潮州市創(chuàng)佳集團(tuán)有限公司人力資源體系咨詢項(xiàng)目建議書新華信

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人力資源體系咨詢項(xiàng)目建議書2004年7月21日低價(jià)轉(zhuǎn)讓:超低價(jià)轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請聯(lián)系.mail:mengyingmy2001@qq:282148179“咨詢?nèi)纲Y料完整版”與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報(bào)告PPT文件絕不相同與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同!此次開放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國際知名咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠(yuǎn)卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢項(xiàng)目資料及相關(guān)方法、工具及成果。“咨詢?nèi)纲Y料”中含有咨詢項(xiàng)目過程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對于您本人還是貴公司都有很好的參考價(jià)值和借鑒意義。對于咨詢?nèi)耸縼碚f，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫項(xiàng)目建議書、編制咨詢報(bào)告、建立行業(yè)知識庫、建立公司自身方法體系、咨詢項(xiàng)目接單及過程管理等活動的有效支持工具?！白稍?nèi)纲Y料”列表請查閱附件。為確保您放心購買，您可以提前驗(yàn)證資料的真實(shí)性和價(jià)值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄，在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標(biāo)題，我們會通過email或QQ傳給您，方便您進(jìn)行資料品質(zhì)的校驗(yàn)。項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄1996年2002年221萬2002年民營企業(yè)數(shù)量比1996年增長了170%1996年2002年2002年民營從業(yè)人員比1996年增長了150%2936萬1996年2002年2002年民營企業(yè)注冊資金比1996年增長了461%21000億1996年2002年2002年民營企業(yè)產(chǎn)值比1996年增長了128%7300億資料來源：中國國家統(tǒng)計(jì)局中國民營企業(yè)的崛起和發(fā)展已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的重要支柱，政策的放開為民營企業(yè)的發(fā)展提供了難得的機(jī)遇主要問題管理體制尋求突破戰(zhàn)略能力成為缺憾核心能力難以維續(xù)人才建設(shè)目光短視問題描述爆發(fā)時期解決方案家族、親情關(guān)系危機(jī)的爆發(fā)，對外來人員的輕視，裙帶關(guān)系、重情多于重賢。缺乏規(guī)范的管理體系、從人治到法治的過度對戰(zhàn)略理解的不充分，沒有系統(tǒng)地制定企業(yè)未來的方向、規(guī)劃、實(shí)施、組織、能力、文化、制度等優(yōu)勢能力被用之殆盡，弱勢能力沒有得到很好地改善，核心能力變成單一能力缺乏有效的人才培養(yǎng)機(jī)制，“近親繁殖”造成人才素質(zhì)下降，“愛才疑才”難以形成職業(yè)化的氛圍起步階段后期，發(fā)展階段前期發(fā)展階段前期轉(zhuǎn)型階段前期發(fā)展階段中期家族、親情關(guān)系的淡出，股權(quán)關(guān)系的明確，產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)逐步剝離。完善管理體系確立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，并制定完善的實(shí)施方案全面剖析自身能力，取長補(bǔ)短，不斷循環(huán)引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，完善人才培養(yǎng)機(jī)制但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，民營企業(yè)在走向規(guī)?；彤a(chǎn)業(yè)化發(fā)展的進(jìn)程中，普遍地遇到了市場、管理、技術(shù)、資金等問題，其中管理問題尤為突出家族的團(tuán)結(jié)，個人才智和努力管理體制尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展從傳統(tǒng)優(yōu)勢型向管理優(yōu)勢型轉(zhuǎn)變，企業(yè)有維系長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，開始研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人才問題日益突出企業(yè)核心競爭能力成為發(fā)展的關(guān)鍵，成功的民營企業(yè)已逐步向現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變成功的民營企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理模式的現(xiàn)代化企業(yè)起步階段發(fā)展階段轉(zhuǎn)型階段成熟階段管理提升的關(guān)鍵階段新華信認(rèn)為：民營企業(yè)打破堅(jiān)冰，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展的根本動力在于轉(zhuǎn)變意識、破除陋習(xí)、吸收和借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，全面提升企業(yè)整體管理水平創(chuàng)佳集團(tuán)是一家以高端彩色電視機(jī)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)為一體，并致力于在光電子、微電子領(lǐng)域進(jìn)行多元化發(fā)展的高科技民營企業(yè)創(chuàng)佳集團(tuán)是一家以高端彩色電視機(jī)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)為一體，并致力于半導(dǎo)體集成電路、大功率晶體管及芯片研發(fā)和生產(chǎn)等光電子、微電子領(lǐng)域多元化發(fā)展的高科技公司公司業(yè)務(wù)范圍公司通過吸納大批高、中級技術(shù)管理人才并同清華大學(xué)、中山大學(xué)等高等院校及國內(nèi)外科研院所的合作與交流，投入大量研發(fā)基金強(qiáng)化企業(yè)自身的科技實(shí)力，研發(fā)出HDTV、PDPTV、LCDTV等高清多媒體、圖文電視、衛(wèi)星數(shù)字接收系統(tǒng)等高科技產(chǎn)品。