第五章基本薪酬體系設(shè)計(jì)

第五章基本薪酬體系設(shè)計(jì)平均分配傷亡人數(shù)殺敵數(shù)量分隔來分取消分配將軍的苦惱——到底怎么分？驢子和騾子的故事——同崗不同能第一節(jié)基本薪酬體系概述●薪酬體系：是以特定基本薪酬制度為基礎(chǔ)而構(gòu)建的薪酬系統(tǒng)，包括：

1、基本薪酬體系

2、績效薪酬體系3、福利薪酬體系基本薪酬體系基本薪酬：Wageprovidedtoemployeebeforeanyadd-onsuchasshiftdifferential,performancebonus,clothingallowance,orovertime.基本含義：A維持基本生活需要的；B相對固定不變的，所以，有人說是FIXEDPAY；C第一次交易的價(jià)格。基本薪酬體系作為總體薪酬中最基礎(chǔ)的組成部分，它實(shí)際上決定了企業(yè)薪酬系統(tǒng)的性質(zhì)，同時(shí)也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部一致性的主要手段。因而有時(shí)薪酬體系也稱為基本薪酬體系?；拘匠昴Ｊ降陌l(fā)展基于產(chǎn)出的薪酬工業(yè)革命時(shí)代市場力量占經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)地位，工資以產(chǎn)品的邊際收入為基礎(chǔ)，工資多少由產(chǎn)出的多少來決定。(payforoutput)基于崗位的薪酬二戰(zhàn)以后，先進(jìn)技術(shù)影響工作流程，工作變得復(fù)雜，分工變得明確，工資的多少由具體的工作職責(zé)和人在組織結(jié)構(gòu)中的位置來決定。(payforjobdutyandjoblevel)基于人的薪酬90年代后，以崗位為基礎(chǔ)的后工業(yè)經(jīng)濟(jì)演變?yōu)橐孕畔?information)為基礎(chǔ)的信息經(jīng)濟(jì),組織架構(gòu)扁平化，人員流動性增強(qiáng)。員工工資的多少由業(yè)績和貢獻(xiàn)來決定。(payforperformanceandcontribution)基本薪酬體系設(shè)計(jì)的原理進(jìn)行薪酬調(diào)查，并根據(jù)公司戰(zhàn)略和公司的支付能力，決定公司的薪酬水平定位。確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)，即確定基本工資、獎金和福利在薪酬總額中所占比例。確定基本工資的支付基礎(chǔ)。正確測度支付基礎(chǔ)。根據(jù)測度結(jié)果設(shè)計(jì)薪酬體系。確保薪酬具有外部競爭力確保薪酬對內(nèi)相對公平

基本薪酬體系的設(shè)計(jì)步驟確定基本薪酬的要素確定基本薪酬要素組合建立基本薪酬要素的等級結(jié)構(gòu)將上述內(nèi)容以薪酬制度形式進(jìn)行規(guī)范基本薪酬包含哪些組成部分和形式各薪酬要素所占的比重和主次薪酬幅度、等級數(shù)目、等級級差、薪酬標(biāo)準(zhǔn)等確定基本薪酬要素的等級薪酬標(biāo)準(zhǔn)職位評價(jià)、員工能力評價(jià)等薪酬定位：以崗定薪還是以人定薪薪酬水平：整體水平與局部水平薪酬差距：外部差距與內(nèi)部差距薪酬名義：為何發(fā)薪酬薪酬結(jié)構(gòu)：單一薪酬與全面薪酬薪酬發(fā)放時(shí)間薪酬發(fā)放方法：考核、固定變動與固定的比例基本薪酬體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容薪酬設(shè)計(jì)要考慮以下問題第二節(jié)基于職位的基本薪酬設(shè)計(jì)所謂職位薪資體系，就是首先對職位本身的價(jià)值作出客觀的評價(jià)，然后根據(jù)這種評價(jià)的結(jié)果賦予承擔(dān)這一職位的人與該職位的價(jià)值相當(dāng)?shù)男劫Y這樣一種基本薪酬決定制度。職務(wù)薪酬體系職級薪酬體系公務(wù)員職務(wù)對應(yīng)級別及職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)表.doc職位薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。2、減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力。3、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高績效和能力的動力。1、由于薪資與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無望時(shí)，也就沒有機(jī)會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。2、由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，也不利于及時(shí)地激勵員工。實(shí)施職位薪資體系的前提條件

