組織流程管理與開發(fā)

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歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平。請注意以下的幾點：1、手機請將您的手機開為振動或關(guān)閉。2、吸煙在課堂內(nèi)請不要吸煙。3、其它課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問；不要隨意走動。組織流程管理與開發(fā)僅僅關(guān)注職能部門的管理方式

無法有效滿足客戶需求打破……福特汽車公司應付帳款部采購業(yè)務流程再造重組的類型范例重組前采購部門供應商應付帳款部指定地點收貨應付帳款部500名員工圍繞“定貨單副本、發(fā)票、收貨清單”三證合一的原則進行審核與付款。然而，他們卻因此將80%的工作量耗在20%“三證合一”的理清頭緒上。500人應付收款不是一個流程，而采購卻是一個流程，思緒集中到流程上，重組的火花因此產(chǎn)生。將核對工作重組至倉庫，倉庫并不需增加更多的工作量而可達到流程迅速優(yōu)化的目的。定貨單寄發(fā)票定貨單副本發(fā)貨將所收貨物填清表格采購部門供應商應付帳款部倉庫中心數(shù)據(jù)庫定單輸入應付帳款部現(xiàn)在工作簡單了，查到中心數(shù)據(jù)庫中的已收應付令后，只需按收貨單付款。定貨單通知付款5人重組后依據(jù)定單進行查收僅發(fā)出已收信息，如不符，則拒收。可以看出，流程重組對信息技術(shù)在企業(yè)中的應用多么重要。許多企業(yè)開始對業(yè)務流程進行重組思考，

廢除不能為顧客創(chuàng)造價值的工序，降低成本，提高效率市場/競爭戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略信息與技術(shù)組織結(jié)構(gòu)職位結(jié)構(gòu)和內(nèi)容領(lǐng)導風格績效管理文化數(shù)字成像知識系統(tǒng)或?qū)＜蚁到y(tǒng)通信與網(wǎng)絡交互式視盤客戶服務器和圖像界面用戶關(guān)鍵過程的確定產(chǎn)出結(jié)果的確定工作流績效指標戰(zhàn)略人員業(yè)務流程技術(shù)業(yè)務整合模型（BusinessIntegrationModel）

企業(yè)的績效來自哪里？什么是流程Hammer定義：流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程。首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。ISO9000定義：流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動進程。教材定義：企業(yè)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品（服務）為終點的一系列活動的集合。流程的基本定義/內(nèi)容流程包含一系列的行為行為是一系列的任務任務可以分成不同要素流程舉例定單完成定單提供定單接受信用檢查OK解決信用問題OK信用良好定單輸入庫存生產(chǎn)計劃提取庫存產(chǎn)品發(fā)運準備發(fā)票支付貨款中止定單運否？發(fā)票寄出客戶信用產(chǎn)品控制生產(chǎn)運輸銷售下定單流程的組成要素流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客，價值輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值

為達到期望的管理或業(yè)務成果，通過明確的組織人員執(zhí)行的一系列的管理/業(yè)務活動，在此期間，獲得了各種輸入，產(chǎn)生了特定的輸出。流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制企業(yè)組織的流程設計企業(yè)流程分類戰(zhàn)略流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品服務開發(fā)經(jīng)營流程：組織管理日常流程保障流程：支持流程，人力資源管理、管理會計、信息系統(tǒng)管理增值流程（核心）和非增值流程（輔助）業(yè)務流程：采購-產(chǎn)品開發(fā)-生產(chǎn)-訂單執(zhí)行-配送-顧客支持企業(yè)組織的流程設計波特1980年提出價值鏈模型主要活動：與生產(chǎn)產(chǎn)品之間相關(guān)的價值增值活動，核心流程是企業(yè)從事生產(chǎn)或提供服務的基本活動組成的流程，如訂單流程、庫存流程、服務執(zhí)行流程支持活動：是由沒有直接創(chuàng)造價值的活動所構(gòu)成，支持流程是為企業(yè)生產(chǎn)活動提供支持的活動構(gòu)成，如研發(fā)流程、資金籌集流程、人事考評流程核心流程與支持流程的邊界是漂移的邊際利潤邊際利潤各價值鏈活動成本相對于競爭對手的地位(benchmarkingðicalconduct)---波特價值鏈及流程分析進貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場銷售售后服務企業(yè)基礎(chǔ)設施（管理）人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營銷、購買）技術(shù)開發(fā)（研發(fā)、營銷、生產(chǎn)）采購（購買、生產(chǎn)、管理、營銷）價值鏈和流程管理企業(yè)價值鏈分析（波特價值鏈模型）：是指企業(yè)從事設計、供應、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用的各種價值活動的集合企業(yè)外包活動分析：專業(yè)分工企業(yè)資源的使用和控制能力分析：成本分析、資源利用及財務分析企業(yè)流程理論基礎(chǔ)亞當.斯密的分工理論專業(yè)流程管理流程產(chǎn)品流程（福特汽車公司的T型車流水組裝線）工藝流程流程再造理論流程導向替代職能導向企業(yè)流程理論基礎(chǔ)哈默（MIT，1990）成本、質(zhì)量、服務和速度顧客、競爭和變化業(yè)務流程再造（BPR）：從根本上重新設計組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程，跨職能的對全部業(yè)務流程創(chuàng)新顧客需求-整體最優(yōu)-企業(yè)性能顯著提高一個簡單的流程：工資發(fā)放財務審核制表主管審核高層審核發(fā)放

