾柯卡(Iacocca)研究所正式出版的《21世紀(jì)制造企業(yè)的戰(zhàn)略》，標(biāo)志著敏捷制造戰(zhàn)略的誕生。定義:綜合了JIT、MRPⅡ等先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式的優(yōu)點(diǎn)，能系統(tǒng)全面地滿足生產(chǎn)管理目標(biāo)要求它代表著現(xiàn)代生產(chǎn)管理模式的最新發(fā)展。

敏捷制造模式的特點(diǎn)

面對(duì)全球化激烈競(jìng)爭(zhēng)的買方市場(chǎng)，它以多品種、變批量生產(chǎn)代替大量大批生產(chǎn)采用扁平組織結(jié)構(gòu)代替金字塔式的多層管理結(jié)構(gòu)注重發(fā)揮人的創(chuàng)造性變企業(yè)之間你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系為既有競(jìng)爭(zhēng)又有合作的“共贏”(Win—win)關(guān)系強(qiáng)調(diào)基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成

敏捷制造的三根支柱

(1)技術(shù)支柱。

(2)管理支柱。

(3)人力資源支柱。

（三）、生產(chǎn)集成化戰(zhàn)略當(dāng)決定生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品后，構(gòu)成這個(gè)產(chǎn)品的全部生產(chǎn)過程是都集中在企業(yè)內(nèi)部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè)，這決定著對(duì)制造（服務(wù)）資源的整合程度。這是生產(chǎn)戰(zhàn)略制定中的重要問題

縱向集成模式

定義:企業(yè)從產(chǎn)品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產(chǎn)；或者企業(yè)從事相當(dāng)大一部分零部件的直接生產(chǎn)優(yōu)點(diǎn):利潤(rùn)獨(dú)享、協(xié)調(diào)管理方便。弊端:投資大風(fēng)險(xiǎn)較大、成本較高、周期長(zhǎng)、不利于實(shí)現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)過去很多企業(yè)采用這種模式橫向集成模式

定義:把生產(chǎn)中的大部分零部件或者相關(guān)業(yè)務(wù)委托給其它企業(yè)去做，自己集中精力做好具有關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)。

優(yōu)點(diǎn)：避免投資大時(shí)間過長(zhǎng)可以分散風(fēng)險(xiǎn)有利于發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢(shì)

弊端:由于地域分散，因而協(xié)調(diào)與管理的難度很大。（四）、外包戰(zhàn)略內(nèi)部資源不足難以管理控制和降低運(yùn)營(yíng)成本

改進(jìn)公司核心業(yè)務(wù)

共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

現(xiàn)金流入

外包的主要原因案例美特斯邦威的嫁接之路借雞生蛋和借網(wǎng)捕魚.docDell

1984年邁克爾·戴爾(MichaelDeIl)還是一名大學(xué)生時(shí)便開始在他宿舍里銷售個(gè)人電腦了。他沒有制造計(jì)算機(jī)元件的資源，因此他沒有選擇制造計(jì)算機(jī)，而是專注于計(jì)算機(jī)的銷售。與主要的計(jì)算機(jī)制造商不同，他不向經(jīng)銷商售貨。相反，他直接向個(gè)人電腦用戶銷售。由于沒有了這些中間環(huán)節(jié)。戴爾能以較低的成本和較快的速度供貨。戴爾的做法與那些大制造商有哪些不同呢?首先，他從供應(yīng)商那里買元件，而不是制造它們。這一做法為戴爾帶來了很大的回旋余地。他幾乎沒有庫(kù)存、沒有研發(fā)(R&D)開支、使用的雇工相對(duì)較少。而他的供應(yīng)商擁有這些，因此要承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。由于戴爾與他的供應(yīng)商們緊密合作，有情況及時(shí)讓他們知道，因此這些供應(yīng)商愿意讓戴爾銷售他們的產(chǎn)品。戴爾與他的顧客保持著直接的聯(lián)系，從而能夠把握住顧客的期望和需要，并將這些信息傳遞給他的供應(yīng)商。幾乎沒有庫(kù)存使得戴爾較其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多了幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)新的、運(yùn)行速度更快的計(jì)算機(jī)芯片面市時(shí)，由于戴爾幾乎無存貨待售，因此能夠以比他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快得多的速度提供新款計(jì)算機(jī)。另外，當(dāng)多種元件的價(jià)格下降時(shí)(經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種情況)，戴爾就能夠利用這一時(shí)機(jī)，保持他的平均供貨成本低于其競(jìng)爭(zhēng)者。（五）、信息化戰(zhàn)略傳統(tǒng)手工管理難以解決的問題