職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動。是否具有按個(gè)人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制。企業(yè)中是否存在相對較多的職級。企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。職位薪資體系設(shè)計(jì)的基本流程工作分析職位評價(jià)薪酬調(diào)查薪酬水平定位基于職位的薪酬體系一、職位分析含義：職位分析（jobanalysis）就是指了解一個(gè)職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個(gè)職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個(gè)大問題：第一，“某個(gè)職位上的任職者應(yīng)該做些什么？怎樣做？為什么要做？”第二，“什么樣的人來承擔(dān)這個(gè)職位上的工作才是最合適的？”組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述（jobdescription），第二類信息被稱為職位規(guī)范（jobspecification）。職位說明書的編寫職位說明書構(gòu)成要素構(gòu)成要素的具體內(nèi)容1.職位標(biāo)識包括職位名稱、任職者、上級職位名稱、下級職位名稱等。2.職位目的或概要用一句話說明為什么需要設(shè)置這一職位，設(shè)置這一職位目的或者意義何在。3.主要職責(zé)職位所要承擔(dān)的每一項(xiàng)工作責(zé)任的內(nèi)容以及要達(dá)到的目的是什么。4.關(guān)鍵業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)用哪些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來衡量每一項(xiàng)工作職責(zé)的完成情況。5.工作范圍本職位對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算以及人員等的影響范圍多大。6.工作聯(lián)系職位的工作報(bào)告對象；監(jiān)督對象；合作對象；外部交往對象等等。7.工作環(huán)境和工作條件工作的時(shí)間、地點(diǎn)、噪音、危險(xiǎn)等等。8.任職資格要求具備何種知識、技能、能力、經(jīng)驗(yàn)條件的人能夠承擔(dān)這一職位的工作。9.其他有關(guān)信息該職位所面臨的主要挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等等。二、職位評價(jià)定義：職位評價(jià)是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價(jià)值從而為組織建立一個(gè)職位等級結(jié)構(gòu)的過程。職位評價(jià)是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。作用：職位評價(jià)計(jì)劃實(shí)際上是一個(gè)有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的成功應(yīng)當(dāng)扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結(jié)果會得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會受到薪資方面的懲罰（如果管理職責(zé)、資歷要求被賦予的點(diǎn)數(shù)較多）。職位評價(jià)的基本方法非量化方法:

試圖確定整體職位之間的相對價(jià)值次序。排序法（RankingMethod）：評價(jià)者對職位說明書進(jìn)行審查，然后根據(jù)它們對于公司的相對價(jià)值對它們進(jìn)行排隊(duì)。分類法（Classification）：通過界定職位等級來對一組職位進(jìn)行描述。量化方法:

試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價(jià)值比另外一種職位高多少。要素計(jì)點(diǎn)法（Point-FactorMethod）：對職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價(jià)值，將這些價(jià)值加起來能夠?qū)β毼坏膬r(jià)值進(jìn)行量化評價(jià)。要素比較法（FactorComparisonMethod）：評價(jià)者對職位的各個(gè)不同方面分別進(jìn)行對比決策，試圖估計(jì)出每一方面的貨幣價(jià)值。職位評價(jià)方法的分類所使用的比較方法所使用的分析方法考慮職位要素考慮職位整體要素比較法要素計(jì)點(diǎn)法排序法分類法職位與職位比較職位與尺度比較排序法的定義及其類型定義排序法是一種最簡單的職位評價(jià)方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價(jià)值或者職位對于組織成功所做出的貢獻(xiàn)來將職位進(jìn)行從高到低的排列。

