第7章組織模式

第七章組織模式

一、直線(xiàn)職能制二、事業(yè)部制(斯隆模式)三、矩陣制結(jié)構(gòu)四、母子公司體制五、虛擬組織六、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)(OrganizationalStructure)就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，它是執(zhí)行管理和經(jīng)營(yíng)任務(wù)的體制。組織結(jié)構(gòu)是描述工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。

分工與協(xié)作傳統(tǒng)組織管理特別強(qiáng)調(diào)：分工明確。缺點(diǎn)：新增工作無(wú)人管；官僚主義盛行；工作單調(diào)乏味等。分工并不是越細(xì)越好，而應(yīng)該有一個(gè)“度”。機(jī)械式組織分工明確等級(jí)深嚴(yán)制度嚴(yán)格有機(jī)式組織(矩陣制)

分工靈活柔性很大更多地強(qiáng)調(diào)協(xié)作組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)考慮的要素

工作分解部門(mén)化管理層次管理幅度集權(quán)與分權(quán)以及正規(guī)化

組織模式——直線(xiàn)制特點(diǎn)：

管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單；管理費(fèi)用低；反應(yīng)靈活。缺陷：

對(duì)管理成員要求高；組織缺乏橫向溝通。經(jīng)理班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任組織模式——直線(xiàn)職能制圖7-2直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任職能部門(mén)職能部門(mén)職能組職能組車(chē)間主任

組織模式——直線(xiàn)職能制優(yōu)點(diǎn)：

既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類(lèi)專(zhuān)家的專(zhuān)業(yè)管理作用。缺陷：

各職能單位自成體系；職能部門(mén)被授予的權(quán)力過(guò)大、過(guò)寬，則容易干擾直線(xiàn)指揮命令系統(tǒng)的運(yùn)行；通常彈性不足，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍；職能工作不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。組織模式——事業(yè)部制(1)圖7-3事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)工廠工廠工廠事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)事業(yè)部A組織模式——事業(yè)部制(2)總公司下設(shè)立若干事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)集中領(lǐng)導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，事業(yè)部作為“利潤(rùn)中心”，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，自我發(fā)展?？偣矩?fù)責(zé)企業(yè)政策制定、人事任免等重大決策權(quán)，其他權(quán)力盡量下放。這樣，總公司就成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，而下屬的生產(chǎn)單位則是成本中心。事業(yè)部制是一種分權(quán)制的管理組織形式。

組織模式——事業(yè)部制(3)事業(yè)部可按地區(qū)或產(chǎn)品劃分。

三個(gè)中心：總部—投資決策中心事業(yè)部—利潤(rùn)中心工廠—成本中心組織模式——事業(yè)部制(4)優(yōu)點(diǎn)：大大調(diào)動(dòng)中、下級(jí)管理人員的積極性;有利于更多地培養(yǎng)企業(yè)的綜合管理人才。

組織模式——事業(yè)部制(5)不足：事業(yè)部之間相互競(jìng)爭(zhēng)；機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，造成資源浪費(fèi)；總部協(xié)調(diào)工作量增加。組織模式——矩陣制(1)總經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)A產(chǎn)品(項(xiàng)目)小組B產(chǎn)品(項(xiàng)目)小組C產(chǎn)品(項(xiàng)目)小組圖7-4矩陣組織結(jié)構(gòu)

組織模式——矩陣制(2)在直線(xiàn)職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增設(shè)一種橫向指揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙重職權(quán)關(guān)系的組織矩陣，稱(chēng)為矩陣制組織?？v向——以職能部門(mén)為中心橫向——以項(xiàng)目(產(chǎn)品)為中心

組織模式——矩陣制(3)

優(yōu)點(diǎn)：

橫向聯(lián)系加強(qiáng)；資源利用率較高，組織的靈活性和應(yīng)變能力增強(qiáng)；提高人員的素質(zhì)，如合作、創(chuàng)新能力、一專(zhuān)多能與全局觀念。