任務(wù)吃不了，能力吃不飽

生產(chǎn)不均衡，物流不通暢

加班又突擊，質(zhì)量不穩(wěn)定

短缺不配套，交貨不按期

生產(chǎn)周期長(zhǎng)，生產(chǎn)效率低

庫(kù)存數(shù)量大，資金缺又緊

成本失控制，盈虧道不明

信息不共享，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一

管理不規(guī)范，責(zé)任難分清

市場(chǎng)摸不準(zhǔn)，決策少依據(jù)

環(huán)境變化快，

應(yīng)付急又疲員工素質(zhì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略機(jī)制環(huán)境產(chǎn)品開發(fā)CAD/PDM

制造工藝CAPP/CAM

現(xiàn)代化管理

TQM/TPM/OA低成本價(jià)格高性能質(zhì)量交貨期短優(yōu)質(zhì)服務(wù)客戶滿意ERP

利潤(rùn)

CAD——計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)PDM——產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理CAPP——計(jì)算機(jī)輔助工藝規(guī)程設(shè)計(jì)CAM——計(jì)算機(jī)輔助制造CIMS——現(xiàn)代集成制造系統(tǒng)技術(shù)OA——辦公自動(dòng)化TQM——全面質(zhì)量管理TPM——全公司設(shè)備的預(yù)防維修MRP——物料需求計(jì)劃MRPII——制造資源計(jì)劃ERP——企業(yè)資源計(jì)劃MIS——管理信息系統(tǒng)SCM——供應(yīng)鏈管理CRM——客戶關(guān)系管理MRPMRPIIERP的擴(kuò)展關(guān)系ERP需求市場(chǎng)/制造企業(yè)/供應(yīng)市場(chǎng)信息集成企業(yè)資源計(jì)劃EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/資金信息集成制造資源計(jì)劃ManufacturingResourcePlanningMRP物料需求計(jì)劃MaterialRequirementsPlanningERPII面向供應(yīng)鏈信息集成(1965)(1980)(1991)(2004)是發(fā)展/包羅不是取代/否定SCM銷售公司制造部物資供應(yīng)公司ERP（供需鏈管理

/Internet）主體企業(yè)（盟主）聯(lián)盟（虛擬）企業(yè)聯(lián)盟（虛擬）企業(yè)聯(lián)盟（虛擬）企業(yè)批發(fā)商代理商維修服務(wù)辦事處內(nèi)銷外銷MRP/MRPIIDRPCRM電子商務(wù)（B2B）

（B2B、B2C）供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶客戶客戶客戶客戶零售商零售商維修點(diǎn)代銷點(diǎn)服務(wù)點(diǎn)代銷點(diǎn)直銷客戶客戶MIS系統(tǒng)理念技術(shù)模式運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送虛擬企業(yè)(動(dòng)態(tài)聯(lián)盟)（六）、供應(yīng)鏈管理（SCM）與信息技術(shù)的應(yīng)用

供

應(yīng)市

場(chǎng)財(cái)務(wù)與成本控制

（資金流/業(yè)務(wù)流）

資金流入資金流出

物流

增值流原材料采購(gòu)半成品

產(chǎn)成品需

求市

場(chǎng)分銷商商品加工裝配銷售產(chǎn)成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息支持因素：全球競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)／知識(shí)管理/資本運(yùn)營(yíng)管理/……供需鏈管理原理圖運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)鏈：組織與相關(guān)方形成一條從供應(yīng)商到組織再到分銷商直至最終顧客的“鏈”四、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施與監(jiān)控運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)顧客滿意類運(yùn)作過程類輔助性指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的脫節(jié)現(xiàn)象戰(zhàn)略制定雄心勃勃戰(zhàn)略執(zhí)行完全兩樣運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)整體生產(chǎn)率運(yùn)營(yíng)過程類指標(biāo)顧客滿意類指標(biāo)輔助性指標(biāo)性能和服務(wù)成本質(zhì)量時(shí)間生產(chǎn)率員工技能過程質(zhì)量生產(chǎn)循環(huán)期新產(chǎn)品開發(fā)成本供貨過程成本生產(chǎn)過程成本交貨過程成本訂單處理過程成本資金增長(zhǎng)資金流動(dòng)資金效益