目標性——有明確的輸出（目標或任務）

整體性——流程活動是互相關(guān)聯(lián)并結(jié)合起來實現(xiàn)流程目標的

動態(tài)性——流程中的活動具有時序關(guān)系和運動變化

層次性——流程可以細分特性，活動中又有子流程

結(jié)構(gòu)性——有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu)關(guān)系企業(yè)流程的特點流程三大特征：層次+規(guī)模+范圍

（1）流程層次是指某一流程在公司總流程體系中所處位置。流程是分層的，從高層組織流程向下分解，具體化為下一層次的流程，后者還可以繼續(xù)分解，直至到達具體的單項任務。第一層第二層第三層流程的層級結(jié)構(gòu)企業(yè)流程一般分為三級:一級流程------核心業(yè)務流程二級流程------主營業(yè)務流程三級流程------日常工作流程企業(yè)流程也可以從價值鏈的角度劃分:關(guān)鍵流程------支持流程------管理流程------（2）流程范圍是指穿越的經(jīng)營部門或職能科室等組織單位的數(shù)量。窄范圍的流程可能只發(fā)生在一個經(jīng)營部門或職能科室內(nèi)，如物料出入庫流程；寬范圍的流程可能穿越幾個經(jīng)營部門或職能科室，如生產(chǎn)任務申請和安排流程。流程的范圍策略發(fā)展1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程1.2項目投資管理流程1.3績效管理流程財務2.1預算規(guī)劃流程2.2資金管理流程2.3應付款流程2.4應收款流程2.5成本管理流程人力資源3.1人力規(guī)劃流程3.2招聘流程3.3培訓流程3.4薪資規(guī)劃流程3.5晉升管理流程信息技術(shù)4.1信息技術(shù)策略規(guī)劃流程4.2信息技術(shù)服務提供流程4.3信息技術(shù)資產(chǎn)管理流程4.4系統(tǒng)開發(fā)項目管理流程采購5.1國內(nèi)采購--原材料、輔助材料、零部件采購流程5.2國外采購--原材料采購流5.3定牌采購流程5.4供應商管理流程產(chǎn)儲銷計劃6.1產(chǎn)銷儲計劃制訂流程6.2產(chǎn)銷儲計劃調(diào)整流程研究開發(fā)8.1新產(chǎn)品開發(fā)流程8.2研究設計項目管理流程8.3質(zhì)量管理流程裁決10.1裁決流程海外發(fā)展策略規(guī)劃9.1海外發(fā)展策略規(guī)劃流程9.2海外投資項目流程營銷規(guī)劃7.1品牌宣傳與策劃流程內(nèi)部審計11.1內(nèi)部審計流程企業(yè)流程涵蓋了高層管理者和主要職能部門在內(nèi)的各種業(yè)務決策過程，

是監(jiān)督、管理的集中體現(xiàn)。

企業(yè)流程范圍內(nèi)容（3）流程的規(guī)模取決于它的業(yè)務內(nèi)容。有的流程僅有幾個非常簡單的任務組成；有的則可能包括眾多高度復雜且又相互關(guān)聯(lián)的任