類型

1、直接排序法（從最高到最低排列）

2、交替排序法（最高－最低－次高－次低……）

3、配對比較法（矩陣對比－循環(huán)賽）直接排序法舉例價(jià)值高價(jià)值低總裁首席建筑師設(shè)計(jì)師高級技師技師秘書/接待員清潔工交替排序法舉例價(jià)值高價(jià)值低總裁首席建筑師………………秘書/接待員清潔工最高次高最低次低配對比較法

職位A職位B職位C職位D職位E職位F職位G總計(jì)職位名稱職位A－6總裁職位B－5副總裁/首席建筑師職位C－3高級技師職位D－1技師職位E－0秘書/接待員職位F

－1評估師職位G－4設(shè)計(jì)師排序法的評價(jià)優(yōu)點(diǎn)

1、快速、簡單；

2、費(fèi)用低；

3、容易解釋。缺點(diǎn)

1、在排序方面各方可能難以達(dá)成共識；

2、評價(jià)的一致性難以保證；

3、職位之間的差距大小無法得到解釋；

4、可能夾雜個(gè)人偏見；

5、職位數(shù)量太多時(shí)難以使用（15種可能是一個(gè)界限）。

分類法：定義

分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價(jià)方法。分類法最初是由美國聯(lián)邦政府發(fā)明的，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進(jìn)行評價(jià)。目前在公共部門以及私營部門中仍然有著廣泛的運(yùn)用，尤其是在存在技術(shù)類職位的組織中。分類法舉例：某工程公司等級分類定義舉例1級：辦公室一般支持職位一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報(bào)工作。這些職位通過完成以下任務(wù)對其他職位提供綜合性支持服務(wù)：操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備（如傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)、裝訂機(jī)等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標(biāo)準(zhǔn)的辦事程序，同時(shí)處理一些日常的事務(wù)。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關(guān)人員來處理。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設(shè)備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。職位等級職位類型分類法：優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價(jià)者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易。當(dāng)在組織中存在大量比較類似的職位時(shí)尤其有用。可以將各種職位容納到一個(gè)系統(tǒng)之下。缺點(diǎn)

在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義。職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評價(jià)系統(tǒng)之中去?？赡軙腥嗽噲D通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價(jià)結(jié)果。對職位要求的說明可能會比較復(fù)雜。對組織變革的反應(yīng)不太敏感。計(jì)點(diǎn)法

計(jì)點(diǎn)法是一種復(fù)雜的量化職位評價(jià)技術(shù)（自20世紀(jì)40年代開始被運(yùn)用）。它通常包括三個(gè)組成要素：報(bào)酬要素：一個(gè)組織認(rèn)為在職位中所包括的一些對其有價(jià)值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)以及組織目標(biāo)的達(dá)成。計(jì)點(diǎn)法實(shí)際上是對排序法和分類法的一種重大改進(jìn)，因?yàn)樗鼘⑦@兩種方法評價(jià)職位的標(biāo)準(zhǔn)顯性化了。這種標(biāo)準(zhǔn)就是報(bào)酬要素。數(shù)量化的報(bào)酬要素衡量尺度；反映每一種報(bào)酬要素的相對重要程度的權(quán)重。計(jì)點(diǎn)方案的設(shè)計(jì)步驟步驟一：選取通用報(bào)酬要素并加以定義。步驟二：對每一種報(bào)酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級界定。步驟三：確定不同報(bào)酬要素在職位評價(jià)體系中的“權(quán)重”或相對價(jià)值。步驟四：確定每一種報(bào)酬要素的不同等級所對應(yīng)的點(diǎn)值。步驟五：運(yùn)用這些報(bào)酬要素來分析和評價(jià)每一個(gè)職位。步驟六：根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低將所有被評價(jià)職位進(jìn)行排序，然后根據(jù)劃分出來的點(diǎn)值范圍，確定職位的等級結(jié)構(gòu)。報(bào)酬要素定義及其重要意義

報(bào)酬要素（CompensableFactors）指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報(bào)酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。報(bào)酬要素是職位所內(nèi)含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達(dá)到可以接受的水平。