練習(xí)與思考為什么要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組？什么是BPR?敏捷制造有什么特征就你所熟悉的企業(yè)來談?wù)勗撈髽I(yè)應(yīng)采取什么運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略案例戰(zhàn)略執(zhí)行.doc2、企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的主要因素效率成本

質(zhì)量

柔性

時(shí)間

總經(jīng)理人力財(cái)務(wù)生產(chǎn)營(yíng)銷產(chǎn)品開發(fā)A車間B車間生產(chǎn)小組生產(chǎn)小組生產(chǎn)小組生產(chǎn)小組運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)對(duì)利潤(rùn)增長(zhǎng)影響的因素利潤(rùn)質(zhì)量(Q)服務(wù)(S)成本(C)生產(chǎn)周期(T)X

靈活適應(yīng)性(F)品牌（B）（響應(yīng)速度）現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)方面的特點(diǎn)產(chǎn)品生命周期短品種、型號(hào)、規(guī)格多產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)變化交貨期短大公司合并和跨國(guó)公司的發(fā)展先進(jìn)制造技術(shù)的發(fā)展信息技術(shù)在BPR中的重要作用建立數(shù)據(jù)共享、協(xié)同工作的基礎(chǔ)不是改善舊過程，而是擯棄之打破舊方式，建立新流程從工作流程重構(gòu)到企業(yè)重構(gòu)BPR組織結(jié)構(gòu)的改變規(guī)章制度的改變對(duì)人的素質(zhì)、技能要求的改變企業(yè)的根本性變革

企業(yè)流程重構(gòu)的方法

轉(zhuǎn)變觀念、改造企業(yè)文化高層領(lǐng)導(dǎo)人以身作則，明確地認(rèn)同新的價(jià)值觀創(chuàng)設(shè)新的儀式、象征、典故來取代原有的建立新評(píng)估及賞罰制度以正式化的、成文的條文，取代非正式化的、不成文的規(guī)范讓員工參與的方式，取得員工的共識(shí)企業(yè)流程重構(gòu)的方法（續(xù)）

借助外部的力量如咨詢公司等借助信息技術(shù)選取最關(guān)鍵的流程作為改造的突破口以點(diǎn)帶面，全面突破

3敏捷制造

產(chǎn)生背景：敏捷制造是美國(guó)為重振其在制造業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位而提出的一種新的制造模式。1998年美國(guó)通汽車公司(GM)和李海大學(xué)的艾柯卡(Iacocca)研究所正式出版的《21世紀(jì)制造企業(yè)的戰(zhàn)略》，標(biāo)志著敏捷制造戰(zhàn)略的誕生。由敏捷制造戰(zhàn)略引申出的生產(chǎn)管理模式即敏捷制造模式，綜合了JIT(LP)、MRPⅡ等先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式的優(yōu)點(diǎn)，能系統(tǒng)全面地滿足高效、低成本、高質(zhì)量、多品種、迅速及時(shí)、動(dòng)態(tài)適應(yīng)、極高柔性等現(xiàn)在看來難以由一個(gè)統(tǒng)一生產(chǎn)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)管理目標(biāo)要求，因而它代表著現(xiàn)代生產(chǎn)管理模式的最新發(fā)展。

基于資源外包戰(zhàn)略的生產(chǎn)管理的變化80年代90年代2000年+制造資源計(jì)劃

推動(dòng)式系統(tǒng)

物料訂貨以可分配需求為基礎(chǔ)

消除安全庫(kù)存和周轉(zhuǎn)庫(kù)存

依賴于相關(guān)訂貨計(jì)劃和可靠的預(yù)測(cè)

通過變動(dòng)對(duì)供應(yīng)商需求實(shí)現(xiàn)柔性準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(JIT)拉動(dòng)式系統(tǒng)

