卓有成效的管理者1

怡豐講座卓有成效的管理者

管理學的概念很大，涉及的內容較多，但大部分在談如何管理別人，如何管理企業(yè)等等。這里與大家交流溝通的是如何管理好自己，成為卓有成效管理者所要具備的條件和基礎。前言

為什么需要卓有成效的管理者？

不管是企業(yè)管理者、政府機構管理者，還是學校管理者，首先必須要按時完成自己該做的事情?！笆鼓稠椆ぷ鳟a生效益”與“完成某項工作”可視為同義詞。智力、想像力及知識、學歷、經歷，都是我們重要的資源，但資源本身是有一定局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。換言之，管理者必須有效。

體力工作者大家在電視里看到的各個朝代的當權者及辦公場所都十分有限，在早期的社會，各種組織與機構均是以體力工作者為主，位居高職的管理者不過是下達命令，要求下屬執(zhí)行而已，主要問題是如何提高聽命令人的體力工作者的效率。知識工作者在從前的機構中并不扮演重要角色。對于體力工作而言，我們所重視的只是“效率”。所謂效率是“把事情做對”的能力，而不是“做對的事情”的能力。體力工作的成果通常可以用數量和質量來衡量。目前衡量體力工作者效率和質量方法早已成熟。

為什么需要卓有成效的管理者？知識工作者今天的現代社會是由各種組織化的機構形成的，而各機構都把重心轉向了知識工作。知識工作者依靠自身的智慧、知識漸漸取代僅有體力技能的人，成為組織的主力，但他們只有對組織機構真正有所貢獻，才能算有效。這就無法用衡量體力工作的方法來衡量知識工作者的工作了。有這樣一幅漫畫，漫畫中一間辦公室玻璃門上寫著“某某肥皂公司銷售總經理史密斯”。他辦公室墻上掛著一幅字“思考”。畫中史密斯雙腳高擱在辦公桌上，面朝天花板，嘴吐煙圈。門外兩位較年長的人走過，一人向另一人說：“天知道史密斯是不是在思考我們的肥皂問題！”

為什么需要卓有成效的管理者？“有效性”是知識工作者的特殊技能的確誰也不知道一位知識工作者在想些什么，然而思考卻正是他的本分，他既然在思考，他就是在工作。但如果他的工作缺少有效性，他們將產生不了效益和價值，那么他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人?！坝行浴笔呛饬恐R工作者工作的標準知識工作者并不生產本身具有效用的產品，不生產有形的產品，例如砌一堵墻、挖一條溝。他們生產的是知識、創(chuàng)意和信息。這樣的產品本身并無用途，只有通過另一位知識工作者把它的產品當作投入，并轉化為另一種產出，它們才具有實際意義。

為什么需要卓有成效的管理者？

再偉大的智慧和再高的學歷，如果不能應用在行動上，如果不能轉化為成果，產生績效，最終也只能是毫無意義的資料。作為知識工作者的生產力，就是“做好該做的事情”的能力，也就是有效性。管理者，就必須卓有成效

為什么需要卓有成效的管理者？

誰是管理者

是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？一個獨立工作者并沒有處于一個企業(yè)或者一個機構的管理層，但他卻影響著一個組織的績效和成果，那么他是否是管理者？誰是管理者——一個班長的回答一個媒體記者采訪一位在戰(zhàn)場上立過集體一等功的班的班長。記者問：“在戰(zhàn)場混亂的情況下，你是如何指揮你的下屬出色的完成攻擊任務的？”那位青年班長回答說：“在當時我是唯一的負責人，當我的士兵在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務只是訓練他們知道在這種情形下應該如何行動，至于實際上該怎么做，應由他們根據情況加以判斷，自己決定。責任雖然在我，但行動的決策卻是由戰(zhàn)場上的每個士兵自己決定?！?/p>

在游擊戰(zhàn)中，每個士兵都是“管理者”。誰是管理者——我們在座的各位都是管理者

在一個現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借自身職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質性的影響該組織的經營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者。在現代社會中許多非主管人員也同樣是管理者。一個知識型組織中，固然需要經理人，同樣也需要能作出貢獻的“專業(yè)人才”，來出任需要負責、決策，并擁有一定職權的職位。管理者的定義

管理者泛指知識工作者、經理人和專業(yè)人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。不論你所管轄的范圍多么有限，但在你的職責范圍內，你的工作性質跟企業(yè)的董事長、政府機構的行政領導其實是相同的，那就是計劃、組織、整合、激勵和考核，你就是一位管理者。是不是管理者，不在于你的職位高低，不在于你的管轄范圍，可能你連一部專用電話都沒有，只要你具備上述職能，你就是一個管理者，你的工作就必須有效，否則你就是一個朝九晚五在辦公室耗費時間的人。

