2023年人力資源管理師第二講招聘和人員配置制度

第二講、招聘和人員配置制度第一部分招聘的需求分析一.招聘目的與前提(一)招聘目的。人員招聘的目的是為了即使?jié)M足公司發(fā)展的需要，填補崗位的空缺。最直接的目的是獲得公司所需要的人，并減少招聘成本,規(guī)范招聘行為,保證人員質(zhì)量等。（二)招聘前提。人力資源規(guī)劃：重要是進行人員需求分析與預(yù)測，決定預(yù)計招聘的職位與部門數(shù)量、時限、類型等因素。工作描述與工作說明書:為錄用提供了重要參考依據(jù)。二．招聘原則的擬定··效率優(yōu)先原則·雙向選擇原則·公平公正原則·保證質(zhì)量原則三．人員配置的基本原理要素有用原理任何要素（人員）都是有用的,沒有無用之人,只有沒用好之人。＞實際應(yīng)用:發(fā)現(xiàn)人員可用之處，為人員可用發(fā)明條件。能位相應(yīng)原理人與人之間不僅存在能力特點的不同，并且在能力水平上也不同。具有不同能力特點和水平的人，應(yīng)安排在相應(yīng)崗位上。互補增值原理通過個體之間取長補短而形成整體優(yōu)勢,實現(xiàn)組織目的最優(yōu)化的目的，使組織人力資源增值動態(tài)適應(yīng)原理人與事的不適應(yīng)是絕對的,適應(yīng)是相對的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是動態(tài)的。彈性冗余原理在人與事的配置過程中，既要達成工作的滿負荷，又要符合人力資源的身心規(guī)定，對人對事的安排要留有余地。四.招聘需求分析(一)招聘需求產(chǎn)生的也許情況。組織人力資源自然裁人。即因員工的調(diào)動，離職,退休,休假等產(chǎn)生的崗位空缺。組織業(yè)務(wù)量變化。因組織成長發(fā)展導(dǎo)致的崗位空缺?，F(xiàn)有的人力資源配置不合理。即人與崗位的不匹配導(dǎo)致的崗位空缺。(二)招聘需求分析維度。１.招聘環(huán)境分析。外部環(huán)境。（1)經(jīng)濟條件。市場環(huán)境變化導(dǎo)致對產(chǎn)品和服務(wù)需求的變化，從而導(dǎo)致對相應(yīng)人員需求的變化。（2）勞動力市場。勞動力市場的勞動力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成,影響到組織能否招聘到適合的人員。(3)法律法規(guī)。組織招聘應(yīng)遵循我國《勞動法》有關(guān)規(guī)定及相關(guān)法律，法規(guī)，條例，避免產(chǎn)生法律糾紛，導(dǎo)致不必要的損失。內(nèi)部環(huán)境。（1)戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展創(chuàng)新時期／穩(wěn)健成長平臺期招聘策略不同，不同職位人員的招聘策略也不同。（2)組織生命周期。擴張期：著重于人力資源招募。平臺期:著重于人力資源局部調(diào)整。衰退期：著重于人力資源的精簡及人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。(3）財務(wù)預(yù)算。財務(wù)影響到工資總量及不同職位職種員工的工資水平，從而影響到計劃招聘的人員數(shù)量及可支付的工資水平。（4）組織文化及管理風格。組織的價值觀,管理風格規(guī)定員工的認可及價值觀的趨同,影響著組織計劃招聘的員工應(yīng)具有哪些性格特性。2．組織人力資源配置狀況分析。含義：組織人力資源配置,是指人與事的配置關(guān)系，通過人的能力與事的匹配,人與人的協(xié)調(diào)合作,充足開發(fā)運用員工,使組織目的得以實現(xiàn)。它是判斷組織人力資源狀況是否良好的標志之一,也是招聘工作的核心。分析維度：五個維度。(1）人與事總量配置分析。它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。組織中的任務(wù)處在變化中，人的能力處在變化中，因此，這種數(shù)量匹配是動態(tài)的。實際中三種情況:·人力資源過?！\用多種渠道妥善安頓。轉(zhuǎn)業(yè)訓練，縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務(wù)，提前退休，下崗，辭退,不再須簽協(xié)議等。·人力資源局限性—單位內(nèi)部調(diào)劑,外部補充。培訓,借調(diào)，招聘，任務(wù)外包等?！と肆Y源過剩與局限性并存—調(diào)整現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)。