第十章基本的組織設計

復習掌握戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理等概念的含義解釋戰(zhàn)略管理的重要性重點掌握戰(zhàn)略管理過程的六個步驟描述企業(yè)戰(zhàn)略的類型掌握組織的競爭優(yōu)勢以及競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略：關于組織將如何經營，如何在競爭中獲得成功以及將如何吸引和滿足顧客以實現(xiàn)組織目標的各種方案。戰(zhàn)略管理：管理者為制定組織的戰(zhàn)略而做的工作，涵蓋所有的管理職能——計劃、組織、領導和控制。戰(zhàn)略管理的重要性：能夠影響組織的績效：戰(zhàn)略規(guī)劃和績效之間一般存在正相關關系幫助組織應對環(huán)境的不確定性因素：戰(zhàn)略規(guī)劃幫助管理者應對不斷變化的狀況組織具備復雜性和多樣性：戰(zhàn)略管理使得組織不同部門圍繞同一個目標共同工作復習識別組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略SWOT分析制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估結果外部環(huán)境分析：機遇威脅內部環(huán)境分析：優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略管理的過程復習多業(yè)務公司戰(zhàn)略事業(yè)單元1戰(zhàn)略事業(yè)單元2研發(fā)制造營銷人力資源財務戰(zhàn)略事業(yè)單元3復習組織戰(zhàn)略的類型企業(yè)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略復習集中化縱向一體化橫向一體化多元化增長戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略第十章基本的組織設計學習目標

描述組織設計的六項關鍵要素

比較機械式結構和有機式結構討論與比較組織設計模型相關的權變因素描述傳統(tǒng)的組織設計10.1設計組織結構組織（organizing）表示安排和設計工作任務以實現(xiàn)組織目標（organizationgoals）的過程。組織結構（organizationstructure）是一個組織內正式的工作安排。組織設計的六大基本要素：工作專門化部門劃分職權和職責管理幅度集權與分權正規(guī)化工作專門化（勞動分工）指將工作活動分成單個工作任務，為了提高產出，個人專門從事工作的某一個部分而不是整項工作，又稱作勞動分工（divisionoflabor）優(yōu)點：提高生產效率（有效利用不同員工的不同技能）缺點：人性不經濟性10.1設計組織結構通過疲勞、壓力、無聊、低生產率、低質量、曠工以及高離職流動率等表現(xiàn)出來，超過專門化的經濟優(yōu)勢10.1設計組織結構專門化經濟性的影響人的非經濟性因素的影響(高)(低)高生產率工作專門化部門劃分將分工之后的各項具體活動按照某種方法將其歸類以便用協(xié)調統(tǒng)一的方式完成任務。組織選擇的部分劃分的方式應當有利于實現(xiàn)組織目標以及部門目標。部門劃分的主要方法包括：根據職能劃分部門根據地理區(qū)域劃分部門根據產品劃分部門根據生產流程劃分部門根據顧客劃分部門10.1設計組織結構+將同類專家和擁有相同技能、知識和觀念的人員組合在一起從而提高效率+職能領域內部的協(xié)調+深度的專門化職能部門間的溝通不良-缺乏對組織整體目標的認識生產部經理Production財務部經理Finance營銷部經理Marketing人力資源部經理HRM采購部經理Purchasing工廠經理職能部門化10.1設計組織結構10.1設計組織結構東部地區(qū)銷售經理中部地區(qū)銷售經理南部地區(qū)銷售經理東北部地區(qū)銷售經理西部地區(qū)銷售經理銷售副總裁區(qū)域部門化+更加高效得處理特定區(qū)域內的事務+更好地滿足區(qū)域市場的獨特需求+有利于地區(qū)內部協(xié)調重復設置相同的職能與其他區(qū)域的組織彼此隔離難以維持集中的管理10.1設計組織結構+促進特定產品和服務的專門化+更加貼近顧客的需求+形成以利潤為目標的責任中心重復設置組織職能缺乏對組織整體目標的認識產品部門化A產品部門經理總經理B產品部門經理C產品部門經理D產品部門經理E產品部門經理10.1設計組織結構切據部門經理壓邊部門經理裝配部門經理涂漆和打磨部門經理拋光部門經理檢驗和發(fā)運部門經理工廠主管+促進工作活動更較高效地流動只適用于某些特定類型的產品流程部門化10.1設計組織結構零售部門經理批發(fā)部門經理企業(yè)客戶部門經理政府客戶部門經理銷售經理+由組織內的專業(yè)人員妥善處理顧客的需求和問題對組織的整體目標認識有限重復設置組織職能顧客部門化指揮鏈：權力從組織上層向組織下層傳遞的路徑，明確了誰向誰匯報的問題職權：管理職位賦予管理者發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力。職責：管理者行使職權的過程中需要履行指定的工作10.1設計組織結構職權與職責統(tǒng)一指揮原則職權10.1設計組織結構權力職權是一種組織當權者職位的權力，職權與職務密不可分權力是個人影響決策的能力。權力來源：強制權獎賞權法定權專家權關系權10.1設計組織結構1416642561,0244,096123456718645124,096管理幅度為4人：員工數量=4096管理者數量（層級1~6）=1365管理幅度為8人：員工數量=4096管理者數量（層級1~4）=585管理幅度影響管理幅度的權變要素：下屬工作任務的相似性和復雜程度下屬工作地點的間隔距離標準化程序的使用程度組織信息系統(tǒng)的先進程度組織文化的強度管理者偏好的管理風格10.1設計組織結構集權：指決策權力和行動決定完全保留最高管理者決定分權：決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上的分散10.1設計組織結構集權分權什么情況下采取集權？10.1設計組織結構集權環(huán)境是穩(wěn)定的低層管理者在決策方面的能力或者經驗不如高層管理者低層管理者不想要決策發(fā)言權決策是相對細微的組織正面臨重大危機組織的規(guī)模較大集權與分權分權環(huán)境是復雜的、不確定的低層管理者具有決策方面的能力低層管理者想擁有決策發(fā)言權企業(yè)文化是開放的企業(yè)各部分分散在不同的地理區(qū)域10.1設計組織結構正規(guī)化指一個組織中各項工作的標準化程度以及員工行為受規(guī)則和程序指導的程度。高度正規(guī)化的組織擁有清晰的工作描述、大量的規(guī)章制度，以及涵蓋各方面工作內容的明確程序。組織結構受到多種因素的綜合影響，由于不同因素的作用，組織所選擇的結構模式也不一樣。機械式結構