最危險的是：你到現在還沒有把自己當作一個管理者來認識自己！管理者的定義

管理者必須面對的問題

每一位管理者都要面對的現實是：一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達成有效性，總會有這樣、那樣的因素制約目標的實現。有時連自己都覺得莫名其妙?！虑樵趺磿@樣發(fā)展呢？——我都將工作布置到了呀！——怎么突然又出來這個事情了？——……

先看看組織外的知識工作者所處的環(huán)境，他們問題何在？

一位自己開診所得醫(yī)生，雇傭2個護士，他基本上不會存在管理是否有效的問題。病人前來看病，將一切事情都帶了進來，使醫(yī)生的專業(yè)知識能夠有效的發(fā)揮。醫(yī)生面對病人通?？梢詫Ｐ脑\斷，不會有其他事情來打擾。醫(yī)生應該有什么貢獻是一目了然的，什么是重要的，什么是不重要的，都視病人的痛苦而定。其目的和目標也是既定的。因此醫(yī)生并不需要有什么組織能力，同時他們在有效性上也不會存在太大的問題。

管理者必須面對的問題

一個組織機構里的管理者面對的現實問題大不相同.組織機構里管理者必須面對四大非其本人所能控制的現實難題：

1、管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。2、管理者往往被迫忙于“日常工作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。3、管理者本人處于一個“組織”之中。4、管理者身處一個組織“內部”，受到組織的局限。

管理者必須面對的問題

1、管理者的時間不屬于自己如果我們從工作的情形來替管理者下一個定義，我們簡直可以說他是組織的囚徒，每個人都可以隨時來找他，而事實上每個人也正是這么做的。機構內的管理者不能象醫(yī)生一樣告訴門外的護士說：“半個小時內不要讓人打擾我?！币苍S正在這時電話響了，來電話的可能是公司的客戶、可能是關系緊密的合作單位，可能是領導，你不得不接電話，于是接下來的半個小時就這樣過去了。

管理者必須面對的問題2、管理者往往被迫于“日常工作”

作為管理者經常會自覺不自覺的一頭扎進具體業(yè)務工作中，難以自拔，從而忽略了其應該具備的有效性。有人說這是因為管理者通常是從某一專業(yè)部門提升上來的，但問題的癥結還是在于管理者周圍的現實因素。除非管理者能夠依然改變周圍的一切，否則他的面前將出現一連串要干的事，讓他忙的無暇它顧。

管理者必須面對的問題

專注于重要的事，專注于有效性管理者面臨的一連串問題很少告訴他任何情況，更不可能向他提示真正的問題所在。這與醫(yī)生來說完全不同。而一位管理者所關切的卻是更加復雜的世界。哪些事情是重要的，是管理者必須去做的；哪些事情只會分散管理者的注意力，這并不是一目了然的。如果管理者被迎面而來的一連串事務所左右，那么他不久就要窮于應付了。也許他具有了不起的才干，足以應付得了，但實際上他卻是在浪費自己的只是和能力，把原本可能達成的有效撇開了。管理者需要一套判斷標準，使他能夠針對真正重要的事項去開展工作，而在日常事務中卻找不到他們所需的標準。

管理者必須面對的問題3、管理者處于一個“組織”之中只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效。組織是能使個人才干得以增值的一種工具。個人的知識一旦被組織吸收，就可以為其他知識工作者做好工作的動力和資源?？偨涋k總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)經理經理經理部署部署部署部署部署部署

管理者必須面對的問題

如何為“旁系人士”作出貢獻對于管理者的有效性而言，最重要的人物不是管理者的直接下屬，而是其他部門的人，即“旁系人士”，或是管理者本人的上司，其原因也正是由于他們是知識工作者。每一位知識工作者都各有專長，具有個體特性。

一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。

管理者必須面對的問題4、管理者身處組織的“內部”，受到組織的局限每一位管理者，不論他的組織是企業(yè)機構、研究機構還是政府機構，通常他總以為組織內部的事才是與他最密切相關的現實。組織本身就是一種抽象的存在，用數學術語來說，組織只是一個點——沒有大小，也沒有延伸。部門可以視為組織，公司可以視為組織，鄭州市房管局是組織機構、鄭州市政府是組織機構……組織的內部不會有成果出現，一切成果都存在于組織之外。例如我公司的經營成果表面上看是開發(fā)了房屋，從而獲取了利潤，但都是通過客戶產生的，我公司付出的成本和努力必須通過客戶的購買或服務愛能轉變?yōu)槭杖牒屠麧櫋?/p>