務，如戰(zhàn)略規(guī)劃流程的規(guī)模顯然大于工資發(fā)放管

理流程。流程的規(guī)模示例

流程名稱：戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程流程編號：1.1時間結(jié)束3－5年大調(diào)整每年小調(diào)整主管副總各部門/事業(yè)部進行戰(zhàn)略研究審核是否通過總裁辦公會總裁計劃經(jīng)營部確認戰(zhàn)略規(guī)劃審核是否通過提出工作目標制定工作計劃提出報告初稿提出修改意見提出戰(zhàn)略報告簽字執(zhí)行戰(zhàn)略計劃提出戰(zhàn)略研究任務開始123456789101112示例流程名稱：工資發(fā)放管理流程編號：3.13人事變動記錄工資發(fā)放匯總表獎懲記錄保險及其他人事記錄部門工資發(fā)放表職工個人工資條工資發(fā)放表時間每月綜合管理部財務審計部1245768年工資總額計劃3確定工資標準計算扣發(fā)金額計算月度工資發(fā)放總額計算職工工資發(fā)放工資總結(jié)：流程的作用企業(yè)流程設計方法流程再設計的類型基本的流程再設計，包括再造模式和不太激進的業(yè)務流程再設計模式：簡化、價值增值分析和任務整合特殊的業(yè)務流程再設計工作流自動化ERP驅(qū)動的再設計模式供應鏈設計模式企業(yè)流程設計方法業(yè)務流程再設計模式：P230再造簡化價值增值分析任務整合業(yè)務流程再造(BPR，BusinessProcessRe-engineering)通過對企業(yè)舊有的管理流程不斷的進行理順、改造、更新來提高企業(yè)的管理效率和經(jīng)濟效益企業(yè)流程設計方法系統(tǒng)再設計含義：分析理解現(xiàn)有的業(yè)務流程，并在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上創(chuàng)建所需要的新流程系統(tǒng)條件、現(xiàn)有條件和約束條件內(nèi)容：重點是清除非增值活動和調(diào)整核心價值活動。清除、簡化、整合和自動化（ESIA）業(yè)務流程改進的ECRSAI原則取消(Eliminate)合并(Combine)調(diào)序(Rearrange)簡化(Simplify)自動化(Automate)一體化(Integrate)流程的改進突破點：ESIA

清除——Eliminate

簡化——Simply

整合——Integrate

自動化——Automate清除

刪除無附加價值的步驟。過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時間

簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)。形式程序溝通渠道簡化結(jié)合企業(yè)特色，設計目標流程

整合集成功能，理順流程過程職責部門客戶供應商

運用先進的信息技術(shù)加速流程運轉(zhuǎn)，提高流程運行質(zhì)量：數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析自動化優(yōu)化關(guān)鍵流程清除 簡化 整合 自動化過量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作等待時間 程序 團隊 數(shù)據(jù)采集運輸溝通 顧客 數(shù)據(jù)傳送加工 技術(shù) 供應商 數(shù)據(jù)分析庫存 流程缺陷/失誤 問題區(qū)域重復轉(zhuǎn)換格式檢驗協(xié)調(diào)系統(tǒng)優(yōu)化的方法優(yōu)化關(guān)鍵流程企業(yè)流程設計方法程序：見圖8-7流程識別：起點活動和終點活動，逆行流程流程描述：流程圖法，IDEF模型和RAD角色行為圖，Petri網(wǎng)流程分析：關(guān)鍵流程分析，IDEF0系統(tǒng)新流程設計：建立未來流程模式和完成流程說明書，解決方案和重新設計新流程流程的實施和持續(xù)優(yōu)化：流程再設計分析現(xiàn)有流程識別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實關(guān)鍵流程業(yè)務變化程度潛在收益面流程設計的總體思路采購IT人力資源客戶關(guān)系管理集成供應鏈市場管理客戶服務集成產(chǎn)品開發(fā)財務公司框架業(yè)務模型業(yè)務流程模板/表格主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期把握公司流程全貌，建立

流程清單分析現(xiàn)有流程識別流程、建立流程清單的

工作路線合理劃分出流程清單的章、節(jié)、流程名和標號各部門組織，識別本部門領(lǐng)導或參與的流程對各部門主管和骨干、流程專管人員進行流程概念培訓流程專管人員整合清理各部門主管確認，提交流程專管人員形成流程清單分析現(xiàn)有流程流程描述體系的改進對于流程描述來說，第一步并不是要確定具體的流程描述方法，而是要設計流程的總體描述策略。職能域業(yè)務流程業(yè)務流程業(yè)務流程描述策略1這種描述方法通常會導致缺少高階流程的優(yōu)化，且容易陷入細節(jié)之中。描述策略2基于價值鏈的高階流程圖每個高階流程的描述每個高階流程的描述業(yè)務流程/活動業(yè)務流程/活動業(yè)務流程/活動業(yè)務流程/活動這種描述方法采用全局思考、逐步細化的策略，有利于實現(xiàn)由整體到局部，由宏觀到微觀的流程優(yōu)化分析現(xiàn)有流程關(guān)鍵流程的篩選方法采用漏斗的原理逐步篩選出關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程輔助流程戰(zhàn)略性流程經(jīng)營性流程支持性流程改進收益大改進收益中改進收益小改進風險大改進風險中改進風險小業(yè)務部門的改進建議識別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程分為三個層次優(yōu)化關(guān)鍵流程流程優(yōu)化的五條原則

要創(chuàng)新,不要重復流程結(jié)果創(chuàng)造價值優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者致力于高價值的流程考核什么就得到什么優(yōu)化關(guān)鍵流程流程優(yōu)化是一個持續(xù)不斷