組織模式——矩陣制(4)缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)；協(xié)調(diào)困難；成員容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念。組織模式——母子公司體制(1)

母子公司體制又稱(chēng)H型組織結(jié)構(gòu)、控股型組織。母公司是股份公司的一種形式，而受它控制的公司就稱(chēng)為子公司。目前，國(guó)內(nèi)外的企業(yè)集團(tuán)和跨國(guó)公司均采用母子公司管理體制。較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中。組織模式——母子公司體制(2)H型組織結(jié)構(gòu)可以由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)完全不同產(chǎn)品的多個(gè)獨(dú)立企業(yè)組成，主要以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過(guò)股權(quán)的滲透結(jié)成命運(yùn)共同體。

H型組織結(jié)構(gòu)的突出優(yōu)點(diǎn)是，最高決策層只通過(guò)資金的運(yùn)作去管理所控公司，無(wú)需為公司的具體細(xì)節(jié)分神。但是，這種結(jié)構(gòu)的子公司往往獨(dú)立性過(guò)強(qiáng)，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司總體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定的難度。

組織模式—集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)(1)企業(yè)集團(tuán)：是法人的聯(lián)合體，有一定的層次關(guān)系。基本特征：多法人構(gòu)成；多種聯(lián)系紐帶；多層次組織(核心層、緊密層、半緊密層和松散層等)；多樣化經(jīng)營(yíng)；多功能；多國(guó)化。

組織模式—集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)(2)企業(yè)集團(tuán)的三個(gè)層次：

核心層：企業(yè)集團(tuán)公司、母公司。

緊密層：控股企業(yè)(絕對(duì)控股、相對(duì)控股)。

半緊密、松散層：參股企業(yè)。不足：政府容易操縱集團(tuán)化。建集團(tuán)最好是：

以股權(quán)為紐帶——契約——關(guān)聯(lián)。組織模式—集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)(3)企業(yè)集團(tuán)的基本類(lèi)型:股份制企業(yè)集團(tuán)和非股份制企業(yè)集團(tuán)橫向企業(yè)集團(tuán)和縱向企業(yè)集團(tuán)股份制企業(yè)集團(tuán)：是以資產(chǎn)為紐帶聯(lián)結(jié)各相關(guān)企業(yè)的集合體。集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)是一種母子公司式的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。非股份制企業(yè)集團(tuán)：是以經(jīng)濟(jì)合同、技術(shù)協(xié)議及其他契約形式為紐帶，將各相關(guān)企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起的組織形式。向企業(yè)集團(tuán)：是指通過(guò)各個(gè)企業(yè)之間環(huán)形相互持股以及建立在這種持股關(guān)系基礎(chǔ)上進(jìn)行人員互派而形成的企業(yè)集團(tuán)?？v向企業(yè)集團(tuán)：是指通過(guò)層層逐級(jí)縱向持股而形成母子公司關(guān)系形式的企業(yè)集團(tuán)。組織模式—集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)(4)企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)點(diǎn):被持股企業(yè)保留獨(dú)立法人地位，具有獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)權(quán)；有利于非相關(guān)領(lǐng)域企業(yè)之間合作和多種經(jīng)營(yíng)；凡分散風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力與協(xié)作。缺點(diǎn)：

間接控制(非行政性控制)相互協(xié)調(diào)困難。建集團(tuán)最好是：以股權(quán)為紐帶——契約——關(guān)聯(lián)。

組織模式—跨國(guó)公司的母子公司體制

(1)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)，是為實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。它既涉及跨國(guó)公司內(nèi)部部門(mén)之間、崗位之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及公司內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。