來自最終用戶的固定需求量

生產(chǎn)能力與需求匹配

固定的生產(chǎn)協(xié)作單位

柔性的制造系統(tǒng)

相似產(chǎn)品范圍很小

經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量很小

供應(yīng)商提前期很短精細(xì)生產(chǎn)和供應(yīng)·消除浪費(fèi)·庫(kù)存和在制品占用最小·成本在供應(yīng)鏈上透明·多技能員工·減少工件排隊(duì)·調(diào)整轉(zhuǎn)換時(shí)間很短·多品種小批量生產(chǎn)·每一個(gè)階段連續(xù)改進(jìn)供應(yīng)鏈·快速反應(yīng)·供應(yīng)具有柔性·顧客化定制生產(chǎn)·與最終需求同步生產(chǎn)·受控的供應(yīng)鏈過程·合作伙伴間的能力是集成的·全面應(yīng)用電子商務(wù)·并行的產(chǎn)品開發(fā)（八）、服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)性活動(dòng)的特殊性產(chǎn)品是看得見而服務(wù)是無形的，因此服務(wù)設(shè)計(jì)更側(cè)重于無形要素服務(wù)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與提供給用戶是同時(shí)發(fā)生的，因而幾乎沒有時(shí)間修改某些缺陷，因此，員工的培訓(xùn)、過程設(shè)計(jì)和用戶關(guān)系是至關(guān)重要的服務(wù)沒有庫(kù)存，這就要求有很好的柔性，能力設(shè)計(jì)也十分重要服務(wù)對(duì)是用戶高度透明的某些服務(wù)很容易進(jìn)入和退出，競(jìng)爭(zhēng)者效仿非常容易，因而增加了警惕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的難度選址是服務(wù)項(xiàng)目（產(chǎn)品）設(shè)計(jì)的重要內(nèi)容，因此常將服務(wù)設(shè)計(jì)與選址聯(lián)系在一起。服務(wù)戰(zhàn)略：重點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)(ServiceStrategy:FocusandAdvantage)對(duì)顧客態(tài)度友好、熱情周到提供快速和便捷服務(wù)服務(wù)的價(jià)格提供多樣化、豐富化的服務(wù)一站式購(gòu)物(One-stopShoppingPhilosophy)提高伴隨服務(wù)而提供的有形產(chǎn)品的質(zhì)量服務(wù)的技能水平宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評(píng)價(jià)提出戰(zhàn)略展望設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略構(gòu)造組織預(yù)算決策戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化評(píng)價(jià)采取調(diào)整措施流程再造的過程

(1)再造隊(duì)伍的構(gòu)筑。

(2)現(xiàn)有流程的識(shí)別與流程圖的繪制。

(3)現(xiàn)有流程的分析(4)繪制新流程

(4)流程關(guān)鍵點(diǎn)的確定。信息技術(shù)在BPR中的重要作用建立數(shù)據(jù)共享、協(xié)同工作的基礎(chǔ)不是改善舊過程，而是擯棄之打破舊方式，建立新流程

第3章產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)

學(xué)習(xí)目標(biāo)

掌握在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)中的先進(jìn)的管理方法

新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)的

重要性產(chǎn)品更新?lián)Q代的需要有利于增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力工業(yè)有利于擴(kuò)大市場(chǎng)份額適應(yīng)個(gè)性化定制生產(chǎn)的需要一.產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)的原則

設(shè)計(jì)用戶需要的產(chǎn)品。設(shè)計(jì)可制造性強(qiáng)的產(chǎn)品。設(shè)計(jì)強(qiáng)鍵的產(chǎn)品。設(shè)計(jì)綠色產(chǎn)品。

二質(zhì)量功能展開

(QualityFunctionDeployment)1.定義：質(zhì)量功能展開（QFD）是一種將顧客的要求引入產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)范，把顧客要求轉(zhuǎn)化成設(shè)計(jì)要求、產(chǎn)品特性、工藝要求、制造要求的多次分析方法。2.QFD的基本工作原理是從質(zhì)量保證出發(fā)，有目的地通過市場(chǎng)調(diào)研掌握顧客的需求。在識(shí)別顧客需求的基礎(chǔ)上，采用矩陣圖解法將顧客需求分解到產(chǎn)品開發(fā)的各個(gè)階段和各職能部門中并通過協(xié)調(diào)各部門的工作來達(dá)到保證最終產(chǎn)品質(zhì)量的目的，使設(shè)計(jì)和制造的產(chǎn)品能真正滿足顧客的要求。