管理者必須面對的問題

外部趨勢的轉變決定一個機構及其努力的成敗對于外部的情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。對我公司而言就是市場的變化。趨勢的轉變才決定一個機構及其努力的成敗關鍵。轉變是無法計量和界定的，雖然通過電腦、網絡等可以實現部分統計分類，但往往也會由于人為因素戴上有色眼鏡。而身為管理者，又必須生存及工作于企業(yè)內部，所以一位管理者如果不能有意識地努力去察覺外部世界，則組織內部的種種關系和聯系，內部的種種問題和挑戰(zhàn)，不停地由各個方向向他襲來，這些組織內部的事務將蒙蔽他們，使他們看不見真正的現實，從而使管理者有效性得到制約。

管理者必須面對的問題卓有成效是能夠學會的！

我們認識的許多有效管理者，他們脾氣各不相同，能力也各不相同；他們所作的事不同，做事方法也不相同；他們的個性、知識和志趣也各不相同，實際上他們幾乎每個地方都各自不同。至于不稱職的管理者，也同樣各有各的不同類型。有效的管理者與不稱職的管理者，在類型、性格及才智方面，很難加以區(qū)分。

管理者必須面對的問題有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。有效管理者都有一項共同特點：他們在實踐中都需要經歷一段訓練，這些訓練使他們工作起來能夠卓有成效，使他們都具備做好所應該做的事情的能力。反之，一個人如果沒有經過這些訓練，無論他有多大的智慧、多大的想像力、多豐富的知識、付出多大的努力，也必是一位缺乏有效性的管理者。換句話說，有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。既然是一種習慣，便是可以學會的。習慣看似單純，六七歲的小孩兒都知道什么是習慣，不過要把習慣建立的很好卻不容易，習慣必須靠學習才能養(yǎng)成。6×6＝？

管理者必須面對的問題卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的四種習慣：有效的管理者必須學會如何利用時間。有效的管理者重視對外界的貢獻。有效的管理者善于利用長處，自己的、上級的、同事的和下屬的。有效的管理者必須善于做有效的決策。

卓有成效管理者的四項修煉

轉換角色利用時間用人所長理性決策有效溝通

卓有成效管理者的四項修煉

修煉一：轉換角色

卓有成效管理者的四項修煉

案例：

W君是一個非常成功的銷售人員，一年前被提升為銷售部主管，負責管理銷售人員。被提拔為銷售部主管，他認為是自己的努力工作得到了領導的認可。他暗下決心一定要發(fā)揚這些好的傳統，為公司多做貢獻。在接下來的時間里，他更加發(fā)奮工作，事必躬親，銷售上90%的客戶他都親自參與洽談。每次抓客戶，他都根據以前當銷售人員的成功作法，在腦子里分析一下促進該客戶成交的關鍵因素，以及需要公司內部哪些資源支持，然后身先士卒，并要求下屬作為資源積極配合他“攻項目”。

修煉一：轉變角色

然而，他的下屬普遍反映，他們在工作時沒有多大的責任感，除了每天無目標地跑龍?zhí)淄?，除了沒完沒了地被批評外，沒有任何成就感，辦公場所混亂，人員忙閑不均。新來的員工沒人答理，思想混亂，相互之間摩擦時有發(fā)生。有關領導于是找W君談話，請他注意下屬們的感受，注意調動他們的積極性。又經過半年的努力，他對影響別人去做好工作仍然沒有起色。到頭來在公司的幫助下，他又去搞銷售工作。

修煉一：轉變角色

管理者與非管理者的根本差別？什么是管理？

管理者與非管理者的根本差別在于管理者必須通過別人（尤其是下屬）來完成任務，達到目標。因此，通過別人完成任務是一個管理者的核心職責。管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有成效的過程。

修煉一：轉變角色

管理追求“效率”和“效果”手段：效率結果：效果資源利用目標實現低浪費高成就目標

修煉一：轉變角色

管理者從事的主要活動

修煉一：轉變角色

不同層次管理者每種職能的時間分布基層管理者中層管理者高層管理者

修煉一：轉變角色

掌握自己的時間談到管理者如何更加有效的完成任務時，一般都會將如何做計劃。其實做計劃本身就是在安排時間。一個有效的管理者接到任務后并不是一開始就著手去做，他們往往會從時間安排上著手，并不以計劃為起點，認清自己的時間用在什么地方才是起點，然后他們管理自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。最后將“可自由運用的時間”由零星而集中成大塊連續(xù)性的時段。以下三個步驟是管理者有效性的基礎：記錄時間；管理時間；統一安排時間。