(2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析．它是指不同性質(zhì)特點的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長的人去完畢，把各類人員分派在最能發(fā)揮專長的崗位上，做到人盡其才,才盡其用。工具:單位崗位與人員配置表使用類別W1W2M待分派資源類別人數(shù)78582３５5W1５05０５——W２60０285７２—５M35——35—注：Ｗ1－純熟工W2-技工Ｍ-管理者（3)人與事質(zhì)量配置分析。它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系,即事的難易限度與人的能力水平的關(guān)系。實際中的兩種情況：·人員素質(zhì)低于崗位規(guī)定—職業(yè)培訓,降職?！と藛T素質(zhì)高于崗位規(guī)定—晉升到更高的崗位。如何看待人才高消費？負面效應(yīng):１/高才低用的浪費２／高成本（4)人與工作負荷是否合理狀況分析。體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，是人力資源可以保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。(5）人員使用效果分析。它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比較,分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改善績效的措施。工具：人員使用效果分析能力能力低高工作績效好能力高績效好能力高績效差績效能力低績效好能力低績效差三.招聘需求預(yù)測。在環(huán)境分析和組織內(nèi)部人力資源分析的基礎(chǔ)上,最終可以擬定招聘需求了。人事需求預(yù)測中需要考慮的因素（1）也許的雇員流動比率（辭職或中止協(xié)議)。(2)雇員的質(zhì)量與性質(zhì)(當你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣的轉(zhuǎn)變時，這一點尤為關(guān)鍵)。（３）與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進入新市場有關(guān)的決定。(４)導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化。(5）本部門可以獲得的經(jīng)濟資源。2.擬定人力資源需求的特定技術(shù)趨勢分析(ｔrendanaｌysis)就是一方面通過度析公司在過去五年左右時間中的雇傭趨勢,然后以此為依據(jù)來預(yù)測公司未來人事需求的技術(shù)。局限：趨勢分析作為一種初步預(yù)測是很有價值的,但僅有它還遠遠不夠，由于雇傭水平很少會只由過去的狀況決定。其它一些因素（如銷售額和生產(chǎn)率的變化等）也將影響你未來的人事需要。比率分析（rａt(yī)iｏanalｙsis)是以以下兩種因素的比率為依據(jù)的某些因素性因素（如銷售額）所需要雇員數(shù)量(如銷售人員數(shù)量)局限：象趨勢分析同樣，比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，假如生產(chǎn)率有所改變，那么歷史比率所進行的人事預(yù)測就不太準確了。散點分析(scａt(yī)ｔｅrpｏint)通過擬定公司的業(yè)務(wù)活動量和人事水平這兩種因素之間是否是相關(guān)的來預(yù)測公司未來人事需求的技術(shù)。假如兩者是相關(guān)的,那么一旦你能預(yù)測出公司的業(yè)務(wù)活動量，你就能預(yù)測出公司的人事需要量。運用計算機預(yù)測人事需求(cｏmputeｒiｚｅdforecａsｔ)在建立人事需求的計算機預(yù)測系統(tǒng)時需要一些典型數(shù)據(jù),如生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的直接勞動工時(對生產(chǎn)率的一種衡量)以及當前產(chǎn)品系列的三種銷售額計劃-－最低銷售額、最高銷售額、也許銷售額。管理人員的判斷也許會對你的初始人事需求預(yù)測產(chǎn)生修正作用的重要因素涉及：提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決定或者進入新市場的決定。技術(shù)和管理變革導(dǎo)致生產(chǎn)率的提高.