公司被認(rèn)定為國家級重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)和廣東高新技術(shù)企業(yè)科研實(shí)力和成果公司堅(jiān)持“業(yè)精于勤、誠信以本”的經(jīng)營理念，秉承"為用戶創(chuàng)造最佳的產(chǎn)品，為客戶提供最佳的空間，為員工營造最佳的環(huán)境"的宗旨。不斷增強(qiáng)參與市場競爭的實(shí)力，拓展與國內(nèi)外同仁的合作；為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建國際一流企業(yè)，打造世界知名品牌的長遠(yuǎn)目標(biāo)而努力經(jīng)營理念和目標(biāo)經(jīng)過近10年的發(fā)展，公司已經(jīng)有員工600多人，年銷售收入6-7億人民幣，但是公司的發(fā)展也面臨一些問題公司的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不規(guī)范，缺乏戰(zhàn)略的指引和科學(xué)的論證，部門設(shè)置也需要進(jìn)一步的進(jìn)行調(diào)整公司的績效考核體系不完善，沒有系統(tǒng)的績效考核規(guī)范和制度公司的薪酬體系設(shè)計(jì)不合理，沒有浮動的工資，存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，造成內(nèi)部薪酬體系的不公平現(xiàn)象公司的高管激勵體系設(shè)計(jì)不合理，沒有把高管的利益和公司的整體發(fā)展聯(lián)系在一起，不能有效地激勵高管短期目標(biāo)重新調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司的績效考核和薪酬管理體系設(shè)計(jì)公司的高管激勵體系長期目標(biāo)為公司的發(fā)展搭建科學(xué)合理的組織和人力資源管理平臺通過加強(qiáng)人力資源管理，降低成本，提高公司的競爭力和贏利能力通過項(xiàng)目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理，尤其是人力資源管理人才，實(shí)施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級人才梯隊(duì)新華信希望能夠通過本次咨詢項(xiàng)目，解決創(chuàng)佳集團(tuán)面臨的這些績效和薪酬管理方面的問題，為公司在調(diào)整期的管理體系提升打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄本次咨詢項(xiàng)目的思路分為以下三個主要部分薪酬和績效考核體系高管激勵組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)年薪制確定股權(quán)激勵模式調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)制定部門職責(zé)編寫崗位說明書設(shè)計(jì)公司的薪酬體系設(shè)計(jì)公司的績效考核體系在項(xiàng)目的第一階段將調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)薪酬和績效考核體系高管激勵組織結(jié)構(gòu)調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)制定部門職責(zé)編寫崗位說明書調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)的工作步驟組織調(diào)整將遵循以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實(shí)施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施具體到職能部門的設(shè)置，新華信將根據(jù)創(chuàng)佳集團(tuán)的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照各職能單位之間的依賴程度來設(shè)計(jì)互動型各職能單位之間的合作依賴形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標(biāo)準(zhǔn)化流程規(guī)章制度計(jì)劃和時間表事先安排會議計(jì)劃部門間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 非計(jì)劃性的會議工作小組任務(wù)負(fù)責(zé)組項(xiàng)目經(jīng)理客戶流水線型客戶合伙型客戶組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，新華信將對公司總部各部門的部門職責(zé)作出清晰的說明和界定部門職責(zé)示意主要職能：1. 為保證公司各項(xiàng)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行，制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度并負(fù)責(zé)實(shí)施。2. 財(cái)務(wù)預(yù)算與核算管理2.1 負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)預(yù)算并監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行，及時向各部門提供預(yù)算執(zhí)行情況等相關(guān)財(cái)務(wù)信息；2.2 負(fù)責(zé)會計(jì)核算工作；2.3 負(fù)責(zé)成本計(jì)劃、核算、分析和考核，進(jìn)行決算分析，提交決算報(bào)告；2.4 參與制定公司財(cái)務(wù)考核指標(biāo)。3. 資金計(jì)劃管理和資金支出管理3.1 公司資金的調(diào)度，合理安排資金的使用；3.2 負(fù)責(zé)全公司現(xiàn)金流量的計(jì)劃、預(yù)測，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用計(jì)劃；3.3 對資金計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。4. 實(shí)施日常的出納和會計(jì)工作，并進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表的編制和統(tǒng)計(jì)4.1 財(cái)務(wù)報(bào)表及會計(jì)科目明細(xì)表的編制；4.2 有關(guān)收入的單據(jù)審核及賬務(wù)處理；4.3 各項(xiàng)費(fèi)用支付審核及賬務(wù)處理；4.4 應(yīng)收賬款賬務(wù)處理；4.5 負(fù)責(zé)審核會計(jì)憑證，編制公司對外會計(jì)報(bào)表和內(nèi)部管理報(bào)表，并向有關(guān)部門上報(bào)統(tǒng)計(jì)資料；4.6 進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)以及財(cái)務(wù)狀況分析，為公司管理層提供決策依據(jù)。