必須仔細(xì)選擇報(bào)酬要素，因?yàn)檫@些要素具有強(qiáng)化組織戰(zhàn)略和哲學(xué)的重要作用。在對員工進(jìn)行溝通時(shí)，這些報(bào)酬要素能夠清晰向員工傳遞關(guān)于組織價(jià)值觀的重要信息。報(bào)酬要素定義1、知識（Knowledge）：可以通過正規(guī)教育、生活經(jīng)驗(yàn)、工作經(jīng)驗(yàn)以及在職培訓(xùn)等獲得的關(guān)于事實(shí)或規(guī)則的各種信息。知識能夠使任職者在無需向主管人員求助的情況下，就能解決特定領(lǐng)域中所出現(xiàn)一些非常規(guī)性問題。

2、身體能力（PhysicalAbility）：身體靈活性、手眼協(xié)調(diào)性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運(yùn)動的平衡性與協(xié)調(diào)性。

3、體力耗費(fèi)（PhysicalEffort）：除了包括有力量要求的活動之外，還包括對感官注意力（如看、聽、嗅、觸摸等）之類的能力以及在一個(gè)固定職位上工作的能力（如電路板技工、飛機(jī)技師以及控制板操作員等）的要求。

4、溝通（Contacts）：包括內(nèi)部溝通和外部溝通，它所關(guān)注的是溝通的頻率、方法及其目的。

報(bào)酬要素定義5、對他人的責(zé)任（ResponsibilityforOthers）：監(jiān)督活動，包括對員工的指導(dǎo)與培訓(xùn)，協(xié)助進(jìn)行員工甄選和開發(fā)活動，提出對員工的懲戒建議以及進(jìn)行績效管理等等。

6、責(zé)任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制訂、監(jiān)控或批準(zhǔn)預(yù)算，以及對人、職能或者組織單位進(jìn)行管理監(jiān)督，同時(shí)還要求對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

7、工作條件（WorkingConditions）：包括會受到機(jī)械或者系統(tǒng)、重復(fù)性運(yùn)動、屏幕閃爍、噪音、骯臟、傷害或危險(xiǎn)等嚴(yán)重影響的工作環(huán)境、天氣狀況或者必須同時(shí)滿足的多種工作要求等。