也許獲得的財力資源。四.招聘需求信息的收集、整理、發(fā)布。（一)招聘需求信息的收集。來源：過去在職人員，他的上級，與之相關(guān)的同事。招聘信息的內(nèi)容:空缺職位，工作描述,任職資格。(二)招聘需求信息的整理。分類→記錄保存→打印→報送審批招聘需求信息的發(fā)布。發(fā)布范圍—由招募對象的范圍決定。發(fā)布時間—盡早，或在人才供應(yīng)高峰期。招聘對象的層次—根據(jù)崗位規(guī)定，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。第二部分、招聘準備一.工作分析和任職資格的確立。（一）工作分析。1.目的。工作分析工作分析培訓開發(fā)績效考核薪酬管理職業(yè)安全衛(wèi)生人員招聘結(jié)果形成階段應(yīng)用反饋階段實行階段招聘準備2.流程:四個階段結(jié)果形成階段應(yīng)用反饋階段實行階段招聘準備 (１)準備階段。◆擬定工作分析的目的和側(cè)重點。◆制定總體實行方案。◆收集分析相關(guān)背景資料。（2)實行階段?！襞c參與工作分析的相關(guān)人員進行溝通?！糁贫ň唧w,可操作的實行計劃?！羰占治龉ぷ餍畔?。（3）結(jié)果形成階段?！襞c參與工作分析的相關(guān)人員共同審核，確認工作信息。◆形成工作說明書和工作規(guī)范。(４）應(yīng)用反饋階段?！魧T工進行工作說明書的使用培訓?！魧ぷ髡f明書的反饋與調(diào)整。3．方法的選擇。根據(jù)目的選擇。工作分析結(jié)果服務(wù)于不同目的,在工作分析的側(cè)重點和分析方法的選擇上都有所不同：用于招聘—選用關(guān)注任職者特性的方法。用于薪酬—選用定量方法,對不同工作價值比較。根據(jù)崗位特點選擇。選擇何種分析方法與崗位特性有關(guān)。根據(jù)實際條件選擇。時間，財力,人力的投入是必要的考慮因素。4．工作說明書。內(nèi)容:工作標記，工作綜述，工作任務(wù),工作程序,工作條件與物理環(huán)境，社會環(huán)境，工作權(quán)限,工作績效標準,工作規(guī)范,聘用條件。編寫規(guī)定:清楚,具體,簡短,通俗易懂。按邏輯順序編寫工作職責。表白各項職責出現(xiàn)的頻率,常用完畢各項職責的時間所占比重來表達。任職資格的確立。１.關(guān)鍵勝任能力因素分析。關(guān)鍵勝任能力因素分析是指任職者的哪些能力因素是在未來工作中取得成功的關(guān)鍵因素。關(guān)鍵勝任能力因素關(guān)鍵勝任能力因素必要的任職資格抱負的任職資格必要的任職資格是任職資格的最低規(guī)定。抱負的任職資格與工作類型的特殊需要有關(guān),常見的抱負的工作能力有任職能力,工作風格，人際交往能力等,有時對成功的作用更大。2.勝任特性分析。具體環(huán)節(jié):查閱現(xiàn)有資料發(fā)現(xiàn)勝任特性通通過典型案例分析找到導(dǎo)致成功或失敗的因素—常是關(guān)鍵勝任特性查閱現(xiàn)有資料發(fā)現(xiàn)勝任特性關(guān)鍵事件分析關(guān)鍵事件分析界定勝任特性常涉及對勝任能力的定義和行為表述,還要將行為描述劃分為幾個等級。界定勝任特性評估勝任特性水平運用圖形對勝任能力水平界定,得出招聘依據(jù)。評估勝任特性水平二．招聘程序。（一)含義?！V義:招聘涉及招聘準備,招聘實行,招聘評估三個階段?！おM義:只指招聘的實行階段,涉及招募,選擇,錄用三個環(huán)節(jié)。(在此，取招聘程序的廣義定義。）招聘程序。結(jié)果形成階段實行階段準備階段段?結(jié)果形成階段實行階段準備階段段(１）準備階段。招聘需求分析:進行人力資源配置狀況分析和人力資源需求分析,并將招聘與培訓，工作輪換,調(diào)動等其它為空缺崗位提供人員的方法相比較，分析招聘的必要性。對招聘工作進行勝任特性分析。制定招聘計劃和招聘策略。(２）實行階段三個環(huán)節(jié):招募階段：采用適宜的招聘渠道和招聘方法。選擇階段：用定量，定性相結(jié)合的方法選擇適合的應(yīng)聘者,力求客觀。錄用階段:招聘雙方作出決策，建立勞動關(guān)系。(３）結(jié)果形成階段兩項工作:評估招聘結(jié)果：對照招聘計劃,根據(jù)數(shù)量和質(zhì)量對實際招聘錄用的結(jié)果進行評價總結(jié)。評估招聘自身:評估招聘工作的經(jīng)濟效率，時間效率。三．招聘策略。(一)招聘計劃（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團人選（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費用預(yù)算（8）招聘工作時間表（9）招聘廣告(二）招聘人員策略。