5. 稅收和保險(xiǎn)工作5.1 協(xié)調(diào)與稅務(wù)、銀行等部門關(guān)系；5.2 辦理公司保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。6. 固定資產(chǎn)和物資的管理工作及賬務(wù)處理6.1 負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的清查盤存工作；6.2 負(fù)責(zé)庫存核算情況的匯總分析。7. 負(fù)責(zé)提出公司財(cái)務(wù)的各類崗位專業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)計(jì)劃，并按照有關(guān)部門的要求組織實(shí)施。8. 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。部門名稱財(cái)務(wù)部部門負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部部長直接上級 總經(jīng)理編寫日期 編寫部門以避免出現(xiàn)職責(zé)交叉、缺失、重疊、錯位的現(xiàn)象甲乙兩個屬同層次部門的職責(zé)有交叉部分甲乙兩個屬不同層次部門的職責(zé)有交叉部分應(yīng)該由甲部門負(fù)責(zé)的職責(zé)現(xiàn)在由乙部門負(fù)責(zé)職責(zé)交叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲職責(zé)重疊職責(zé)錯位甲乙兩個屬同層次部門的職責(zé)中有缺失部分職責(zé)缺失最后，將確定每個部門的人員配備計(jì)劃，并就每個崗位編寫崗位說明書明確崗位知識能力要求編寫崗位說明書分析崗位職責(zé)和工作內(nèi)容1、崗位職責(zé)該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容2、權(quán)限和責(zé)任該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解3、與上中下級溝通該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置4、KPI指標(biāo)公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上5、崗位資格與技能要求完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求6、職業(yè)發(fā)展該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考崗位說明書舉例特別需要指出的是《崗位說明書》中將明確職位的任職資格本科或以上學(xué)歷；營銷、管理，或相關(guān)專業(yè)。

學(xué)歷與專業(yè)五年以上市場營銷工作經(jīng)驗(yàn)；三年以上大型或外資企業(yè)中高層管理背景；優(yōu)先考慮有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)者。工作經(jīng)驗(yàn)具備戰(zhàn)略眼光，思路清晰，極強(qiáng)的營銷規(guī)劃能力；極強(qiáng)的國際營銷組織能力；很強(qiáng)的市場策劃能力，市場活動組織能力；銷售組織和渠道開發(fā)能力；精通市場營銷理論；良好的協(xié)調(diào)能力、決策能力、計(jì)劃能力、市場應(yīng)變能力、文字表達(dá)與口頭表達(dá)能力。關(guān)鍵能力示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考在項(xiàng)目的第二階段將設(shè)計(jì)公司的薪酬和績效考核體系薪酬和績效考核體系高管激勵組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司的薪酬體系設(shè)計(jì)公司的績效考核體系根據(jù)新華信的經(jīng)驗(yàn)，合理的薪酬福利結(jié)構(gòu)體系應(yīng)該包括以下幾個內(nèi)容薪酬福利結(jié)構(gòu)基本工資崗位工資工齡工資特殊貢獻(xiàn)獎年終獎薪酬福利工資獎金內(nèi)部福利社會保障示意績效工資現(xiàn)金福利其他福利過節(jié)費(fèi)生日補(bǔ)貼婚喪補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼年假產(chǎn)假旅游其他崗位薪酬結(jié)構(gòu)體系一覽圖示意薪酬結(jié)構(gòu)市場營銷人員項(xiàng)目管理人員職能管理人員基本工資績效工資獎金其它員工級別100%薪酬福利方案中支付給員工的現(xiàn)金部分的結(jié)構(gòu)將根據(jù)崗位類型的不同，員工級別的不同，具有不同的構(gòu)成比例福利結(jié)構(gòu)則根據(jù)當(dāng)?shù)胤珊蛣?chuàng)佳集團(tuán)的傳統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)福利內(nèi)部福利社會保障現(xiàn)金福利其他福利過節(jié)費(fèi)生日補(bǔ)貼婚喪補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼年假產(chǎn)假旅游其他員工級主管級經(jīng)理級示意×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)確定薪酬結(jié)構(gòu)之后，將根據(jù)崗位價(jià)值，確定崗位級別并計(jì)算每個崗位級別的薪酬范圍示意500110020003000400060003040506070809010020崗位價(jià)值月薪7000崗位平均薪酬薪酬范圍員工級主管級經(jīng)理級其中各級別中平均薪酬曲線的斜率表示崗位級差80015002500崗位級別的價(jià)值范圍完成薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級別的設(shè)計(jì)之后，新華信將為創(chuàng)佳集團(tuán)編寫完整的《薪酬管理制度》和相關(guān)流程示意建立績效考核體系的重點(diǎn)內(nèi)容是通過對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，以及各崗位的職責(zé)，制定各崗位的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)（KPI）公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶人力資源市場設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程克服績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程評估與監(jiān)控平衡記分卡意外報(bào)告行動計(jì)劃指導(dǎo)與激勵員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向KPI的確定需要經(jīng)過三個階段。