↑↑↓↑↓↓最大功率輸出3◎隨時(shí)使用保障4◎○◎△穩(wěn)定5◎◎△部件壽命長(zhǎng)2△◎效率高4◎◎可維持2◎容易找出故障1633857993627千瓦數(shù)總共可運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間總共被迫停用時(shí)間部件周期壽命燃油消耗率總共修理維持時(shí)間A千瓦C小時(shí)/年D年E費(fèi)用/千瓦F小時(shí)B小時(shí)/年◎強(qiáng)烈正相關(guān)○正相關(guān)×負(fù)相關(guān)※強(qiáng)烈負(fù)相關(guān)需要什么如何達(dá)到◎◎○◎◎×※方向越多越好越少越好固定量關(guān)系◎強(qiáng)烈－9○適中－3△微弱－13.QFD運(yùn)行過程①將顧客需求轉(zhuǎn)化設(shè)計(jì)需求。②將設(shè)計(jì)需求轉(zhuǎn)化成零部件特性。③將零部件特性轉(zhuǎn)化成工藝特性。④將工藝特性轉(zhuǎn)化成操作特性。＃1＃2＃3技術(shù)要求主要工藝流程主要零部件特征客戶需求技術(shù)要求零部件特征關(guān)鍵性技術(shù)要求關(guān)鍵零部件特征關(guān)鍵工藝流程＃4主要操作任務(wù)工藝流程關(guān)鍵操作任務(wù)三、價(jià)值工程所謂價(jià)值工程，是指在功能分析的基礎(chǔ)上，致力于以最低的總成本可靠地實(shí)現(xiàn)用戶所需的功能的有組織的創(chuàng)造性活動(dòng)。公式：價(jià)值＝提高產(chǎn)品價(jià)值有以下幾種途徑

（1）在保持成本的基礎(chǔ)上，提高功能（2）保證功能，降低成本（3）成本有所提高，功能大幅度提高（4）功能有所下降，但成本大幅度降低（5）成本下降，功能提高

四并行工程并行工程是對(duì)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式和組織管理方式的創(chuàng)新與變革，要求從設(shè)計(jì)一開始就要考慮產(chǎn)品整個(gè)壽命周期中從概念形成到產(chǎn)品報(bào)廢處理的所有因素（一）、定義

指在設(shè)計(jì)階段的早期將設(shè)計(jì)和工程制造人員召集起來，同時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造系統(tǒng)的開發(fā)串行的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法串行設(shè)計(jì)：從需求分析、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)一直到加工制造和裝配是一步步在各部門之間順序進(jìn)行。產(chǎn)品開發(fā)工作流程：市場(chǎng)人員提產(chǎn)品構(gòu)想質(zhì)量控制人員作質(zhì)量保證計(jì)劃確定產(chǎn)品總費(fèi)用和生產(chǎn)周期制造工程師確定工藝工程設(shè)計(jì)人員完成產(chǎn)品定義傳統(tǒng)的串行的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法市場(chǎng)調(diào)查產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品規(guī)劃制造銷售了解市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

工藝設(shè)計(jì)制造

b)并行過程

a)串行過程

(二）并行工程的特點(diǎn)

（1）分布式的組織結(jié)構(gòu)（2）突出“并行”的理念和方法（3）強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)集成的思想（4）面向產(chǎn)品壽命周期的設(shè)計(jì)過程開發(fā)小組營(yíng)銷設(shè)計(jì)環(huán)保制造（三）并行工程的優(yōu)點(diǎn)并行工程建立跨部門的多學(xué)科人員組成的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)從產(chǎn)品的整個(gè)壽命周期的角度全盤考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的問題及早發(fā)現(xiàn)、暴露問題。并行工程消除了部門之間的壁壘，對(duì)改善產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、縮短開發(fā)周期具有重要意義。思考并行工程存在什么不足，應(yīng)如何避免和減少三、國(guó)際企業(yè)產(chǎn)品開