供應(yīng)鏈管理課件SCM下庫存管理

第7章供應(yīng)鏈管理下的庫存管理策略庫存理論模型庫存決策與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈庫存管理策略VMI的實施你知道這幾個單詞的區(qū)別嗎?StockInventoryWarehouse

庫存指一個組織所儲備的所有物品和資源。

從物流系統(tǒng)觀點看，流速為零的物料就是庫存。庫存是為滿足未來需要而暫時閑置的資源，資源的閑置就是庫存，與這種資源是否存放在倉庫中沒有關(guān)系，與資源是否處于運動狀態(tài)也沒有關(guān)系。例如汽車運輸?shù)呢浳锾幱谶\動狀態(tài)，但這些貨物是為了未來需要而暫時閑置的，這就是庫存，是一種在途庫存。第1節(jié)庫存的一般問題庫存的起因生產(chǎn)、運輸、采購中的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)產(chǎn)生周期庫存需求和供應(yīng)的不確定性產(chǎn)生安全庫存運輸和加工過程占用的時間產(chǎn)生中轉(zhuǎn)庫存和在制品庫存需求和供應(yīng)的季節(jié)性產(chǎn)生季節(jié)性庫存促銷、停產(chǎn)、提價等活動產(chǎn)生預(yù)期庫存庫存的作用（1）縮短訂貨提前期（2）滿足需求的變化（3）分攤訂貨費用（4）增強生產(chǎn)計劃的柔性（5）保持生產(chǎn)連續(xù)性（6）防止短缺（7）保持生產(chǎn)運作的獨立性（8）利用經(jīng)濟訂貨批量的好處決定存貨水平的因素供應(yīng)商的不確定性需求的不確定性平均補充時間標(biāo)準(zhǔn)差平均消費量標(biāo)準(zhǔn)差存貨量運營策略查貨周期交付頻度服務(wù)水平均值=隨庫存量增加而增加的費用（1）資金成本（2）倉儲空間費用（3）物品變質(zhì)和陳舊（4）稅收和保險隨庫存量增加而減少的費用（1）訂貨費（2）調(diào)整準(zhǔn)備費（3）購買費和加工費（4）生產(chǎn)管理費（5）缺貨損失費庫存持有成本（H）訂貨成本（S）庫存費用庫存費用（1）維持庫存費用（holdingcost）CH（2）補充訂貨費用（reordercost）CR（3）缺貨損失費用（shortagecost）CS（4）購買費用（加工費用）（purchasingcost）CPCT＝CH+CR+CS+CP庫存控制的目標(biāo)

在庫存總成本的合理范圍內(nèi)達到滿意的顧客服務(wù)水平。有效庫存的管理，可以較好地平衡供需之間的波動，減少由于需求變化帶來的成本上升。采用科學(xué)的庫存管理方法，可以消除傳統(tǒng)供應(yīng)鏈上出現(xiàn)的需求波動放大（牛鞭效應(yīng)），可以提高激勵績效。庫存控制目標(biāo)優(yōu)化在滿足需求的前提下，最大限度降低庫存量；在確保顧客滿意的前提下，最大限度降低庫存成本。1、傳統(tǒng)庫存控制的特點與局限性特點單個企業(yè)的庫存管理單級庫存管理以單純降低庫存成本為主要目標(biāo)由使用者管理庫存第2節(jié)供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理策略供應(yīng)商接收原材料訂貨領(lǐng)用制造產(chǎn)成品用戶訂貨費用存儲費用局限性沒有供應(yīng)鏈的整體觀念,庫存管理思想落后低效率的信息傳遞系統(tǒng)庫存控制策略簡單化缺乏合作與協(xié)調(diào)性生產(chǎn)過程設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈上庫存的影響“牛鞭效應(yīng)”與庫存控制“牛鞭效應(yīng)”指沿著供應(yīng)鏈向上游移動，需求變動程度不斷增大的現(xiàn)象。解決“牛鞭效應(yīng)”有三種主要途徑：第一種是不用下一級的訂單來估計需求變化，利用信息技術(shù)將市場需求信息提供給供應(yīng)鏈的各級，使各級能根據(jù)市場需求確定訂單的大小和安全庫存。這個方法通常稱為用信息換庫存。第二種方法是削減供應(yīng)鏈的級數(shù)，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效應(yīng)”不明顯。如下圖中取消省級批發(fā)商和地區(qū)批發(fā)商，讓零售商直接向制造商訂貨。制造商省批發(fā)商地區(qū)批發(fā)商零售商商品訂貨商品訂貨商品訂貨二級需求三級需求四級需求牛鞭效應(yīng)示意圖