8、自主性（Autonomy）：所獲得的監(jiān)督指導(dǎo)的類型以及頻率，職位承擔(dān)者是如何運(yùn)用信息的（如運(yùn)用現(xiàn)有政策、適應(yīng)這些政策的要求，制訂全新的政策等等）。報(bào)酬要素權(quán)重的確定報(bào)酬要素的權(quán)重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報(bào)酬要素對于總體職位評價(jià)結(jié)果的貢獻(xiàn)程度或者是所扮演的角色。知識技能監(jiān)督責(zé)任決策預(yù)算影響溝通工作條件總計(jì)20%5%25%25%10%10%5%100%報(bào)酬要素報(bào)酬要素權(quán)重報(bào)酬要素權(quán)重的確定方法一、運(yùn)用管理人員的經(jīng)驗(yàn)或者一致性共識來進(jìn)行決策。要求一組決策者通過討論共同確定不同報(bào)酬要素的比重。二、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)或者數(shù)學(xué)技術(shù)來進(jìn)行決策。要求運(yùn)用非加權(quán)報(bào)酬要素來對基準(zhǔn)職位進(jìn)行評價(jià)?；鶞?zhǔn)職位是指那些可以作為統(tǒng)一“標(biāo)準(zhǔn)”的職位，基準(zhǔn)職位存在于大多數(shù)組織中，因而可以在組織內(nèi)部以及組織之間進(jìn)行薪資比較。對于每一種基準(zhǔn)職位都要確定一個(gè)總價(jià)值（TotalValue）公式，總價(jià)值可以用市場價(jià)值、當(dāng)前薪資、總點(diǎn)數(shù)或者通過排序獲得的序數(shù)價(jià)值（如所在等級）等來表示。然后運(yùn)用多元回歸等技術(shù)來確定每一種報(bào)酬要素的權(quán)重或者價(jià)值，可以解決要素的重疊問題。報(bào)酬要素等級定義為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標(biāo)。確定管理路線，并且對職能單位的總體結(jié)果負(fù)責(zé)。在公司戰(zhàn)略導(dǎo)向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進(jìn)行決策。所負(fù)責(zé)的公司總體目標(biāo)達(dá)成情況每年接受審查。在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責(zé)。協(xié)助制訂公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時(shí)，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需要接受審查。根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務(wù)?？赡苄枰鶕?jù)例外情況作出適應(yīng)性調(diào)整。職位需要接受定期的檢查，可隨時(shí)向管理人員求助。運(yùn)用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務(wù)和職位安排。工作經(jīng)常要接受上級管理人員的檢查，管理人員會隨時(shí)應(yīng)其要求而為其提供幫助。5級4級3級2級1級報(bào)酬要素等級點(diǎn)數(shù)確定公式幾何方法等比遞增；在總點(diǎn)數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度；在每一報(bào)酬要素內(nèi)部的等級遞增幅度均保持相同的百分比，容易向員工解釋，公平性更強(qiáng)。算術(shù)方法等差遞增；在總點(diǎn)數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度；比較容易計(jì)算。幾何法等比遞增幅度計(jì)算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：報(bào)酬要素最低等級點(diǎn)數(shù)；FV：報(bào)酬要素最高等級點(diǎn)數(shù)；n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。舉例：報(bào)酬要素等級的點(diǎn)數(shù)確定（3.1）知識（200）12345報(bào)酬要素等級709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250幾何法算術(shù)法身體技能（50）監(jiān)督責(zé)任（250）舉例：報(bào)酬要素等級的點(diǎn)數(shù)確定（3.2）決策（250）12345報(bào)酬要素等級8811414819225012345354659771002040608010012345幾何法算術(shù)法預(yù)算影響（100）溝通（100）501001502002503546597710020406080100舉例：報(bào)酬要素等級的點(diǎn)數(shù)確定（3.3）工作條件（50）12345報(bào)酬要素等級幾何法算術(shù)法合計(jì)1020304050100010001823303850注：在幾何方法中，從每一報(bào)酬的1級到5級點(diǎn)值是以30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)過四舍五入后取整數(shù)。計(jì)點(diǎn)法評價(jià)方案舉例報(bào)酬要素報(bào)酬要素權(quán)重報(bào)酬要素等級點(diǎn)值知識20%2技能5%3監(jiān)督責(zé)任25%4決策25%5預(yù)算影響10%4溝通10%2工作條件5%5合計(jì)100%－典型的職位評價(jià)方案-美國Hay（合益）

Group職位評價(jià)體系

職位共同要素知識解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任（投入）（過程）（產(chǎn)出）為達(dá)到職位績效水平所必需的專業(yè)業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和。在完成工作時(shí)所需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復(fù)雜程度。職位承擔(dān)者的決策和行動對于工作最終后果可能造成的影響，對后果負(fù)責(zé)的程度。知識要素評價(jià)模板技術(shù)知識管理范圍O任務(wù)Ⅰ活動Ⅱ相關(guān)Ⅲ多元Ⅳ全局人際技巧O任務(wù)O

1231231231231231＝基本的2＝重要的3＝關(guān)鍵的106512161400384350A.初級的B.基本職業(yè)性的C.職業(yè)性的D.高級職業(yè)性的E.基本專業(yè)性的F.熟練專業(yè)性的G.精通專業(yè)性的H.絕對權(quán)威性的解決問題的能力要素評價(jià)模板思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)性A.嚴(yán)格常規(guī)的B.常規(guī)的C.半常規(guī)的D.標(biāo)準(zhǔn)化的E.清晰界定的F.寬泛界定的G.總體界定的H.抽象界定的O任務(wù)2程式化的3可變性的4適應(yīng)性的5未指明的1重復(fù)性的10%12%12%14%14%16%16%19%19%22%22%25%25%29%29%33%14%16%19%22%25%29%33%38%87%100%16%19%22%25%29%33%38%43%19%22%25%29%33%38%43%50%22%25%29%33%38%43%50%57%25%29%33%38%43%50%57%66%29%33%38%43%50%57%66%76%33%38%43%50%57%66%76%87%38%43%50%57%66%76%應(yīng)負(fù)責(zé)任要素評價(jià)模板行動自由影響領(lǐng)域O任務(wù)小中等大影響性質(zhì)非常小O