組織模式—跨國(guó)公司的母子公司體制(2)跨國(guó)公司的管理傳統(tǒng)(ADMINISTRATIVE

HERITAGE)跨國(guó)公司的管理傳統(tǒng)：是指跨國(guó)公司在從小到大的發(fā)展演變過(guò)程中所形成的管理文化、價(jià)值觀念、道德標(biāo)準(zhǔn)和組織歷史，是公司最有價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)之一?？鐕?guó)公司對(duì)海外子公司的控制方式在較大程度上取決于它的管理傳統(tǒng)。①分權(quán)聯(lián)盟(DECENTRALIZED

FEDERATION)模式②協(xié)調(diào)聯(lián)盟(COORDINATED

FEDERATION)模式③集權(quán)中心(CENTRALIZED

HUB)模式

組織模式——虛擬組織(1)

虛擬組織：又稱(chēng)虛擬企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)企業(yè)、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)組織(NetworkOrganization)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(NetworkStructure)等，是指的那種以計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)為聯(lián)系工具，以知識(shí)共享、信息共享為基礎(chǔ)而組建的動(dòng)態(tài)的企業(yè)群體。

組織模式——虛擬組織(2)虛擬組織的優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性；組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、精練，可以進(jìn)一步扁平化。虛擬組織的缺點(diǎn)：可控性差；合作具有臨時(shí)性，組織有解體的危險(xiǎn)；員工的組織忠誠(chéng)度較低。組織模式——虛擬組織(3)虛擬組織一般有這樣幾種類(lèi)型：以項(xiàng)目為目標(biāo)的虛擬企業(yè)以產(chǎn)品為目標(biāo)的虛擬企業(yè)(最常見(jiàn))以服務(wù)為目標(biāo)的虛擬企業(yè)組織模式——團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)(1)團(tuán)隊(duì)又叫工作團(tuán)隊(duì)，是近年來(lái)在西方企業(yè)中普遍運(yùn)用的一種組織形式。團(tuán)隊(duì)：指的是由為數(shù)不多的員工根據(jù)功能性任務(wù)組成的工作單位。組織模式——團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)(2)主要特征：團(tuán)隊(duì)的成員承諾共同的工作目標(biāo)和方法，并且互相承擔(dān)責(zé)任。團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)的班組是性質(zhì)不同的兩種基層單位。團(tuán)隊(duì)工作組織起源于20世紀(jì)50年代。20世紀(jì)60年代末至70年代初，一些大跨國(guó)公司開(kāi)始采用團(tuán)隊(duì)組織形式。團(tuán)隊(duì)的形式：自主化團(tuán)隊(duì)、攻關(guān)型團(tuán)隊(duì)和矩陣式團(tuán)隊(duì)。

組織模式——團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)(3)團(tuán)隊(duì)的積極作用:激勵(lì)員工;提高生產(chǎn)效率;提高職工的滿(mǎn)意度;增進(jìn)員工之間的溝通與合作;促使員工多元化發(fā)展，擁有多種技能;增強(qiáng)組織的靈活性與應(yīng)變能力。

組織模式——團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)(4)有效團(tuán)隊(duì)的特征:(1)目標(biāo)明確；(2)非正式的氣氛；(3)參與；(4)傾聽(tīng)；(5)君子之爭(zhēng)；(6)共識(shí)；(7)公開(kāi)的溝通；(8)明確的角色與任務(wù)分派；(9)分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)；(10)對(duì)外的關(guān)系；(11)多元化風(fēng)格；(12)自我評(píng)估。

組織模式——團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)(5)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理論基礎(chǔ):合作競(jìng)爭(zhēng)理論建設(shè)性沖突理論員工卷入理論組織模式——團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)(6)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的步驟達(dá)成共識(shí)和共同追求協(xié)同工作授權(quán)激勵(lì)實(shí)踐探索不斷總結(jié)和提高