第三種方法是采用賣方管理的庫存，從根本上消除“牛鞭效應(yīng)”。企業(yè)自己不保持任何庫存，讓供應(yīng)商管理其產(chǎn)品的庫存。1）VMI(VendorManagedInventory)管理系統(tǒng)

VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，并且經(jīng)常性監(jiān)督和修正該目標(biāo)框架以形成一種連續(xù)改進的環(huán)境。2、供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理策略案例：達可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng)

為了增加銷售、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競爭力和加強與客戶聯(lián)系，美國達可海德（DH）服裝公司實施了供應(yīng)商管理庫存（VMI）的戰(zhàn)略性措施。為對其客戶實施VMI，DH公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機/服務(wù)器的VMI管理軟件。DH公司采用WindowsNT，用PC機做服務(wù)器，帶有五個用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理開發(fā)了特定的程序。

在起步階段，DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運輸計劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進了計算機系統(tǒng)。VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數(shù)據(jù)傳送到DH公司，然后由主機系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進行處理。DH公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個客戶預(yù)測一年的銷售和庫存需要量。為把工作做好，DH公司應(yīng)用了多種不同的預(yù)測工具進行比較，選擇出其中最好的方法用于實際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的工作是：計算可供銷售的數(shù)量、計算安全庫存、安排貨物運輸計劃、確定交貨周期、計算補庫訂貨量等。所有計劃好的補充庫存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周（或下一天）的業(yè)務(wù)，輸入主機進行配送優(yōu)化，最后確定出各陪送中心裝載/運輸?shù)臄?shù)量。DH公司將送貨單提前通知各個客戶。DH公司將VMI系統(tǒng)進行了擴展，并且根據(jù)新增客戶的特點又采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。例如：①某些客戶可能只能提供總存儲量的EDI數(shù)據(jù)，而不是當(dāng)前現(xiàn)有庫存數(shù)。為此，DH公司增加了一個簡單的EDI/VMI接口程序，計算出客戶需要的現(xiàn)有庫存數(shù)。②有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進行銷售預(yù)測。為解決這個問題，DH公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫存模塊讓這些客戶先運行起來，直到積累起足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。③有些分銷商要求提供一個最低的用于展示商品的數(shù)量。DH公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因為數(shù)量太多影響庫存成本），然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后使用。經(jīng)過一段時間的運行，根據(jù)DH公司信息系統(tǒng)部的副總裁的統(tǒng)計，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大的成效。