修煉一：轉變角色

1、養(yǎng)成記錄時間的習慣每天早上花費5～10分鐘計劃當天的工作。在當天的工作中詳細記錄你所做的事情。每天下班時再花費5～10分鐘總結當天工作，并編制第二天的計劃。

將上述事宜養(yǎng)成習慣，通過不斷地總結你會知道你的時間都浪費在何處。

修煉一：轉變角色

2、如何管理時間？每一位管理者的時間，都有很大部分是被浪費掉的。表面上看起來，每件事情似乎都非辦不可，但實際上有些事情卻毫無意義。取消浪費時間的活動減少不必要的談話縮短或掛斷不必要的電話增加會議的效率

修煉一：轉變角色

3、統一安排可以自由支配的時間一位管理者的職位越高，其不能自行支配的時間也一定越多。組織規(guī)模越大，其用于維系組織運行，而非用于發(fā)揮組織功能及生產的時間也一定越少。因此有效的管理者必須集中他的自由時間，他需要集中整塊時間，來做“重要的事”。時間分割過于零碎，則可能一事無成。

所以掌握時間的關鍵在于管理者能夠自行將自由支配的零碎時間集中起來。

修煉一：轉變角色

個人素質的“冰山模型”

修煉一：轉變角色

討論：動機

把工作完成的更加出色的動機是什么？

修煉一：轉變角色

1、成就動機（需要）追求卓越，實現目標，爭取成功的內驅力?？是蟀咽虑樽龅猛昝雷非髠€人的成就感而不是成功之后所帶來的獎勵個人能夠為解決問題的方法承擔責任喜歡設置具有適度挑戰(zhàn)性的目標希望得到有關工作績效的及時明確的反饋信息

修煉一：轉變角色

2、權力動機（需要）影響或控制他人的欲望。喜歡承擔責任喜歡競爭性和重視地位的環(huán)境關心威望和獲得對其他人的影響力

修煉一：轉變角色

3、親和動機（需要）建立友好和親密的人際關系的欲望?？释颜x喜歡合作而不是競爭的環(huán)境渴望彼此良好的溝通和相互理解

修煉一：轉變角色

成就高中親和權力目標達成率目標達成概率動機是驅動管理行為的深層次需要。

管理者職業(yè)動機模型

修煉一：轉變角色

管理行為與管理業(yè)績管理者的業(yè)績受管理行為的直接影響（管理者對下屬工作的影響是通過其行為，而不是通過想法和愿望實現的。想法和愿望與行為之間往往存在差距）。改進管理的直接途徑是調整管理行為。管理行為下屬行為管理業(yè)績組織績效

修煉一：轉變角色

調整管理行為，改進管理業(yè)績選擇需要調整的具體行為時，要考慮：時效性：馬上就能做的行為；經常性：在實際工作中經常要用到的行為；實際性：與自己在管理中所面臨的問題直接相關，行為調整能對他人行為和工作業(yè)績產生可以客觀衡量的影響；重要性：行為調整所帶來的正面影響最大；現實性：能夠被當前的組織文化和氛圍所容忍。

修煉一：轉變角色

修煉二：用人所長

卓有成效管理者的四項修煉

“著眼長處”的用人思維卓有成效的管理者懂得如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢。他知道如果抓住缺點和短處不放是干不成任何事情的。

---彼得.德魯克他于1954年首次提出“管理學”概念。

修煉二：用人所長

個性類型外顯內斂支配隨和表現型控制型分析型友善型

修煉二：用人所長

1、控制型所談論的：成果、產量、成就、權威、能力、控制、領導、獲勝行為舉止：武斷的、獨立的、控制的、愛挑釁的、強有力的、運用時間：忙碌緊迫的、效率高的、愿意花時間與注重效率的人相處決策風格：現實、獨立、愿冒一定的風險、偏好有效方案心理需求：做出決定、取得成果主要懼怕：失敗、損失常見弱點：不夠謙和壓力下行為表現：強制、武斷、獨裁

修煉二：用人所長

2、表現型所談論的：地位、形象、聲譽、思想、社會和群體問題、新穎行為舉止：外向的、大聲的、快樂的、沖動的、好幻想的、有創(chuàng)造性的運用時間：未來導向的、過度許諾的、不守時的、愿花時間與活潑的人相處決策風格：大膽、快速的、偏好新方案、憑直覺的心理需求：獲得贊揚、受歡迎主要懼怕：被忽視、不被認同和贊揚常見弱點：缺乏自律壓力下行為表現：憤怒、改變主題