嚴格的層級關系固定的職責高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權的決策

合作（縱向的和橫向的）不斷調整的職責低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權的決策有機式結構10.2機械式和有機式結構組織結構是否合適取決于四個權變要素：組織戰(zhàn)略組織規(guī)模技術特點環(huán)境得不確定程度10.3組織結構的權變要素組織戰(zhàn)略與組織結構10.3組織結構的權變要素成本領先戰(zhàn)略簡單的組織戰(zhàn)略復雜的組織戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略機械式結構有機式結構組織規(guī)模與組織結構10.3組織結構的權變要素大型組織小型組織機械式結構有機式結構生產技術與組織結構10.3組織結構的權變要素平常的生產技術復雜的生產技術機械式結構有機式結構傳統(tǒng)的組織結構設計簡單結構職能機構分公司式結構當代的組織結構設計團隊結構項目結構無邊界組織10.4常用的組織結構設計簡單結構優(yōu)勢：快速、靈活、責任清晰、成本低劣勢：不適用于成長后的組織、責任風險大職能結構優(yōu)勢：工作專門化帶來的成本優(yōu)勢劣勢：各個部門追求職能目標忽視有利于組織整體的目標分公司式結構優(yōu)勢：聚焦于各個分公司的績效結果劣勢：資源的重復設置導致管理成本增加，工作效率降低10.4常用的組織結構設計團隊結構整個組織是由工作小組或者團隊組成的一種結構優(yōu)勢：員工更加投入，智能領域之間的障礙減少劣勢：缺乏清晰的指揮鏈項目結構圍繞項目的需要將員工組成項目團隊，完成項目后拆散原有團隊，重新組成新的項目團隊優(yōu)勢：靈活流動的設計能夠迅速應對變化的環(huán)境劣勢：人員的分派非常復雜，缺乏統(tǒng)一管理10.4常用的組織結構設計無邊界組織不受任何已有組織結構所固有的橫向、縱向或者外部邊界的限制優(yōu)勢：靈活迅速、能夠利用各地的人才劣勢：難以溝通，缺乏控制職能部門的橫向邊界；組織層次的縱向邊界10.4常用的組織結構設計10.5組織文化定義指組織共同的價值體系、行為準則、傳統(tǒng)以及影響組織成員行為的做事方式。在大多數組織中，這些共同的價值觀和行為準則是逐漸形成的，并且在跟大程度上決定員工的工作方式。來源創(chuàng)始人的假設與偏好早期員工從其自身的經歷中所領悟到的東西組織文化理論形成與發(fā)展--猩猩的故事