RCSPRRCSCSPR＝關(guān)系較遠(yuǎn)C＝有貢獻(xiàn)S＝共擔(dān)92010561216101214RCSPPA.嚴(yán)格規(guī)定的B.受控制的C.標(biāo)準(zhǔn)化的D.受調(diào)節(jié)的E.受指導(dǎo)的F.方向性指導(dǎo)的G.一般性指導(dǎo)的H.戰(zhàn)略性指導(dǎo)的I.總體無指導(dǎo)的P＝主要Hay職位評價(jià)系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)

提供不同職能部門之間不同職位的價(jià)值可比性；避免主觀評價(jià)，科學(xué)、精確、合理；根據(jù)職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。缺點(diǎn)

計(jì)算過程復(fù)雜，難于掌握；報(bào)酬要素等級劃分過多，容易造成混亂；不同企業(yè)的權(quán)重不同，如果分配不合理，會影響系統(tǒng)的合理性。-美國聯(lián)邦政府9要素職位評價(jià)體系

工作中所需的知識（Knowledge）工作中受到的監(jiān)督（Supervisionreceived）工作的指導(dǎo)方針（Guidelines）工作任務(wù)的復(fù)雜性（Complexity）工作任務(wù)的范圍及其影響（Scopeandeffect）工作中的人際接觸（Personalcontacts）工作接觸的目的（Purposeofcontacts）體力要求（Physicaldemands）工作環(huán)境（Workenvironment）

美國聯(lián)邦政府職評價(jià)系統(tǒng)的職位等級劃分

職位等級最低點(diǎn)值最高點(diǎn)值11902542255454345565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上

計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)

評價(jià)更為精確，評價(jià)結(jié)果更容易被員工所接受。允許對職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)?？梢赃\(yùn)用可比性的點(diǎn)數(shù)來對不相似的職位進(jìn)行比較。評價(jià)尺度容易使用。廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位。明確指出了比較的基礎(chǔ)，能夠反映組織獨(dú)特的需要和文化，傳達(dá)組織認(rèn)為有價(jià)值的職位要素。在法律上更容易得到辯護(hù)。缺點(diǎn)

方案的設(shè)計(jì)和應(yīng)用耗費(fèi)時(shí)間。要求進(jìn)行詳細(xì)的職位分析。有時(shí)可能會用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷。標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重確定的主觀性以及多人參與時(shí)的意見不一致性。被認(rèn)為只適用于管理類職位。容易僵化。要素比較法

要素比較法是一種更為復(fù)雜的排序法。其操作步驟是：獲取職位信息，確定報(bào)酬要素。選擇典型職位。根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報(bào)酬要素的重要性對職位進(jìn)行排序。將每一典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)部每一個(gè)報(bào)酬要素上去。根據(jù)每個(gè)典型職位內(nèi)部每一報(bào)酬要素的價(jià)值來分別對職位進(jìn)行多次排序。根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位。建立典型職位報(bào)酬要素等級基準(zhǔn)表。使用典型職位報(bào)酬要素等級基準(zhǔn)表來確定其他職位的工資。三種常用職位評價(jià)方法的比較客觀性精確性信度辯護(hù)性管理負(fù)擔(dān)溝通難易操作成本復(fù)雜性組織適應(yīng)性衡量標(biāo)準(zhǔn)差低低差輕容易低簡單強(qiáng)排序法分類法差低－中中等差－中輕容易低－中較簡單強(qiáng)計(jì)點(diǎn)法中等中－高中－高中－高中較容易(取決于計(jì)劃)中－高較復(fù)雜強(qiáng)(定制時(shí))三、薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)：橫向：基本薪酬、績效薪酬占總薪酬的比重?？v向：對同一組織內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排。它要強(qiáng)調(diào)的是職位或者技能等級的數(shù)量、不同職位或者技能等級之間的薪資差距以及用來確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)是什么。實(shí)際上，薪資結(jié)構(gòu)決策是在內(nèi)部一致性和外部競爭性這兩種薪資有效性標(biāo)準(zhǔn)之間平衡的結(jié)果。