小故事難逃厄運(yùn)的羚羊在廣袤的非洲大草原上，既生活著兇殘的獅子生活著像羚羊、斑馬這樣溫順的動(dòng)物。但是，這里有一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象：羚羊是這個(gè)世界上跑得最快的動(dòng)物之一，而它們被獅子捕殺的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于比它們跑得慢得多的斑馬。獅子為什么能夠更多地捕獲到跑得快的羚羊，而較少捕獲到跑得慢的斑馬呢?原來(lái)斑馬是群居動(dòng)物，每當(dāng)獅子靠近其中一只斑馬時(shí)，成年健壯的斑馬們就會(huì)頭朝里、尾巴朝外，自動(dòng)圍成一圈，把弱小體衰的斑馬圍在圈內(nèi)。只要獅子一靠近，斑馬們就都揚(yáng)起后蹄踢向獅子。獅子再?gòu)?qiáng)壯，也抵擋不住一群斑馬有力的后蹄。

于是，獅子更多地把靈巧快速的羚羊作為捕捉對(duì)象。羚羊沒(méi)有相互保護(hù)和支持的習(xí)性，當(dāng)獅子來(lái)襲時(shí)，羚羊們總是四散奔跑，于是往往難逃獅子的利爪，成了獅子的美餐。團(tuán)隊(duì)精神的威力是巨大的。人員配備——外部招聘優(yōu)點(diǎn)：帶來(lái)新的知識(shí)、新的氣氛；更大的范圍選人；緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。缺點(diǎn)：不熟悉組織內(nèi)部情況；缺乏人事基礎(chǔ)；組織對(duì)應(yīng)聘者無(wú)法深入了解；內(nèi)部員工積極性受到打擊。

人員配備——內(nèi)部招聘優(yōu)點(diǎn)：

有利于鼓舞士氣，提高工作熱情；能保證選聘工作的正確性；被聘者了解組織情況，上任后可迅速開(kāi)展

缺點(diǎn)：

激化矛盾；“近親繁殖”；培養(yǎng)人才周期長(zhǎng)等。

管理人員培訓(xùn)目標(biāo)：發(fā)展能力；更新知識(shí)；改變態(tài)度；傳遞信息。培訓(xùn)方法：工作輪換；助理；代理。

部門(mén)設(shè)計(jì)(標(biāo)準(zhǔn))按職能設(shè)計(jì)按產(chǎn)品設(shè)計(jì)按地區(qū)設(shè)計(jì)按顧客設(shè)計(jì)按人數(shù)設(shè)計(jì)（部隊(duì)、學(xué)校）

組織發(fā)展新趨勢(shì)管理幅度增加，管理層次減少，組織結(jié)構(gòu)扁平化；分權(quán)模式趨于流行；虛擬組織；可以租借，何必?fù)碛小F(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。例題1某大型證券公司將其所有活動(dòng)組成了銀行部、一級(jí)市場(chǎng)部、二級(jí)市場(chǎng)部、行政業(yè)務(wù)部等部門(mén)。其中，行政業(yè)務(wù)部下設(shè)有國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部和海外業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)部。按公司高層管理部門(mén)的計(jì)劃，公司將在今后5年內(nèi)，在全國(guó)各大城市和亞洲、歐洲、北美設(shè)立證券業(yè)務(wù)分公司。由此可見(jiàn)：A.該公司目前采取的是職能型組織結(jié)構(gòu)，5年后仍將維持這一結(jié)構(gòu)。B.該公司目前按地區(qū)原則組織活動(dòng)，5年后將改為按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動(dòng)。C.該公司現(xiàn)在采取職能及地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)，5年后將改為按國(guó)家安排業(yè)務(wù)活動(dòng)。D.該公司現(xiàn)在按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動(dòng)，5年后將改為地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)。例題2事業(yè)部制的主要不足在于：A.不利于調(diào)動(dòng)下層的積極性。

B.不利于靈活調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。C.不利于事業(yè)部之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

D.不利于企業(yè)發(fā)展壯大。

例題3事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是：A.實(shí)行多種經(jīng)營(yíng),分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。B.實(shí)行分權(quán)化管理。C.增加管理幅度。

D.增加管理層次。

例題4許多從小到大發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，在其發(fā)展的初期通常采用的是直線(xiàn)制形式的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)所具有的最大優(yōu)點(diǎn)是：A.