首先是應(yīng)用價(jià)值樹模型對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，確定潛在KPI資本投資回報(bào)利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本每噸市場價(jià)…………..市場占有率……..………倉儲利用率……….……….產(chǎn)出率…….…….原料噸成本…….……..存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)…….每噸投資資本…………生產(chǎn)能力利用率……..………示意然后通過對崗位職責(zé)的分析，確定最重要的3～5個職責(zé)，轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)，作為候選KPI工作職責(zé)示意…………………………………………候選KPI……………………候選KPI結(jié)果類指標(biāo)………………過程類指標(biāo)……………………示意通過指標(biāo)重要性排序確定最終KPIKPI結(jié)果類指標(biāo)…………過程類指標(biāo)…………確定KPI之后，根據(jù)各KPI的特點(diǎn)，制定KPI考核周期第三步是通過結(jié)果類指標(biāo)（分解戰(zhàn)略所得）和過程類指標(biāo)（工作職責(zé)所得）的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對崗位的全面考核除了KPI指標(biāo)以外，還需要通過崗位知識技能的要求設(shè)計(jì)各崗位的態(tài)度與能力類考核指標(biāo)能力要求…………………………………………態(tài)度與能力指標(biāo)態(tài)度類指標(biāo)考勤違紀(jì)記錄上級滿意度能力類指標(biāo)相關(guān)部門滿意度學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力……示意在確定整體考核指標(biāo)之后，需要確定各考核指標(biāo)占考核整體的比重示意確定KPI所占比重確定KPI與態(tài)度類指標(biāo)、能力類指標(biāo)各自的比重根據(jù)各種類型崗位的不同情況確定通過與員工本人、員工上級討論的方法確定以及各定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的評判標(biāo)準(zhǔn)完成目標(biāo)額120%以上完成目標(biāo)額100%完成目標(biāo)額80%完成目標(biāo)額70%完成目標(biāo)額60%或以下實(shí)際完成情況相當(dāng)于目標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)60%以下實(shí)際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分定量指標(biāo)定性指標(biāo)示意說明：具體的分值可以采取5分制，10分制或者100分制在完成以上所有工作之后，新華信將為創(chuàng)佳集團(tuán)制定完善的績效考核制度與流程體系績效考核制度與流程體系績效考核手冊績效考核流程及說明文檔績效考核指標(biāo)手冊考核指標(biāo)及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定流程績效考核申訴制度及流程經(jīng)理級主管級和員工級掛鉤項(xiàng)目掛鉤方式示意季度及年度獎金薪酬級別季度及年度獎金薪酬級別獎金＝考核結(jié)果系數(shù)×獎金基數(shù)績效工資獎金＝考核結(jié)果系數(shù)×獎金基數(shù)績效工資＝考核結(jié)果系數(shù)×績效工資基數(shù)考核結(jié)果升級或降級考核結(jié)果升級或降級在績效考核制度中需要明確把績效考核的結(jié)果與薪酬掛鉤，以使得績效考核體系能夠起到激勵員工、引導(dǎo)員工行為、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的在項(xiàng)目的第三階段，將設(shè)計(jì)公司的高管激勵體系薪酬和績效考核體系高管激勵組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)年薪制確定股權(quán)激勵模式高管人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)核心人員需要的能力與素質(zhì)事業(yè)部和地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展，銷售額和市場份額的擴(kuò)大成本控制人才培養(yǎng)……具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)行業(yè)知識及其他方面的知識長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)個人利益與公司利益相結(jié)合，短期收益與長期激勵約束相結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益高層管理人員激勵體系的設(shè)計(jì)原則——責(zé)任、權(quán)利、利益與成果相結(jié)合，培育高層管理人員的歸屬感和認(rèn)同感，分享企業(yè)成長的快樂根據(jù)創(chuàng)佳集團(tuán)的實(shí)際情況，公司高管人員的激勵體系應(yīng)該是現(xiàn)金收入和股權(quán)激勵相結(jié)合的模式現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入＋股權(quán)激勵可以把高管的利益和公司的利益緊密結(jié)合在一起用經(jīng)濟(jì)杠桿加強(qiáng)對于“空降”高管的管理，起到約束的作用可以對高管進(jìn)行長期激勵，避免高管的短視行為……現(xiàn)金收入部分采取年薪制的形式，長期激勵模式將根據(jù)創(chuàng)佳集團(tuán)的實(shí)際情況確定高層管理人員實(shí)行年薪制示意股票期權(quán)虛擬股票股票增值權(quán)持股計(jì)劃限制性股票延期支付儲蓄-股票參與計(jì)劃業(yè)績股票內(nèi)部人收購股票獎勵業(yè)績單位帳面價(jià)值增值權(quán)根據(jù)XX公司實(shí)際情況確定長期激勵模式注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考年薪制包括薪酬的結(jié)構(gòu)和級別，以及薪酬的支付方式年薪制薪酬結(jié)構(gòu)薪酬級別支付方式薪酬中包括那些部分；各部分所占的比例；各部分的總額與績效考核的關(guān)