確定薪酬結(jié)構(gòu)包括以下三方面的工作：確定薪酬等級確定每等對應(yīng)的薪酬區(qū)間確定相鄰等級之間的交叉薪資等級設(shè)計(jì)最高41623700328929262599231020531825薪資級差為12.5%PV＝FV（1＋i）n其中：PV：代表最低值；FV：代表最高值；n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等級123456783885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值也可轉(zhuǎn)化為excel表格薪資區(qū)間薪酬變動區(qū)間與變動比率最低值中值最高值6680元/月8355元/月10030元/月約為20％約為20％薪酬變動比率約為50％上半部分薪酬變動比率=（最高值—中間值）/中間值=20%

下半部分薪酬變動比率=（中間值—最低值）/中間值=20%

總體變動比率=（最高值—最低值）/最低值=50%影響薪酬區(qū)間變動幅度的主要因素：職位價(jià)值（價(jià)值越低，浮動幅度越?。┞毼粚蛹墸▽蛹壴礁?，浮動幅度越大）基本稱職與嫻熟之間的能力差距企業(yè)文化和管理傾向不同職位類型及其薪酬變動比率薪酬變動比率職位類型20%~25%生產(chǎn)、維修、服務(wù)等類職位30%~40%辦公室文員、技術(shù)工人、專家助理40%~50%專家、中層管理人員50%以上高層管理人員、高級專家不同薪酬變動比率所產(chǎn)生的影響職位薪酬區(qū)間變動比率最低值中值最高值報(bào)銷會計(jì)30％￥2783￥3200￥361740％￥2667￥3200￥373350％￥2560￥3200￥3840薪資區(qū)間中值與薪資區(qū)間滲透度1、薪資區(qū)間中值通常代表該薪資等級中的職位在外部勞動力市場的平均薪資水平。我們通常用薪資比較比率這一概念來表示員工實(shí)際獲得的基本薪資與相應(yīng)薪資等級的中值或者是中值與市場平均薪資水平之間的關(guān)系。薪資比較比率＝實(shí)際所得薪資/區(qū)間中值2、薪資區(qū)間滲透度：計(jì)算員工的實(shí)際薪資與區(qū)間的實(shí)際跨度即最高值與最低值之差之間的關(guān)系。薪資區(qū)間滲透度=（實(shí)際所得薪資—區(qū)間最低值）/（區(qū)間最高值—區(qū)間最低值）不同薪資比較比率設(shè)計(jì)對薪資差距的影響薪酬比較比率=員工實(shí)際獲得的基本薪酬/相應(yīng)薪酬等級的中值

公司內(nèi)部（元）其他公司（元）

員工甲員工乙員工丙平均

基本薪酬22502500275025002450中值25002500250025002500（市場平均水平）薪酬比較比率（實(shí)際基本薪酬/區(qū)間中值）90％100％110％100％98％通過薪資區(qū)間變動比率與區(qū)間滲透度分析員工的長期薪資變化