思考:實施VMI能取得那些效益?實施VMI的原則有哪些?如何實施VMI?在20世紀(jì)80年代以后，全球性市場競爭日趨激烈，企業(yè)為了提高競爭力，不斷尋求各種措施提高企業(yè)對市場需求的響應(yīng)速度。VMI便是其中一種。相對于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時間。供應(yīng)鏈管理強調(diào)企業(yè)的核心競爭力，強調(diào)企業(yè)間建立長期合作伙伴關(guān)系，同時減少供應(yīng)商的數(shù)量，用戶選擇VMI是適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的一種必然趨勢。用戶自身的技術(shù)和信息系統(tǒng)的局限。當(dāng)用戶的核心業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展時，也需要用戶的包括庫存管理在內(nèi)的后勤管理跟上，但這時企業(yè)原來的自營庫存管理系統(tǒng)往往因為技術(shù)和信息系統(tǒng)的局限而滯后。實施VMI的好處降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量的需要。與企業(yè)自己管理庫存相比，供應(yīng)商在對自己的產(chǎn)品管理方面更有經(jīng)驗，更專業(yè)化。用戶自己管理供應(yīng)商存貨很可能會導(dǎo)致錯誤的產(chǎn)品儲存和補充決策。而供應(yīng)商可以提供包括軟件、專業(yè)知識、后勤設(shè)備和人員培訓(xùn)等一系列的服務(wù)，供應(yīng)鏈中企業(yè)的服務(wù)水平會因為VMI而提高，同時降低庫存管理成本。提高柔性的需要。VMI會令供應(yīng)商更好地控制其生產(chǎn)經(jīng)營活動，使其更好地滿足用戶需求，從而提高整個供應(yīng)鏈的柔性。資金限制。無論企業(yè)處于擴張期還是壓縮期，大多數(shù)企業(yè)用于投資的資金總是有限的。VMI會大大減少用戶的存貨投資。VMI管理系統(tǒng)的原則（1）合作精神（合作性原則）。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。（2）使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。（3）框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達成一致的目標(biāo)。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。（4）連續(xù)改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。VMI的運行結(jié)構(gòu)實施VMI的幾種模式“制造商-供應(yīng)商”VMI系統(tǒng)“供應(yīng)商-制造商”VMI系統(tǒng)供應(yīng)鏈一體化庫存補充模型信息流第一層供應(yīng)商第二層供應(yīng)商3PL制造商承運人承運人承運人JIT配送基于第三方物流的VMI實施模式Suppliers供應(yīng)商Dell制造工廠Dell采購伯靈頓VMI(1)預(yù)測(3)查詢(3)實物傳送(2)Min/Max補充庫存量(4)物料需求(5)物料確認(6)運輸通知(7)物料配送–2小時(9b)庫存文件(10)發(fā)票(11)支付(9a)庫存狀態(tài)(8)消耗狀態(tài)(9c)存放時間庫存物權(quán)轉(zhuǎn)移VMI-3PL庫存管理模式運作流程選擇VMI供應(yīng)商供應(yīng)商分兩種類型：物料和第三方物流（3PL）供應(yīng)商。沒有3PL的參與，VMI倉庫的管理責(zé)任由客戶負責(zé)；物料供應(yīng)商的選擇需要考慮一下幾點：供應(yīng)商提供的產(chǎn)品適合VMI模式（價值，批量，體積等）具有發(fā)展伙伴關(guān)系潛力的關(guān)鍵供應(yīng)商供應(yīng)商具有實施和支持VMI模式運作的能力3PL供應(yīng)商的選擇：3PL供應(yīng)商在VMI模式運作上的行業(yè)經(jīng)驗和共享資源；3PL供應(yīng)商所在地離客戶比較近，適合快速反應(yīng)。VMI與3PL結(jié)合的實施策略在VMI模式的實施過程中，獨立的3PL的參與，避免了供應(yīng)商和制造商之間的潛在沖突3PL可以合并來自多個供應(yīng)商交付的貨物；3PL推動了業(yè)務(wù)三方（供應(yīng)商，制造商，3PL）之間的信息交換和整合；3PL提供的信息是中立的，根據(jù)預(yù)先達成的框架協(xié)議，物料的轉(zhuǎn)移標(biāo)志了物權(quán)的轉(zhuǎn)移；3PL能夠提供庫存管理，拆包，配料，排序和交付，還可以代表制造商向供應(yīng)商下達采購訂單；在VMI實施之前或之后，物料的所有權(quán)不變。VMI局限性

1、VMI中供應(yīng)商和零售商協(xié)作水平有限；

2、VMI對于企業(yè)間的信任要求較高；

3、VMI中的框架協(xié)議雖然是雙方協(xié)定，但供應(yīng)商處于主導(dǎo)地位，決策過程中缺乏足夠的協(xié)商，難免造成失誤；

4、VMI的實施減少了庫存總費用，但在VMI系統(tǒng)中，庫存費用、運輸費用和意外損失（如物品毀壞）不是由用戶承擔(dān)，而是由供應(yīng)商承擔(dān)。由此可見，VMI實際上是對傳統(tǒng)庫存控制策略進行“責(zé)任倒置”后的一種庫存管理方法，這無疑加大了供應(yīng)商的風(fēng)險。慢速流轉(zhuǎn)的備件庫存問題？鋼鐵行業(yè)航空行業(yè)化工行業(yè)2）聯(lián)合庫存管理聯(lián)合庫存管理(JMI)聯(lián)合庫存管理

(JointManagedInventory,JMI)

制造商與供應(yīng)商共同制定庫存計劃，利益共享、共擔(dān)風(fēng)險的供應(yīng)鏈庫存管理策略。

JMI是一種在VMI的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，為了克服VMI系統(tǒng)的局限性和規(guī)避傳統(tǒng)庫存控制中的牛鞭效應(yīng)的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險共擔(dān)的庫存管理模式。供應(yīng)商供應(yīng)商庫存半成品庫存原材料庫