系……不同級別的高管的薪酬總額差距；各部分所占比例的差距……延期支付；離開公司情況下如何計(jì)算；新進(jìn)入公司的高管如何計(jì)算；……確定長期激勵模式首先需要對各種股權(quán)激勵的工具進(jìn)行研究股票期權(quán)授予激勵對象的一種權(quán)利，激勵對象可以在規(guī)定的時期內(nèi)以事先確定的價(jià)格購買一定數(shù)量的本公司流通股票虛擬股票授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益，但沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效股票增值權(quán)授予激勵對象的一種權(quán)利，公司股價(jià)上升時，激勵對象可通過行權(quán)獲得相應(yīng)數(shù)量的股價(jià)升值收益，激勵對象不用為行權(quán)付出現(xiàn)金，行權(quán)后獲得現(xiàn)金或股票形式的收益持股計(jì)劃讓激勵對象持有一定數(shù)量的本公司的股票，這些股票是公司無償贈與激勵對象的、或者是公司補(bǔ)貼激勵對象購買的、或是激勵對象自行出資購買限制性股票為實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)，無償將一定數(shù)量限制性股票贈與或以較低價(jià)格售與激勵對象，股票的拋售受到限制，只有當(dāng)激勵對象完成預(yù)定目標(biāo)后，激勵對象才可拋售限制性股票并從中獲益延期支付為激勵對象設(shè)計(jì)一攬子薪酬收入計(jì)劃，其中部分屬于股權(quán)激勵收入，不在當(dāng)年發(fā)放，按公司股票公平市價(jià)折算成股票數(shù)量，在一定期限后或激勵對象退休時，以公司股票形式或根據(jù)屆時股票市值以現(xiàn)金方式支付股權(quán)激勵工具的研究（續(xù)）允許激勵對象預(yù)先將一定比例的工資存入專門開設(shè)的儲蓄帳戶，并將此資金按期初和期末股票市場價(jià)的較低者的一定折扣折算成一定數(shù)量的股票，在期末按照當(dāng)時的股票市場價(jià)格計(jì)算此部分股票的價(jià)值無償贈與激勵對象一定數(shù)量的股份，激勵對象自贈與起享受分紅權(quán)，如果實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的業(yè)績目標(biāo)，則獲得獎勵股票的所有權(quán)。如果沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的業(yè)績目標(biāo)，則獎勵股票期末歸還公司，當(dāng)年的分紅不必歸還儲蓄-股票參與計(jì)劃股票獎勵業(yè)績股票業(yè)績單位確定一個合理的年度業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象經(jīng)過卓有成效的努力后實(shí)現(xiàn)了股東預(yù)定的年度業(yè)績目標(biāo)，則贈與激勵對象一定數(shù)量的股票。業(yè)績股票在一定年限以后才可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn)贈與現(xiàn)金。業(yè)績單位根據(jù)凈資產(chǎn)的一定比例確定數(shù)量，與股價(jià)的聯(lián)系較小內(nèi)部人收購帳面價(jià)值增值權(quán)公司內(nèi)部人（主要是指經(jīng)營管理者）利用杠桿融資購買本公司的股份，從而改變公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)持股經(jīng)營購買型：期初激勵對象每股凈資產(chǎn)值購買一定數(shù)量的股份，期末按每股凈資產(chǎn)期末值回售虛擬型：激勵對象在期初不需支出資金，公司授予激勵對象一定數(shù)量的名義股份，在期末根據(jù)公司每股凈資產(chǎn)的增量和名義股份的數(shù)量來計(jì)算激勵對象的收益然后分析創(chuàng)佳集團(tuán)的實(shí)際情況，及其對股權(quán)激勵模式提出的要求創(chuàng)佳集團(tuán)的狀況作為一家民營企業(yè)，如何保留人才和激勵人才，促使企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展是一個非常重要的考慮因素股權(quán)激勵方案基本要求由于國內(nèi)的信用體系不健全，所以，對激勵對象既要有激勵，又要有約束，使之承當(dāng)一定的風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)用恰當(dāng)?shù)募罱M合方案考慮到我國的經(jīng)濟(jì)和法律法規(guī)環(huán)境的限制條件，做一些靈活和必要的變通適當(dāng)考慮創(chuàng)佳集團(tuán)的民營企業(yè)文化背景最后確定最適合創(chuàng)佳集團(tuán)的股權(quán)激勵方案確定股權(quán)激勵形式確定股權(quán)激勵對象授予對象業(yè)績考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)確定行權(quán)價(jià)格確定行權(quán)數(shù)量確定行權(quán)時間確定行權(quán)方式確定激勵股票的分配權(quán)及其轉(zhuǎn)換方式確定激勵股票的交易權(quán)股權(quán)激勵實(shí)施方案調(diào)整規(guī)定根據(jù)股權(quán)變化，調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)確定激勵股票的其他股東權(quán)利確定激勵股權(quán)股東的退出機(jī)制確定激勵股權(quán)的來源……項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整階段一：工作步驟主要工作步驟:1.項(xiàng)目啟動項(xiàng)目啟動會明確并相互介紹項(xiàng)目組成員，以及項(xiàng)目組成員的工作責(zé)任說明階段性工作完成時間和階段匯報(bào)時間明確訪談對象，確認(rèn)實(shí)地采訪計(jì)劃以及工作內(nèi)容2.調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)確定組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則制定公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案制定各部門的人員配備計(jì)劃3.制定部門職責(zé)編制各部門的部門職責(zé)4.