修煉二：用人所長

3、友善型所談論的：人、團隊、個人問題、感覺、友誼和關系、支持和幫助行為舉止：友好的、支持的、投入情感的、理解的、柔和的、輕聲細語的運用時間：現在導向的、守信的、愿花時間與人相處決策風格：偏好附和團體意見、關心決策對人的影響心理需求：獲得肯定、被人接納主要懼怕：拒絕、對抗、不和、個人批評常見弱點：沒有主見壓力下行為表現：默認、同意

修煉二：用人所長

4、分析型所談論的：信息、數據、事實、證據、可靠性和準確性、細節(jié)、完善行為舉止：慢條斯理、學究式的、注重細節(jié)、富于邏輯的、冷漠、保守運用時間：過去導向的、事情來了才去做的、愿花時間與有知識的人相處決策風格：優(yōu)柔寡斷、講究邏輯、喜歡研究不同方案想從你那里得到：準確的信息、可靠可信、有效心理需求：要求正確、有安全感主要懼怕：錯誤、提供錯誤或不全面的信息常見弱點：怯于開創(chuàng)壓力下行為表現：后退、回避

修煉二：用人所長

“揚長避短”的用人方式有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的，為實現目標，必須用人所長——用其同事之長，用其上級之長，用其本身之長。利用好這些長處可以給你帶來真正的機會，才是組織存在的唯一目的。要知道人和人都必定有很多缺點，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。但我們卻可以通過組織設置，設法使其不發(fā)生作用。

管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務。1、發(fā)揮他人的長處。2、發(fā)揮自己的長處。3、管理好自己的上司。

修煉二：用人所長

1、充分發(fā)揮他人的長處有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他能貢獻什么？”他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能做什么？”如果管理者不在用人之前先問問自己“他能做什么”，那么他的下屬絕難有突出的業(yè)績，這就等于他對下屬的不稱職采取了寬容的態(tài)度。真正“苛求的上司”（實際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先發(fā)掘一個人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。

修煉二：用人所長

2、充分發(fā)揮自己的長處有效的管理者對于本身的工作，也同樣要從長處出發(fā)，充分發(fā)揮自己的長處，來創(chuàng)造自己的績效和成果。

不要給自己找任何借口；“觀人易、知己難”，找到自己的工作方式；善于從實踐中獲得改進，在實踐中養(yǎng)成習慣。

修煉二：用人所長

3、如何管理上司，發(fā)揮上司的長處

我們在這里都是在談如何使自己有效、使工作有效、產生績效成果。要想做到卓有成效，就必須充分發(fā)揮上司的長處。首先我們認識到上司也是人，既然是人就肯定有長處也有短處，若在上司的長處上多下功夫，協助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。如果下屬總是強調上司的短處，那就像上司強調下屬的短處一樣，結果將一事無成。有效的管理者常問：“我的上司究竟能做什么？他曾有過什么成就？要使他發(fā)揮他的長處他還需要知道些什么？他需要我完成什么？”

修煉二：用人所長

管理者的任務不是去改變人管理者的任務在于如何運用每一個人的長處和才干，使個人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。

作為一個卓有成效的管理者，首先要學會如何用人。

修煉二：用人所長

修煉3：理性決策

卓有成效管理者的四項修煉

理性決策4步法1、狀況評估2、問題分析3、決策分析4、潛在問題分析

修煉三：理性決策

1、“狀況評估”技術“狀況評估”探討的是“現在發(fā)生什么事”這個問題，以評估及澄清狀況，把事情挑出來，將復雜的狀況細分為可以管理的組成要素，并保持對于事件的控制。

修煉三：理性決策

（1）找出有關事項并進行分解如果面對的是對問題的模糊的一般性敘述，或是一群有關事項的“混合物”以一種狀況出現的話，那么在我們了解問題的確切含義之前，我們對這個狀況就無法有效處理。為了把一個一般性問題或是以一種狀況出現的一群有關事項的“混合物”分解成許多組合元素，我們要問一些問題：這樣說/做是什么意思？有什么證據？這到底是什么？我們所談的是一件事，還是數件事？這件事可以如何分解？

修煉三：理性決策

（2）設定優(yōu)先次序嚴重性：這一有關事項對于生產力、人員和資源目前影響有多嚴重？急迫性：它的時間緊迫性如何？成長性：對于它的可能成長的最佳估計為？

修煉三：理性決策

（3）計劃事項的解決選擇解決問題需要的技術：需要分析原因：“問題分析”技術需要做選擇：“決策分析”技術需要執(zhí)行計劃：“潛在問題分析”技術明確解決問題的相關人物：誰應為問題負責？誰應該參與提供資訊？分析狀況？誰應該參與以確保做了決策就能采取行動？