主管的積極參與。招聘人員的勝任特性。熱情,公正,文明，高效，具有專業(yè)知識,有良好的職業(yè)道德。(三）招聘地點策略。1.招聘范圍的擬定：根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量,能力規(guī)定圈定招聘范圍。2.成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本，進行成本收益分析，擬定最優(yōu)方案。地點固定才干節(jié)約成本。（四)招聘時間策略。1．遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。在人才供應(yīng)高峰期到勞動力市場上招聘,可節(jié)約成本,提高招聘效率。2．制定招聘時間計劃。根據(jù)工作經(jīng)驗，計劃好招聘各階段的時間。節(jié)約成本,盡快網(wǎng)羅人才,并有助于樹立高效的組織形象。四.招聘渠道分析(一)招聘渠道選擇程序。1.分析招聘規(guī)定。2.分析招聘人員特點。3.擬定招聘來源。4．選擇招聘方法。5.選擇發(fā)布信息的大眾傳媒。6.收集應(yīng)聘者資料。（二)招聘來源分析。優(yōu)點缺陷內(nèi)部招聘·對人員了解全面,選擇準確性高?！ち私獗窘M織，適應(yīng)更快。·鼓舞士氣,激勵性強?！べM用較低?！碓瓷伲y以保證招聘質(zhì)量，導(dǎo)致“近親繁殖”。·也許會因操作不公等導(dǎo)致內(nèi)部矛盾。外部招聘·來源廣,有助于招聘高質(zhì)量人員?！び兄诮M織創(chuàng)新·篩選難度大,時間長?！みM入角色慢?！ち私馍?，決策風險大·招聘成本大?！び绊憙?nèi)部員工積極性。(三)招聘渠道分析1．根據(jù)招聘對象選擇招聘方法合用對象不太合用對象發(fā)布廣告中下級人員————一般中介機構(gòu)中下級人員熱門高級人員獵頭公司熱門尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員２．根據(jù)單位和崗位特點選擇內(nèi)部提高——辦公室員工,單位經(jīng)理或主管外部招聘——生產(chǎn)服務(wù)類,專業(yè)技術(shù)類，銷售類3．獵頭公司使用對獵頭公司進行資質(zhì)考察約定雙方權(quán)利,義務(wù)選擇獵頭公司最佳的顧問服務(wù)（四）招聘媒體選擇１．根據(jù)媒體特點選擇報紙——在某個特點地區(qū)招聘，適合候選人數(shù)量較大，流失率較高的行業(yè)和職業(yè)雜志——適合候選人相對集中的行業(yè)，空缺崗位并非迫切需要補充，且地區(qū)分布廣廣播電視——適合讓組織迅速擴大影響，招聘大量人員2．根據(jù)受眾特點選擇3．根據(jù)媒體的廣告定位選擇第三部分、招聘實施根據(jù)相應(yīng)聘者的分析，運用適合的人員選擇方法選出所需人才〈技能規(guī)定〉常用選擇方法及其特點類型特點筆試讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應(yīng)聘者解答的對的限度愈益評估成績的一種選擇方法。通過測試應(yīng)聘者基礎(chǔ)知識和能力的差異，判斷其對崗位的適應(yīng)性面試應(yīng)聘者與考官直接交談，面試考官根據(jù)應(yīng)聘者在面試中的回答情況和行為表現(xiàn)來判斷應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位的規(guī)定。情景模擬測試將應(yīng)聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達成一個“現(xiàn)實”目的。通過考察應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質(zhì)。心理測試通過一系列的手段,、將人的某些心理特性數(shù)量化，來衡量應(yīng)聘者的智力水平和個性方面差異的一種測量方法,其結(jié)果是相應(yīng)聘者能力特性和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評估?？陀^性、擬定性、可比較性（二)根據(jù)崗位和才干規(guī)定選擇相應(yīng)的方法，好的崗位描述可以對的反映出期待員工所作的工作過去：“為了干好這份工作，需要完畢哪些任務(wù)、職責和責任？”現(xiàn)在：“在這個崗位上要取得成功，需要哪些才干？”