能夠充分發(fā)揮專(zhuān)家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益

B.

加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，能夠提高專(zhuān)業(yè)人才與專(zhuān)用設(shè)備的利用率C.

每個(gè)下級(jí)能夠得到多個(gè)上級(jí)的工作指導(dǎo)，管理工作深入細(xì)致

D.

命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高

例題5企業(yè)集團(tuán)是以資產(chǎn)為紐帶，由若干個(gè)企業(yè)、科研單位及經(jīng)營(yíng)組織聯(lián)合而成的經(jīng)濟(jì)組織。以下說(shuō)法中，哪一種比較確切地表達(dá)了企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)？A.具有獨(dú)立法人地位的經(jīng)濟(jì)組織B.具有母子公司體制的獨(dú)立法人C.是多個(gè)獨(dú)立法人企業(yè)的聯(lián)合經(jīng)濟(jì)組織D.是以資產(chǎn)為紐帶的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織

例題6企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響是:A.戰(zhàn)略不同，要求開(kāi)展的業(yè)務(wù)活動(dòng)也會(huì)隨之不同，從而會(huì)影響部門(mén)設(shè)置B.不同戰(zhàn)略有不同的重點(diǎn)，會(huì)影響各部門(mén)與職務(wù)的相對(duì)重要性及相互關(guān)系C.A和B都對(duì)D.A和B都不對(duì)例題7[案例7-1]通用電氣當(dāng)韋爾奇于20世紀(jì)80年代初接手通用電氣時(shí)，美國(guó)正面臨著日本、韓國(guó)等企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落。韋爾奇上任伊始，對(duì)公司的狀況極為不滿(mǎn)，認(rèn)為公司染上了不少美國(guó)大公司都有的“恐龍癥”，即機(jī)構(gòu)臃腫、部門(mén)林立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重等。在日本、德國(guó)等的競(jìng)爭(zhēng)面前束手無(wú)策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營(yíng)小企業(yè)的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。

通用電氣韋爾奇一上臺(tái)就大刀闊斧地削減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，全公司共有40多萬(wàn)職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達(dá)2.5萬(wàn)人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級(jí)別竟多達(dá)29級(jí)。韋爾奇先后砍掉了350多個(gè)部門(mén)，將公司職工裁減為27萬(wàn)人。有人稱(chēng)他為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時(shí)使建筑物保持完好無(wú)損。不過(guò)，這個(gè)比喻并不十分恰當(dāng)，因?yàn)轫f爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時(shí)，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線(xiàn)職工到他本人之間不得超過(guò)5個(gè)層次。這樣，原來(lái)高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。

通用電氣現(xiàn)在，通用電氣高層有13個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有特定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備等等。公司對(duì)事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒(méi)有注冊(cè)為獨(dú)立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個(gè)法人企業(yè)。這與其他大公司不同。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個(gè)事業(yè)部可以按照年度預(yù)算計(jì)劃使用資金，但所有的銷(xiāo)售收入都必須歸人到公司的統(tǒng)一賬戶(hù)上，既不能有“利潤(rùn)留存”，也不參與公司進(jìn)行“利潤(rùn)分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計(jì)劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；一是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較大市場(chǎng)效益但投資規(guī)模較大的項(xiàng)目。

通用電氣有人問(wèn)韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好?他說(shuō)最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見(jiàn)，但決策時(shí)必須一個(gè)人說(shuō)了1.從通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)看，韋爾奇上任后：A.管理幅度縮小B.管理幅度擴(kuò)大C.管理層次減少D.管理層次增加

通用電氣2.關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說(shuō)法中不正確的是：A.它是管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)B.它有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系C.管理費(fèi)用低D.有可能使信息在傳遞過(guò)程中失真

通用電氣3.通用電氣公司的組織結(jié)