修煉三：理性決策

案例分析

修煉三：理性決策

案例分析

修煉三：理性決策

案例分析

修煉三：理性決策

案例分析

修煉三：理性決策

2、“問題分析”技術

“問題分析”技術的基礎是因果思考模式，它使我們能夠實際的找出、描述、分析、以及解決某一狀況。在這種狀況中，有某些事情出了差錯，而又沒有解釋。

修煉三：理性決策

（1）定義和描述問題定義問題：在我們能夠描述、分析和解決一項問題前，我們首先必須對問題加以定義。我們要準確的定義問題的實質性內容是什么，這樣才有利于我們認清問題的究竟。描述問題：6、Howmuch（many）：發(fā)生的次數或數量5、How：如何發(fā)生4、Where：在何處發(fā)生3、Who：與誰有關2、When：何時發(fā)生1、What：什么事情

修煉三：理性決策

（2）分析可能的原因“共同原因”與“特殊原因”工作中總是存在的阻礙工作正常開展的因素，且每天、每月都在變化的因素就是共同原因。而打亂常規(guī)運轉的因素稱為特殊原因。源自“共同原因”所產生的問題：盡管它們的影響不同，但在整個過程中卻總是存在個別的對組織有些小影響合起來對組織有較大影響源自“特殊原因”所產生的問題：并不總是在過程中存在，只是偶爾出現來自于一般過程之外對總體有或大或小的影響，但比任何單一的共同原因對組織的影響要大得多

修煉三：理性決策

原因分析的策略共同原因和特殊原因引發(fā)的問題是不同的，需要我們運用不同的管理方法來分別處理。對于只有特殊原因造成的問題，當特殊原因出現時我們更有興致去尋找有什么異樣的現象產生。而在共同原因的條件下，沒有哪一件事情可以單獨稱得上是原因。要改變共同原因所造成的問題，需要重建系統。處理問題時，首先應去查找特殊原因。特殊原因給我們一個易于了解問題的機會。另外，如果不能首先消除特殊原因，它們就會蒙住我們的視線，我們就很難說出共同原因引起的變異是什么，很難去判斷改變做法后的效果。如果我們企圖在除去特殊原因之前先查找共同原因，將由于錯誤的導向而浪費大量時間和精力。

修煉三：理性決策

“特殊原因”策略及時取得數據、資料以便很快找到特殊原因查找原因----

--看什么地方發(fā)生了變化哪兒出現問題，就在哪兒即時解決制訂長期的解決辦法

修煉三：理性決策

“共同原因”策略要理解在系統中一直存在的各種因素的作用及其相互作用，主要有三類方法：分層：根據不同的因素把數據分成組別或類別，尋找數據點類或不聚類的模式；實驗：按計劃改變某個方面以看效果如何；分解過程：把過程分成不同單元，然后分別分析這些單元。

修煉三：理性決策

（3）檢驗問題的原因檢驗可能的原因以找到真正原因的過程，便是核對“假定的原因”與“所觀察到的結果”的細節(jié)，以便看看這樣的原因是否能造成這樣的結果。對每一個可能的原因，我們都要問：“如果它是問題的真正原因，如何解釋問題的每一個層面呢？”。用可能的原因解釋所觀察到的問題時，常需要做一些假設。在需要最少而最合理的假設情況下，最能解釋所發(fā)生的事實的那一個就是最可能的原因。

修煉三：理性決策

3、“決策分析”技術

“決策分析”是一種有系統的程序，它的基礎是我們在做選擇時所使用的思考模式。決策分析的目的，便是要找出需完成的事項，導出完成這些事項所必須具備的特定條件，評估與這些條件有關的可行性方案，并且確定各方案的風險。

修煉三：理性決策

考慮不確定性：“風險剖圖”

風險剖圖捕捉有關不確定性對可選方案的作用方式的信息。它回答四個關鍵問題：關鍵的不確定性是什么？這些不確定性的可能結果是什么？每種可能結果發(fā)生的概率怎樣？每種結果最終會導致什么結局？