的過程設計好新流程之后，需要建立一整套流程的維護和管理體系來保證流程能夠按照設計的要求運作，并能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)改進。確定流程所有者及其職責確定流程管理部門及其職責流程質(zhì)量評審流程維護優(yōu)化循環(huán)流程管理的前提是：確定流程所有者，有專人對規(guī)定范圍內(nèi)的流程負責；有專門組織擔負起對整個流程的管理和協(xié)調(diào)。這樣，整個企業(yè)業(yè)務流程就處于企業(yè)的檢查、控制、協(xié)調(diào)和改進的管理體系之下。落實關(guān)鍵流程確定流程所有者及其職責部門內(nèi)流程（多個崗位）部門間流程（多個部門）流程質(zhì)量最大的隱患是流程所有者不明確，特別是涉及多個部門的流程企業(yè)流程所有者、設計者和決策者企業(yè)跨部門流程所有者、設計者和執(zhí)行者部門流程所有者、設計者和執(zhí)行者公司總裁相關(guān)副總裁部門總經(jīng)理職責：明確流程目標；設計規(guī)定范圍內(nèi)的流程；確定流程界限；協(xié)調(diào)流程接口；確定子流程并指定所有者；監(jiān)督流程的運行效果；持續(xù)改進流程。落實關(guān)鍵流程企業(yè)流程設計方法流程的全新設計全新設計流程是拋開原有流程的束縛，無需對原有流程進行分析和診斷，而是根據(jù)流程的目的，重新設計能夠滿足目的要求的新流程白板設計法：概念創(chuàng)新實踐較少采用，包括標桿瞄準法、頭腦風暴法和改善心智模式企業(yè)流程設計方法標桿瞄準：就是以同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的做法為標桿，創(chuàng)造性的加以改進，并根據(jù)優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績指標相應設置本企業(yè)的業(yè)績目標，以獲取企業(yè)績效的巨大提高施樂公司，5個階段計劃：確認標桿和收集資料分析：績效差異整合：交流認同，確立部門目標行動：行動計劃和監(jiān)測行動完成：領(lǐng)先地位、整合活動和調(diào)整標桿流程標桿瞄準法1.初步確定流程理順工作過程,并找出過程中的各個環(huán)節(jié),以及它們之間的相互關(guān)系2.界定流程范圍和參與的部門界定流程范圍，確定參與該工作過程的各個部門(或各個崗位)，以及它們的職能及作用3.進行管理流程設計圖的繪制，理解和分析流程繪制、理解、分析利用報事貼，在紙上或白板上進行管理流程設計圖的繪制同時大家認真研究理解和分析流程的正確性。4.精調(diào)流程通過討論對流程進行精細調(diào)整，對不適當之處進行調(diào)整和修改5.標桿瞄準，對比研究找出某一流程或環(huán)節(jié)做的非常優(yōu)秀的單位作為“標桿”,與其進行對比研究,找出自己的不足之處，并加以改進6.流程試行收集信息已作好的流程開始在工作中試行，注意收集在執(zhí)行中反饋的信息7.對反饋信息進行分析研究已作好的流程在工作中試行半年左右，就能反映出很多問題，我們要對收集到的反饋信息進行認真地分析研究。8.實施流程改進在對收集到的反饋信息進行認真地分析研究后，要對現(xiàn)有的流程圖進行改進，并重新繪制9.最終確定流程對經(jīng)過實踐考驗的流程圖進行最終確定，由公司領(lǐng)導正式發(fā)布，并將公司所有的流程圖匯集成冊。企業(yè)流程設計方法頭腦風暴法（Brainstorming）采用會議的形式，如召集專家開座談會征詢他們的意見，把專家對過去歷史資料的解釋以及對未來的分析，有調(diào)理的組織起來，最終由策劃者做出統(tǒng)一的結(jié)論，提出針對具體項目的策劃創(chuàng)意會議規(guī)則不要偏離主題群體系統(tǒng)思考法尋求問題根源企業(yè)流程設計方法改善心智模式MentalModel全新流程設計打破思維定式創(chuàng)造性思維過程流程學習管理流程設計圖的繪制業(yè)務流程流程圖的結(jié)構(gòu)部門（崗位）部門/崗位1部門/崗位2部門/崗位3。。要求或說明時間順序1.管理流程設計的標準符號美國國家標準學會（ANSI）規(guī)定的管理流程設計的標準符號：（1）流程的開始或結(jié)束（2）任務或工作（3）要決策的事項（4）流程線業(yè)務流程圖常用符號

業(yè)務處理項目信息來源信息儲存與輸出判斷、審批、核查

工作開始或結(jié)束停頓單向

工作流向兩項工作連接雙向工作流向