編寫崗位說明書分析崗位職責(zé)和工作內(nèi)容明確崗位知識能力要求編寫崗位說明書調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)制定部門職責(zé)編寫崗位說明書項(xiàng)目啟動階段一：主要工作成果工作成果公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案公司部門職責(zé)文件公司各職能部門崗位說明書根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整階段二：工作步驟主要工作步驟:設(shè)計(jì)公司的薪酬體系分析公司目前薪酬結(jié)構(gòu)，總結(jié)在新體系中需要解決的問題確定薪酬結(jié)構(gòu)和福利結(jié)構(gòu)確定崗位級別和崗位級別的薪酬范圍編寫薪酬管理制度和相關(guān)流程設(shè)計(jì)公司的績效考核體系確定績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定態(tài)度和能力指標(biāo)確定各指標(biāo)比重和評判標(biāo)準(zhǔn)編寫公司的績效考核制度確定公司的績效考核流程設(shè)計(jì)公司的薪酬體系設(shè)計(jì)公司的績效考核體系階段二：主要工作成果工作成果公司薪酬體系報(bào)告公司薪酬管理制度和流程公司績效考核體系報(bào)告公司績效考核管理制度和流程根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整階段三：工作步驟主要工作步驟:設(shè)計(jì)年薪制設(shè)計(jì)年薪制的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不同級別高管的薪酬級別確定公司年薪制的支付方式確定股權(quán)激勵模式研究各種股權(quán)激勵工具然后分析創(chuàng)佳集團(tuán)的實(shí)際情況，及其對股權(quán)激勵模式提出的要求確定最適合創(chuàng)佳集團(tuán)的股權(quán)激勵方案設(shè)計(jì)年薪制確定股權(quán)激勵模式階段三：主要工作成果工作成果公司高層管理人員年薪制方案報(bào)告公司高層管理人員股權(quán)激勵方案報(bào)告項(xiàng)目提交成果匯總提交文件階段一公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案公司部門職責(zé)文件公司各職能部門崗位說明書階段二公司薪酬體系報(bào)告公司薪酬管理制度和流程公司績效考核體系報(bào)告公司績效考核管理制度和流程階段三公司高層管理人員年薪制方案報(bào)告公司高層管理人員股權(quán)激勵方案報(bào)告整個項(xiàng)目階段相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定）

*注：在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，新華信將根據(jù)公司和項(xiàng)目需要，提供不少于4次（內(nèi)容待定）相關(guān)培訓(xùn)。項(xiàng)目范圍界定階段內(nèi)容范圍階段一組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總部職能機(jī)構(gòu)的組織設(shè)計(jì)部門職責(zé)總部職能部門的部門職責(zé)崗位說明書總部職能部門各崗位生產(chǎn)、銷售、研發(fā)部門的主管以上關(guān)鍵崗位階段二薪酬體系總部職能部門各崗位生產(chǎn)、銷售部門細(xì)化到人員分類考核總部職能部門的考核生產(chǎn)、銷售、研發(fā)部門的考核總部職能部門到崗位的考核生產(chǎn)、銷售、研發(fā)部門主管以上關(guān)鍵崗位考核生產(chǎn)、銷售部門人員分類的考核階段三高管激勵高管人員年薪制高管人員持股方案項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄問題分析的深入性項(xiàng)目內(nèi)容的具體性雙方溝通的及時性員工訪談的充分性項(xiàng)目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性新華信認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個關(guān)鍵因素：項(xiàng)目董事和總監(jiān)一名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員二名支持人員按項(xiàng)目要求配置*2新華信創(chuàng)佳集團(tuán)*1待定待定待定待定*注：1、配備創(chuàng)佳集團(tuán)項(xiàng)目人員的目的：協(xié)助新華信項(xiàng)目組與公司內(nèi)部人員進(jìn)行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、對公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗(yàn)，使項(xiàng)目解決方案更具有針對性、實(shí)用性和借鑒性；有選擇地幫助新華信項(xiàng)目組完成基礎(chǔ)性工作，同時為公司培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在新華信。項(xiàng)目小組人員構(gòu)成總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時間具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通

至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事項(xiàng)目人員職責(zé)注：項(xiàng)目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容和計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整項(xiàng)目時間安排：共8周時間周1階段一階段二第一階段匯報(bào)第二階段匯報(bào)階段三調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)制定部門職責(zé)編寫崗位說明書設(shè)計(jì)公司的薪酬體系終期匯報(bào)設(shè)計(jì)公司的績效考核體系設(shè)計(jì)年薪制確定股權(quán)激勵模式23456789101112啟動會項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄新華信曾為北京鼎視通軟件技術(shù)有限公司提供法人治理結(jié)構(gòu)與核心人員股權(quán)激勵咨詢服務(wù)北京鼎視通軟件技術(shù)有限公司成立于2001年2月，是一家位于北京中關(guān)村科技園區(qū)的高新技術(shù)企業(yè)，公司致力于寬帶多媒體通信領(lǐng)域的技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)。在成立不到兩年的時間里，已先后通過高新技術(shù)企業(yè)、軟件企業(yè)、ISO9001：2000國際質(zhì)量體系、信息產(chǎn)業(yè)部入網(wǎng)檢測等多項(xiàng)權(quán)威認(rèn)證，并與視訊領(lǐng)域內(nèi)國際上多個主流品牌廠商、國內(nèi)眾多分銷商、代理商、系統(tǒng)集成商建立了廣泛的合作關(guān)系，產(chǎn)品在國內(nèi)的市場占有率不斷攀升并已開始進(jìn)入國際市場，目前鼎視通已成為業(yè)界公認(rèn)的我國IP視頻會議多點(diǎn)控制服務(wù)器（MCU）的領(lǐng)先生產(chǎn)企業(yè)。鼎視通的主導(dǎo)產(chǎn)品DSTH.323MCS系列，在各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)、穩(wěn)定性、網(wǎng)絡(luò)適應(yīng)性等方面不但完全可以與國外同類頂級產(chǎn)品媲美，而且在諸多方面優(yōu)于國外同類產(chǎn)品，并擁有自己獨(dú)到的優(yōu)良特點(diǎn)，已擁有近百個成功案例，廣泛地應(yīng)用于政府機(jī)關(guān)、教育系統(tǒng)、企事業(yè)單位、軍隊(duì)、公安、金融等多個部門和單位，獲得了用戶廣泛地贊譽(yù)?？蛻舯尘翱蛻粜枰鉀Q的主要問題(一)