修煉三：理性決策

例：完成風險剖圖

李是一家公司的老板，他正計劃為公司的50名雇員舉辦一次活動，以表示對這些員工在過去一段時間里努力工作的謝意和勉勵。他希望活動能夠體現趣味和家庭參與，并且開支合理。李對員工們進行了非正式的調查，發(fā)現他們比較傾向于兩種方案：（1）在一個有游泳池和球場設施的山谷中野餐；（2）在市里的酒店舉行餐舞會。李感到兩種方案中野餐更符合他的三個目標：人人都喜歡游戲和運動設施；雇員的孩們會積極參與；費用較低。但是，與酒店的舞會相比，野餐的成功與否更取決于天氣的好壞。盡管一年中的這個時候晴天比雨天多，但李知道有可能時不時有場陣雨。李估計下雨的概率有30%。下雨就意味著野餐不成功。食物可以在帳篷里供給（導致成本增加），但是其他活動難以進行，并且許多人會因為下雨而呆在家里不來或者早早退席。另一方面，幾乎沒有人會因為雨錯過在市內酒店舉行的舞會。除了天氣以外，李的決定中還存在許多不確定性因素，如出席率、成本等。當考慮出席率時，他認為幾乎所有的員工都打算參加兩項活動中的任何一項，并且準確的出席數字不影響他的選擇。對于成本，他請兩個活動場所的經理人分別進行了估計，得知野餐的開銷大概是6000元，餐舞會大概是12500元。具體金額會因客人的數目以及他們的食物、飲料和娛樂選擇而有微調，但這種調整不足以影響他的考慮?？傊?，即使出席率和成本存在一些不確定性，對最終結局都不會有太大影響。

修煉三：理性決策

使用“決策樹”來繪出風險剖圖

決策樹提供了對一項決定的本質的一種圖像表達，展示了各種決策和不確定性之間的相互關系。

修煉三：理性決策

以“主觀預期效用”來決策決策者將其對每種結果效用的評估與它發(fā)生的可能性結合起來考慮，這種結合就叫做“主觀預期效用”?？砂聪旅嫒齻€步驟：考慮各結局的不同效用考慮各結局發(fā)生的概率綜合考慮結局的效用與發(fā)生的概率，選擇最具吸引力的方案

修煉三：理性決策

4、“潛在問題分析”技術“潛在問題分析”是基于我們關切未來，它乃是基于一種觀念，認為事先思考及行動以避免問題的發(fā)生比讓問題發(fā)生之后再予以解決，要有效率得多。

修煉三：理性決策

修煉四：有效溝通

卓有成效管理者的四項修煉

“溝通”的概念溝通指人與人之間的信息交換和相互理解。

“溝通”的過程

修煉四：有效溝通

溝通技術：三步溝通法明確溝通目的123通過傾聽理解對方以對方能接受的方式傳遞信息知彼解己

修煉四：有效溝通

1、明確溝通目的首先要想清楚溝通的目的，為什么要進行溝通，要達到什么效果。作用是：圍繞既定的目標發(fā)展而不轉移話題避免緊張將雙方的期望結合在一起避免對方產生防御心理

修煉四：有效溝通

2、通過傾聽理解對方傾聽的關鍵為了理解去傾聽，而不是為了評價和反應去傾聽。傾聽的技能1、關注對方有效的關注向對方表明了你對他們感興趣，關注的呈現可以邀請或鼓勵對方信任自己，敞開胸懷。半信半疑的呈現會助長不信任，并使對方不情愿向你揭示自己。2、理解關鍵信息3、表達對對方的理解

修煉四：有效溝通

聽的不良表現不充分的傾聽評判性的聽過濾式的聽預演性的聽以事實為中心而忽視人

修煉四：有效溝通

“關注”的行為技能梅瑞邊（Mehrabian）想要知道人們用什么線索來判斷他人是否喜歡自己。他和他的同事發(fā)現：此種印象只有7%是通過言語獲得的38%通過嗓音線索獲得；55%則通過面部表情獲得。★面對對方★開放的姿勢★身體傾向對方★保持良好的目光接觸★做到相對地放松和自然

修煉四：有效溝通

3、以對方能接受的方式傳遞信息有效反饋的要點

確保你的愿望是提供幫助針對可以改變的行為描述行為，而不要評價人格對反饋承擔責任，采用“第一人稱”的格式核實對方是否了解和接受及時反饋

修煉四：有效溝通

表達的誤區(qū)輕易評價多余的勸告諷刺挖苦命令威脅模棱兩可

修煉四：有效溝通

讓自己成為一個卓有成效的管理者

以上這些都是一些淺顯得道理，關鍵在于你是否有這個意識，是否愿意為此付出努力，是否愿意堅持不懈的朝著這個方向去實踐。只有你發(fā)自內心的想，并能夠堅持不懈的不斷實踐，將上述行為和思考方式養(yǎng)成習慣，相信你一定能夠成功。