試驗準備

準備一個大籠子，在籠子頂部安裝噴淋裝置，在籠子的一端懸掛一只香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然后在籠子的另一端放進四只猩猩.A猩猩第一個發(fā)現(xiàn)香蕉，它開始向香蕉走去，當它的手觸摸到梯子時，試驗操作人員立刻把籠子頂端的噴淋裝置打開，籠子內頓時下起了“傾盆大雨”，A猩猩立即收回雙手遮住腦袋，其余三只也匆忙用雙手遮雨，等沒有猩猩觸摸梯子時，噴淋裝置關閉?！坝赀^天晴”，A猩猩又開始準備爬梯子去夠香蕉，當它的手再次觸摸到梯子時，又開啟噴淋裝置，眾猩猩又慌忙用雙手遮雨，等沒有猩猩碰梯子時，噴淋關閉。10.5組織文化

試驗人員把A猩猩放出來，然后放進猩猩E，這只新來的猩猩看到了香蕉，高高興興地向梯子走去，結果被猩猩B、C、D拖回來一頓猛捶，它對挨揍的原因不大明白，所以在攢足了勁兒后，又向梯子走去，它想吃那只香蕉，同樣的結果，三只猩猩又把它教訓了一頓，雖然還是不明白為什么挨揍，但它現(xiàn)在明白了那只香蕉是不能去拿的。試驗人員又把B猩猩放出來，再放進F猩猩，在動物本能的驅使下，猩猩己準備去拿香蕉，當手快要碰到梯子時，另外三只猩猩迅速地把它拎了回來，然后一頓暴打，C猩猩和D猩猩知道它們?yōu)槭裁匆徇@只猩猩，然而，E猩猩卻不太明白它為什么要揍F猩猩，但是它覺得它必須得揍它，因為當初別的猩猩也這么揍過它，揍F猩猩肯定有它的道理。