才干是指相關(guān)知識、技能、能力、動力的“組合”經(jīng)營管理能力情景模擬中的文獻筐方法等人際關(guān)系管理能力情景模擬中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等智力狀況心理測試中的筆試等工作動機心理測試、情境模擬、面試等心理素質(zhì)心理測驗中的投射測驗等工作經(jīng)驗資歷審核、面試中的行為描述法等身體素質(zhì)體檢等(相關(guān)知識)心理測驗知識（1）心理測驗的類型能力測試：用于測定從事某項特殊工作所具有的某種潛在能力的一種心理測試1．普通能力傾向?qū)嶒?．特殊職業(yè)能力測驗3．心理運動機能測驗（心理運動能力+身體能力）人格測試：不同氣質(zhì)、性格的人適合于不同種類的工作卡特爾16種人格因素問卷(16PF)愛好測驗：工作與愛好相符合會帶來更好的工作態(tài)度和工作績效Hｏllａnd式中國職業(yè)愛好量表:把人的愛好劃分為六種類型:現(xiàn)實型(Reａliｓｔic)、智慧型(Inｖeｓｔｉgativｅ)、藝術(shù)型(Artｉｓtｉc）、社交型(Social)、公司型(Entｅrprising)和常規(guī)型(Cｏｎｖentionaｌ),簡稱RＩASEＣ。（２)心理測試應(yīng)注意的問題注意應(yīng)相應(yīng)聘者的隱私加以保護要有嚴格的程序心理測量的結(jié)果不能作為唯一的評估依據(jù)面試面試的環(huán)節(jié)與方法面試前的準備階段面試前的準備階段面試開始階段正式面試階段面試評價階段結(jié)束面試階段面試的目的應(yīng)聘者面試者發(fā)明一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實際水平又從分的時間向面世考官說明自己具有的條件希望被理解、被尊重、受到公平對待充足了解自己所關(guān)心的問題決定是否樂意來該單位工作等發(fā)明一個融洽的會談氣氛,是應(yīng)聘者可以正常發(fā)揮自己的水平讓應(yīng)聘者更加清楚了解應(yīng)聘單位的發(fā)展狀況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策等了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等（三)面試中的常見錯誤及改善面試目的不明確不清楚合格者應(yīng)具有的條件面試缺少整體結(jié)構(gòu)偏見影響面試第一印象也稱為首因效應(yīng),即面試考官根據(jù)開始甚至是面試前從資料中得到的印象相應(yīng)聘者作出評價對比效應(yīng)即面試考官相對于前一個接受面試的應(yīng)聘者來評價目前正在接受的應(yīng)聘者的傾向暈輪效應(yīng)“以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應(yīng)聘者的其他方面錄用壓力當上級對招聘結(jié)果有定額規(guī)定是，考官相應(yīng)聘者的評價就會偏高?；蛴捎跁r間緊迫，為完畢任務(wù)不得不加快速度，急于求成行為描述面試的運用（ＢT)假設(shè)前提:A.一個人過去的行為能與時期未來的行為B.說合作是截然不同的兩碼事——即興為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實際表現(xiàn),而不是對外來表現(xiàn)的承諾了解兩方面的信息:應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷,判斷他選擇本單位發(fā)展的因素,預(yù)測他未來在本組織中發(fā)展所采用的行為模式。了解他對特定行為所采用的行為模式,并將其行為模式與空缺崗位所盼望的行為模式進行比較分析。結(jié)構(gòu)化面試知識＊結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前,已有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行,按照設(shè)計好的問題和有關(guān)細節(jié)逐個發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應(yīng)聘者分別作相同的提問。優(yōu)點:標準統(tǒng)一,可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息,便于分析、比較，減少主觀性，同時有助于提高面試的效率，且對考官的規(guī)定較少缺陷：談話方式過于程式化，難以隨機應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。