相信卓有成效是可以學會的，相信我們在座的各位通過努力也都能使自己的工作卓有成效。

內容提要

溝通的重要性有效溝通的障礙溝通研究溝通策略和溝通風格公司成長與溝通

有效溝通與管理1.溝通的重要性

王道管理的精髓——內圣外王之思想溝通的重要性——理論在說溝通的重要性——理論在說權威接受論兩個原則

組織效率原則（組織目標）

組織有效性原則（個人目標）

—巴納德溝通的重要性——理論在說組織有效性3個基本條件：

明確的目標（協作理解VS個人理解）協作的意愿良好的溝通——巴納德溝通的重要性——數據在說

1

百萬（2003N），10分鐘

!?2/3

開誠布公的溝通

（華爾街日報1993）

25%25%工作環(huán)境不滿，心里憤憤不平（哥侖比亞廣播公司調查報告1996）

72%經濟回升，隨時換工作（美國2003）全國總工會數據(1986-1970年，60萬份有效)自我實現15%自尊/尊重20%社交7%********************安全20%生存33%其它5%溝通的重要性——數據在說溝通的重要性——離職率在說溝通的重要性——庫克曲線的啟示工作水平績效工作時間長度ABCD溝通的重要性——人性假設圖溝通的重要性——工作中80%聽說閱讀12%寫8%溝通的重要性——知情權

發(fā)揮最大的主觀能動性—30%左右的能力充分調動積極性、創(chuàng)造性—80%-90%的潛能

溝通的重要性—管理人員指標體系和權重體系指標（權重）思維能力（40%）邏輯思維能力（20%）理解30%判斷30%決策40%創(chuàng)造性思維能力（20%）創(chuàng)造力30%計劃40%開發(fā)30%人事工作能力（60%）交際能力（30%）表達40%談判40%涉外20%領導能力（30%）組織40%管理30%協調30%溝通的重要性個人有效性自己的意圖能夠被理解，并得到預期的反應或反饋，與受眾保持良好關系。與大家共同或通過他人完成任務。職業(yè)發(fā)展與職業(yè)遷升(PMP)。溝通的重要性人際關系能力不僅僅是溝通能力，它本質上更強調人與人之間的待人接物的有效行為方式；人們如何體貼互動、回應對方和相互影響；心態(tài)平和、趨于理性。有效溝通與管理

2.有效溝通的障礙有效溝通的障礙——語言語言(語言，非語言)—目光交流、肢體語言有效溝通的障礙——肢體語言體勢（站姿，坐姿)身體移動手勢面部表情目光交流語音/口音、語調，抑揚，節(jié)奏、語速……見面禮節(jié)個體空間的把握著裝演示視、聽輔助手段的設計和使用等……有效溝通的障礙——組織溝通環(huán)境工作環(huán)境辦公室空間員工的物理距離員工使用的溝通工具員工著裝……聽的質量有效溝通的障礙——傾聽的障礙

聽弦外之音言外之意有效溝通的障礙——傾聽的障礙

有效溝通的障礙——傾聽的障礙

聽/說速度缺少目光交流內、外干擾聽--評價--準備反饋/反駁個人喜好、興趣、偏見情緒……用心專心耐心虛心會心感覺、知覺、期望有效溝通的障礙——感覺、知覺、期望

有效溝通的障礙——感覺、知覺、期望

自我認識VS他人的認識有效溝通的障礙——自我認識和他人認識

有效溝通的障礙——背景差異年齡

(37.5%)

經歷、閱歷、學習能力成長環(huán)境……

價值觀–關心/關注弗洛伊德：三位一體說本我自我超我快樂原則社會規(guī)范/風尚道德規(guī)范有效溝通的障礙——背景差異個性/性格性別(火星vs.水星)情感狀況差異場景/情景文化差異及參照錯位有效溝通的障礙

靜靜的海,一葉漁舟有效溝通的障礙漁夫與精明人的對話有效溝通的障礙都市有效溝通的障礙

返璞歸真?有效溝通的障礙藍天、青山、漁夫、鸕鶿！天人合一有效溝通的障礙平衡？I’vegotplentyofnothing我很忙/盲有效溝通的障礙

--ByBrainDyson一個都不能掉？家庭朋友情感/信仰工作健康有效溝通的障礙有效溝通的障礙——工作中缺乏清晰的溝通政策管理中的集權主義害怕失去權利、權威和控制力職位——權利距離、權力認知、權力認識授權——受權組織結構龐雜，層級多，中層過濾信息不對稱、被過濾、扭曲、延誤會議效率、有效性低缺乏有效的反饋機制高科技用于企業(yè)信息流轉，使用者…有效溝通的障礙——工作中局部利益作梗，小集體思想缺乏溝通意識、知識和技能缺乏誠信缺乏尊重缺乏溝通責任心

有效溝通的障礙——工作中自我為中心溝通風格、方式、方法差異（說什么、如何說）有效溝通的障礙有效溝通與管理3.溝通研究溝通研究

邊緣學科心理學：動機、個性、認知、有效領導、工作滿意度、個體決策、業(yè)績評估、態(tài)度測量與分析、員工篩選、工作設計、工作壓力。社會學：群體行為、工作