工作年限區(qū)間最低值區(qū)間中值區(qū)間最高值實(shí)際基本薪資區(qū)間滲透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64%8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%10159919982398216370.56%111639204812458229279.80%12168020992519243089.36%13172221522582257699.24%相鄰薪資等級之間的交叉與重疊薪酬等級重疊度=100%×[(A等級的高位工資-B等級的低位工資)/(A等級的高位工資-A等級的低位工資)]取決于兩個(gè)要素：一是薪資等級內(nèi)部的區(qū)間變動比率（正比）二是薪資等級的區(qū)間中值之間級差（反比）薪酬等級的選擇之二：寬帶薪酬一、何謂“薪資寬帶”？定義：傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪資等級制度與扁平、靈活、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的文化是不相符的。因此，一些組織開始采取一種被稱為“薪資帶”（Banding）或“薪資寬帶”（Broadbanding）的新戰(zhàn)略，在這種薪資系統(tǒng)中，大量的薪資等級被少數(shù)相對范圍較寬的薪資寬帶所取代。來源：薪資寬帶這種薪酬概念來源于廣播術(shù)語：組織不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻道”——具有多種技能和素質(zhì)，從而在需要時(shí)能夠承擔(dān)多種任務(wù)。性質(zhì)：薪資寬帶本身并非是一種新的薪酬戰(zhàn)略，它只是能力薪酬這些薪酬戰(zhàn)略賴以建立和有效運(yùn)營的一個(gè)平臺。職位薪資體系下的寬帶薪資結(jié)構(gòu)寬帶薪資的特征和作用寬帶型薪資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換。能密切配合勞動力市場上的供求變化。（市場導(dǎo)向）有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效。傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)與寬帶薪資結(jié)構(gòu)的綜合比較比較內(nèi)容傳統(tǒng)型寬帶型薪資戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難配套易配套與勞動力市場的關(guān)系市場是第二位的以市場為導(dǎo)向直線經(jīng)理的參與幾乎沒有參與更多的參與薪資調(diào)整的方向縱向橫向及縱向組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)層級多扁平與員工的工作表現(xiàn)松散緊密薪資等級多少級差小大薪資變動范圍窄寬薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的幾個(gè)關(guān)鍵決策薪資寬帶數(shù)量的確定。決策依據(jù)是組織中能夠帶來附加價(jià)值的不同員工的貢獻(xiàn)等級。寬帶的定價(jià)。參照市場薪資水平和薪資變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪資要分別定價(jià)。如何將員工放入薪資寬帶中的特定位置?？缂墑e的薪資調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪資調(diào)整。薪資寬帶內(nèi)部的差異性定價(jià)生產(chǎn)財(cái)務(wù)軟件開發(fā)4000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元同一寬帶內(nèi)的某類職位實(shí)施寬帶薪資結(jié)構(gòu)的幾個(gè)要點(diǎn)檢查公司的文化、價(jià)值觀和戰(zhàn)略?？此鼈兣c寬帶薪資設(shè)計(jì)的基本理念是否一致。注重加強(qiáng)非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力。引發(fā)員工的參與，加強(qiáng)溝通。讓全體員工都能清晰地理解這種新的薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式的用意。要有配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃。就各職位或各職級需要具備的能力以及配套的培訓(xùn)制定完善的培訓(xùn)開發(fā)體系，并積極推行。

第三節(jié)基于能力的基本薪酬1、什么是能力？2、公司需要什么樣的能力？3、如何準(zhǔn)確的衡量員工的能力？4、如何將能力與薪酬掛鉤？5、如何確保薪酬具有外部競爭性？勝任能力：個(gè)體要有效履行職務(wù)所必須的技巧、知識、經(jīng)驗(yàn)、特性和行為。冰山模型表象的潛在的知識、技能價(jià)值觀、態(tài)度自我形象個(gè)性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動機(jī)行為

素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛能洋蔥模型解析Skills技能Self-Image自我認(rèn)知Knowledge知識Attitude態(tài)度Value價(jià)值觀Traits/Motives個(gè)性/動機(jī)知識/技能

促進(jìn)團(tuán)隊(duì)交流影響戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)演講資源管理專業(yè)增進(jìn)創(chuàng)造力和知識自我認(rèn)知/社會角色

客戶導(dǎo)向商業(yè)導(dǎo)向建立關(guān)系結(jié)果導(dǎo)向社團(tuán)導(dǎo)向企業(yè)家定位

個(gè)性/動機(jī)成果驅(qū)動分析型思考概念型思考主動行為彈性判斷力系統(tǒng)思考學(xué)習(xí)能力麥克萊蘭能力詞典目標(biāo)行動族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認(rèn)知族自我概念族

成就導(dǎo)向（ACH）主動性（INT）

……人際理解力（IU）客戶服務(wù)（CSO）

……影響力（IMP）關(guān)系建立（RB）