公司現(xiàn)階段的法人治理結(jié)構(gòu)不合理，股東會、董事會及經(jīng)理層的人員責(zé)權(quán)不清，缺乏規(guī)范的決策體系。具體表現(xiàn)在：現(xiàn)有股東對于完善法人治理結(jié)構(gòu)的重要性和緊迫性認(rèn)識不一致；沒有董事會。股東會和經(jīng)理辦公會的職能界定不清；目前的決策機(jī)制充分體現(xiàn)民主，但決策效率很低，不斷發(fā)展變化的外部環(huán)境需要決策者迅速做出決策，如何平衡民主和效率之間的矛盾？質(zhì)量高的決策往往需要決策者花大量的時間掌握大量確定的信息，但目前的決策環(huán)境往往要求迅速做出決策，如何平衡決策質(zhì)量和效率之間的矛盾？目前公司所處的環(huán)境要求決策者承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，常常出現(xiàn)愿意決策的人不愿或不敢決策的情況，如何能使決策者愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，敢于做決策？高層管理者被日常管理瑣事所纏繞，影響公司重大問題的決策。新華信解決方案：幫助客戶建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)立董事會（考慮鼎視通的實(shí)際情況暫時不設(shè)監(jiān)事會）明確“兩會一層”的權(quán)責(zé)明確股東會的權(quán)責(zé)明確董事會的權(quán)責(zé)明確經(jīng)理層的權(quán)責(zé)明確股東、決策者和經(jīng)理層的角色明確股東的權(quán)利和義務(wù)明確董事的權(quán)利和義務(wù)明確總經(jīng)理的職責(zé)和職權(quán)完善公司決策機(jī)制完善股東會的議事規(guī)則完善董事會的議事規(guī)則完善總經(jīng)理辦公會的議事規(guī)則通過法人治理結(jié)構(gòu)明確界定“兩會一層”的決策權(quán)限和詳細(xì)的議事規(guī)程決策事項(xiàng)股東會董事會總經(jīng)會總經(jīng)理修改公司章程□■Δ年度財(cái)務(wù)預(yù)算和決算■□□Δ年度經(jīng)營計(jì)劃■□Δ投融資方案（100萬以上）□■Δ投融資方案（30萬－100萬之間）■□Δ投融資方案（30萬以下）□Δ■股權(quán)激勵方案□■Δ選舉或更換董事Δ□■Δ利潤分配□■Δ增加或減少公司注冊資本□■Δ公司分設(shè)、解散和清算□■Δ“Δ”表示“提案權(quán)”“□”表示“審核權(quán)”“

■”表示審批權(quán)客戶需要解決的主要問題(二)公司高速發(fā)展過程中，還沒有建立起一套完善的績效考核體系，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：1.績效考核體系不完整，對于公司高層（總經(jīng)理辦公會成員）并沒有執(zhí)行績效考核，使得個人績效管理和公司經(jīng)營目標(biāo)存在脫節(jié)；2.績效考核指標(biāo)過多強(qiáng)調(diào)獨(dú)立的部門性指標(biāo)，缺乏與公司總體業(yè)績相聯(lián)系的指標(biāo)；3.績效考核指標(biāo)不合理，量化辦法不科學(xué)；4.績效考核信息不客觀；5.績效考核過程溝通不足。新華信解決方案：建立和完善核心人員績效考核體系被考核者考核者考核周期考核結(jié)果運(yùn)用董事其他董事年度任免依據(jù)總經(jīng)理董事會年度任命依據(jù)、績效薪酬秉飛公司總經(jīng)理執(zhí)行董事年度任免依據(jù)、績效薪酬綜合行政部經(jīng)理總經(jīng)理半年任免依據(jù)、績效薪酬銷售部經(jīng)理總經(jīng)理半年任免依據(jù)、績效薪酬、長期激勵研發(fā)生產(chǎn)部經(jīng)理總經(jīng)理半年任免依據(jù)、績效薪酬技術(shù)支持部經(jīng)理總經(jīng)理半年任免依據(jù)、績效薪酬項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理總經(jīng)理半年任免依據(jù)、績效薪酬、長期激勵部門員工部門經(jīng)理季度或月度績效薪酬、職業(yè)發(fā)展依據(jù)、長期激勵考核標(biāo)準(zhǔn)舉例－總經(jīng)理考核指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重考核者考核周期凈利潤60％董事會年度銷售收入10％董事會年度總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率10％董事會年度核心產(chǎn)品市場占有率10％董事會年度新產(chǎn)品銷售收入10％董事會年度客戶滿意度5％董事會年度員工滿意度5％董事會年度指標(biāo)解釋－總經(jīng)理考核指標(biāo)指標(biāo)定義和信息來源指標(biāo)類型凈利潤稅后凈利潤，衡量企業(yè)獲利能力的指標(biāo)，由財(cái)務(wù)報(bào)表得出正向指標(biāo)銷售收入實(shí)際銷售回款，衡量企業(yè)規(guī)模的指標(biāo)，由財(cái)務(wù)報(bào)表得出正向指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入/(期初總資產(chǎn)＋期末總資產(chǎn)）/2，衡量企業(yè)資產(chǎn)利用效率的指標(biāo)，由財(cái)務(wù)報(bào)表得出正向指標(biāo)核心產(chǎn)品市場占有率＝出貨數(shù)/市場銷售總量，衡量現(xiàn)行主要產(chǎn)品（MCU）市場地位的指標(biāo)，根據(jù)市場調(diào)查得出正向指標(biāo)新產(chǎn)品銷售收入衡量企業(yè)創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展能力的指標(biāo)，根據(jù)銷售統(tǒng)計(jì)報(bào)表得出正向指標(biāo)客戶滿意度衡量產(chǎn)品及服務(wù)是否滿足客戶需要的指標(biāo)，發(fā)放調(diào)查問卷得出滿意度指標(biāo)員工滿意度衡量員工對企業(yè)管理現(xiàn)狀以及未來發(fā)展趨勢是否滿意的指標(biāo)，發(fā)放調(diào)查問卷得出滿意度