10.5組織文化現(xiàn)在F猩猩也老實了，試驗人員把C猩猩和D猩猩也相繼放出來，換進新的猩猩，不言自明的是，它們也被拳打腳踢地上了幾“課”。等四位“元老”都被換走之后，結果這四只新的猩猩還是一樣，老老實實地待在籠子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望著香蕉。10.5組織文化10.5組織文化你將會發(fā)現(xiàn)下述價值觀并沒有明文規(guī)定，但每一種價值現(xiàn)確實來自于一個真正的組織………即使你不忙，也要看上去很忙。如果你承擔風險并失敗了，你將為此付出昂貴的代價。在你做決策前，要經過你的老板，以使他不感到驚訝。我們的產品質量水平只需達到競爭使我們達到的程度。過去使我們成功的因素，將會促進我們未來的成功。如果你想取得優(yōu)異的成績，你必須是團隊的一員。10.5組織文化10.5組織文化精神文化反映了企業(yè)對世界、對自我的認知，是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)經營的終極價值目標和追求的方向，是企業(yè)所有外延文化的根本依據。制度文化是圍繞企業(yè)文化的核心理念建立的，要求全體員工共同遵守的，按一定程序辦事的行為方式及與之相適應的組織機構、規(guī)章制度的總和。行為文化是企業(yè)文化的動態(tài)體現(xiàn)，是企業(yè)和企業(yè)人在經營管理、教育宣傳、人際關系、文娛體育等各種活動中表現(xiàn)出的行為。行為文化是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。物質文化是企業(yè)文化的表層,是指由企業(yè)職工創(chuàng)造的產品、服務和各種物質設施等構成的器物文化，包括企業(yè)的產品、服務、建筑物、環(huán)境和企業(yè)標識等。10.5組織文化特點組織文化穩(wěn)定創(chuàng)新/承擔風險團隊導向進取精神結果導向員工導向注重細節(jié)期待員工精確、分析和注重細節(jié)的程度管理者注重結果而非過程的程度考慮管理決策對組織員工影響的程度根據團隊而非個體來組織工作的程度員工富有進取心和競爭性，較少合作性的程度強調組織決策和行為維持現(xiàn)狀的程度激勵員工創(chuàng)新與承擔風險的程度10.5組織文化：案例華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立，注冊資本2.1萬元?，F(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。10.5組織文化：案例核心理念聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念；創(chuàng)新：新標識靈動活潑，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)穩(wěn)?。盒聵俗R飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身健康成長。華為企業(yè)文化的源頭是──“軍事文化” “軍事文化”是軍隊建設的靈魂和巨大精神動力，也是軍隊戰(zhàn)斗力形成的文化根基。對華為而言，培養(yǎng)軍事式的文化，不僅彌補了我國企業(yè)由于人治造成的不規(guī)范帶來的負面影響，而且優(yōu)秀的軍事管理理念、思想和方法服務于整個企業(yè)文化建設，提高了華為整體的工作效率，激發(fā)了員工的工作熱情，提升了員工對內的凝聚力與向心力。 “軍事文化”是華為企業(yè)文化之源、華為企業(yè)文化之根、華為企業(yè)文化之魂。實踐中，華為的企業(yè)文化是任正非率領的團隊在創(chuàng)建百年企業(yè)強烈愿望的驅使下，在企業(yè)文化的源頭上自覺追求、共同創(chuàng)造的適應性文化?！败娛挛幕彼憩F(xiàn)出的八大文化特性如下圖所示：10.5組織文化：案例10.5組織文化：案例工號文化狼性文化攪動世界的華為將營銷戰(zhàn)略視為核心競爭力，而營銷戰(zhàn)略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營銷團隊，“狼性”被看成是華為企業(yè)文化的一個象征。床墊文化華為人秉承上世紀的艱苦奮斗精神，以勤補拙，刻苦攻關，夜以繼日地鉆研技術方案。在每個開發(fā)人員的辦公桌下都有一個床墊，一旦需要加班加點，就睡在公司，這形成了華為獨有的“床墊文化”。10.5組織文化：案例工號文化為了滿足創(chuàng)業(yè)初期的特定需求，華為出現(xiàn)了“工號制度”。隨著時間的推移，制度演繹成一種習慣，當習慣日積月累到一定程度，華為的“工號制度”就演變?yōu)椤肮ぬ栁幕?。反映了員工工作年限、所在部門、職務等級等信息，以及工號所有者的“尊卑貴賤”的文化象征。壓強文化華為的成功主要得益于市場和技術兩方面的實力，不斷追求市場容量的擴大與技術手段的更新而傳導出來的不竭強壓，讓部分華為人喘不過氣來。市場壓力的傳遞機制和技術更新的速度要求帶來的壓強放大問題，形成了華為的“壓強文化”。10.5組織文化：案例危機文化外部環(huán)境比以往更為嚴峻，華為與競爭對手之間已經縮小的差距又陡然拉大。任正非面對當前存在的壓力和問題，需要更為冷靜的思考，如何縮小與競爭對手之間的差距，如何妥善改造華為的企業(yè)文化?！拔C文化”，讓華為人防患于未然，時刻保持清醒的頭腦，在危機中尋找生存的機會，在可能出現(xiàn)的惡劣環(huán)境中尋求發(fā)展。服務文化任正非曾非常樸素地告誡員工：“天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由！”10.5組織文化：案例服從文化華為擁有優(yōu)秀的強勢領導者，他們有權、有才干、有遠見，華為員工由此產生了對領導者的服從感。其根源于領導者的影響力，不僅僅是權利影響力，還包括非權利影響力。華為領導者時刻保持頭腦清醒，利用其自信果斷的判斷力，敏銳犀利的洞察力，以及掌握現(xiàn)代化決策、監(jiān)督的辦法和能力，有效地使用其權利影響力。自我批評文化是全方位的自我批判，站在系統(tǒng)的思維高度進行自我批判，不論是從管理系統(tǒng)、市場營銷系統(tǒng)的自我批判，甚至還包括了研發(fā)系統(tǒng)的自我批判，這一切無一不表明了華為一直在推行以自我批判為中心的組織改造與優(yōu)化活動。10.5組織文化：案例