指標(biāo)客戶需要解決的主要問題(三)做為高科技企業(yè)，人才的競爭至關(guān)重要，公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段，具體體現(xiàn)為：公司目前的非開發(fā)式股權(quán)結(jié)構(gòu)不利于人才的引進(jìn)；現(xiàn)有股東對于建立長期激勵機(jī)制的認(rèn)識不一致，存在一些分歧；現(xiàn)有股東和被激勵對象對于長期激勵機(jī)制存在明顯的分歧；作為股東管理者的薪酬偏低，不能體現(xiàn)其在公司的崗位價(jià)值；公司對員工定薪的依據(jù)不夠科學(xué)合理，薪酬沒有拉開合理差距；薪酬結(jié)構(gòu)不合理，有些崗位（如售前工程師、綜合行政部）的基礎(chǔ)薪水較低，績效工資比例太高；一些核心員工的薪酬很高，卻拒絕承擔(dān)企業(yè)未來面臨的風(fēng)險(xiǎn)；一些核心員工注重短期效益，不利于公司的長期發(fā)展；忽視企業(yè)文化作為精神激勵的重要性，對企業(yè)文化在增強(qiáng)公司的凝聚力，提高團(tuán)隊(duì)合作意識，崇尚奉獻(xiàn)精神等方面能夠起到的作用認(rèn)識不足。新華信解決方案：根據(jù)不同的對象設(shè)計(jì)了不同的激勵方案激勵對象薪酬激勵股權(quán)激勵基本薪酬績效薪酬銷售提成實(shí)股期股業(yè)績股票股東核心管理人員■■■非股東核心管理人員■■■■非股東核心管理人員■■■■一般管理人員■■核心技術(shù)研發(fā)人員■■■一般技術(shù)人員■■核心銷售人員■■■■一般銷售人員■■■其他員工■■對于中高級管理人員實(shí)施年薪制基準(zhǔn)年薪職員付出正常努力并正好實(shí)現(xiàn)公司設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)時所獲得的年度薪酬總額基準(zhǔn)年薪分為基本年薪和基準(zhǔn)績效年薪基本年薪：固定收入基準(zhǔn)績效年薪：風(fēng)險(xiǎn)收入，正好實(shí)現(xiàn)績效考核目標(biāo)時獲得的薪酬實(shí)際年薪實(shí)際年薪＝基本年薪＋實(shí)際績效年薪實(shí)際績效年薪＝基準(zhǔn)績效年薪×績效考核系數(shù)月度基本工資＝基本年薪/12半年績效年薪＝基準(zhǔn)績效年薪/2×半年績效考核系數(shù)績效考核系數(shù)績效考核系數(shù)＝績效考核得分/75并建立了一套核心人員股權(quán)激勵體系，包括期股方案期股范圍高層管理人員（總經(jīng)理、副總、總監(jiān)）中層管理人員（部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）核心業(yè)務(wù)骨干（技術(shù)人員、營銷人員）期股激勵對象名單認(rèn)同公司價(jià)值觀，擁有專長（管理、技術(shù)和營銷）技能由總經(jīng)理提議，董事會審議，股東會批準(zhǔn)數(shù)量限額高層管理人員可以認(rèn)購總股本15％以內(nèi)中層管理人員可以認(rèn)購總股本10％以內(nèi)核心業(yè)務(wù)骨干可以認(rèn)購總股本5％以內(nèi)限額內(nèi)由被激勵對象自主選擇還設(shè)計(jì)了一套業(yè)績股票方案股東業(yè)績股票股東業(yè)績股票數(shù)量＝業(yè)績股票總量×物力資本分配系數(shù)某一股東業(yè)績股票數(shù)量＝股東業(yè)績股票數(shù)量×個人當(dāng)期持有股權(quán)比例經(jīng)營骨干業(yè)績股票經(jīng)營骨干業(yè)績股票數(shù)量＝業(yè)績股票總量×人力資本分配系數(shù)某一經(jīng)營骨干業(yè)績股票數(shù)量＝經(jīng)營骨干業(yè)績股票數(shù)量×職位分配系數(shù)×個人績效考核系數(shù)職位分配系數(shù)＝個人職位系數(shù)/∑（所有經(jīng)營骨干職位系數(shù)）個人績效考核系數(shù)＝個人績效考核得分/分配系數(shù)物力資本分配系數(shù)＋人力資本分配系數(shù)＝1建議初始值：物力資本分配系數(shù)為0.5，人力資本分配系數(shù)為0.5隨著公司在不同發(fā)展階段和不同的經(jīng)營環(huán)境而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整分配系數(shù)由董事會提出，由股東會審批項(xiàng)目成果《管理調(diào)查報(bào)告

》《法人治理結(jié)構(gòu)方案》《公司章程》《股東會議事規(guī)則》《董事會議事規(guī)則》《總經(jīng)理工作細(xì)則》

《核心人員薪酬股權(quán)激勵方案》《中高級管理人員績效考核方案》《中高級管理人員績效考核操作手冊》《核心人員薪酬和股權(quán)激勵操作手冊》新華信曾為廣州華凌空調(diào)設(shè)備有限公司提供績效考核及薪酬體系建設(shè)咨詢服務(wù)廣州華凌空調(diào)設(shè)備有限公司（以下簡稱華凌空調(diào)）是專業(yè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售房間空調(diào)器及家用小電器的大型企業(yè)，位于廣州的番禺大石鎮(zhèn)，是香港上市公司"國信華凌集團(tuán)有限公司"直接控股的獨(dú)資公司，創(chuàng)建于1993年4月，于1994年4月18日建成投產(chǎn)。廠區(qū)面積9.33萬平方米，建筑面積共達(dá)8.5萬平方米，其中主廠房建筑面積達(dá)5.6萬平方米，固定資產(chǎn)總投資為5億元人民幣，1997年成為全國空調(diào)行業(yè)十大知名品牌之一?，F(xiàn)有員工1800人，其中工程技術(shù)人員210人?？蛻舯尘翱蛻粜枰鉀Q的主要問題考核指標(biāo)考核過程考核結(jié)果考核標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)為目標(biāo)卡的形式，主要包括成本費(fèi)用指標(biāo)考核對象缺乏對經(jīng)理的考核，考核重點(diǎn)為經(jīng)理以下的員工考核標(biāo)準(zhǔn)以主觀打分為主，缺乏客觀和公正性考核主要由各部門自己操作，缺乏過程的監(jiān)控員工績效工資只和公司整體是否完成任務(wù)相關(guān)，沒有和考核結(jié)果掛鉤考核目的考核目的不明確，使考核缺乏明晰的導(dǎo)向意義通過訪談和問卷調(diào)研，新華信總結(jié)出華凌空調(diào)的考核體系存在以下問題：新華信的解決方案在明晰公司戰(zhàn)略的前提下，在對公司各部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程充分了解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)績效考核和業(yè)績指標(biāo)體系；2.結(jié)合公司實(shí)際，重新設(shè)計(jì)公司薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬與考核掛鉤方案,使部門經(jīng)理及普通員工的薪酬充分與自身業(yè)績和公司整體業(yè)績相