人員選擇時應(yīng)注意的問題簡歷并不能代表本人工作經(jīng)歷比學歷重要不要忽視求職者的個性特性讓應(yīng)聘者更多地了解組織給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者關(guān)注特殊人員(職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者）慎重做出決定考官要注重自身的形象招聘應(yīng)變方案〈技能規(guī)定〉招聘是必要的嗎？——招聘備選方案從其他部門調(diào)配加班(潛在問題：加班工資、疲勞）轉(zhuǎn)包尋找大學生等兼職人員租賃員工工作從新設(shè)計（工作擴大化，工作豐富化,工作滿負荷)當招聘需求為正值時：組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)小于需求,招聘工作產(chǎn)生。類型特點內(nèi)部招聘當組織出現(xiàn)工作空缺時,有先把組織內(nèi)部員工調(diào)整到該職務(wù)的方法外部招聘當組織人力資源總量缺少時采用，但應(yīng)優(yōu)先實行內(nèi)部調(diào)整、內(nèi)部晉升等計劃。內(nèi)部晉升當較高層次的職位出現(xiàn)空缺時，優(yōu)先替補組織內(nèi)部職工，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要內(nèi)容。技能培訓對公司現(xiàn)有員工進行必要的技能培訓,是指能適應(yīng)更高層次的工作招聘需求為負值時：組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)大于需求，出現(xiàn)人力過剩。招聘凍結(jié)提前退休增長無薪假期(或者縮短工作時間）裁人淘汰積極希望離職的員工淘汰工作考評成績低下的員工制定優(yōu)厚的裁人政策淘汰積極希望離職的員工淘汰工作考評成績低下的員工制定優(yōu)厚的裁人政策針對特殊群體的招聘政策〈技能規(guī)定〉嚴禁未成年人就業(yè)的法律1991年4月15日,《嚴禁使用童工規(guī)定》《勞動法》第15條照顧特殊群體就業(yè)的政策《勞動法》第13條——婦女《殘疾人保障法》第4章《勞動就業(yè)》——殘疾人《民族區(qū)域自治法》第23條——少數(shù)民族《兵役法》第56條——退伍軍人(義務(wù)兵）招聘臺、港、澳居民及外籍員工的法律規(guī)定1994年２月，《臺灣和香港、澳門居民在內(nèi)地就業(yè)管理規(guī)定》第9條1996年１月，《外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定》第四部分、勞務(wù)外派與引進外派勞務(wù)工作的基本程序個人填寫《勞務(wù)人員申請表》進行預(yù)約登記外派公司負責安排雇主面試勞務(wù)人員,或?qū)⑸暾埲舜媪舻膫€人資料推薦給雇主外派公司與雇主簽訂《勞務(wù)協(xié)議》，并由雇主對錄用人員發(fā)出邀請函錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的相關(guān)資料勞務(wù)人員接受出境培訓勞務(wù)人員到檢疫機關(guān)辦理國際履行《健康證明書》《防止接種證書》外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù)離境前繳納相關(guān)費用外派勞務(wù)的管理外派勞務(wù)項目的審查除經(jīng)辦公司是具有勞務(wù)外派權(quán)的勞務(wù)代理機構(gòu),還必須提供填寫完整、準確的《外派勞務(wù)項目審查表》與外方、勞務(wù)人員簽訂的協(xié)議及外方與勞務(wù)人員簽訂的雇傭協(xié)議項目所在國政府批準的工作許可證證明勞務(wù)人員的有效護照及培訓合格證外派勞務(wù)人員的挑選《中華人民共和國公民出境入境管理法》第8條,有以下情形之一者不能出境:刑事案件的被告人，或公安機關(guān)、人民檢察院、人民法院認定的犯罪嫌疑人人民法院告知有未了結(jié)民事案件不能離境的被判處刑罰正在服刑的正在被勞動教養(yǎng)的國務(wù)院有關(guān)主管機關(guān)認為出境后會對國家安全導(dǎo)致危害或國家利益導(dǎo)致重大損失的。外派勞務(wù)人員的培訓專業(yè)技能的考核由執(zhí)行協(xié)議的單位或派出單位進行,公共課程由外經(jīng)貿(mào)部批準的培訓中心統(tǒng)一培訓并考試合格者發(fā)給《外派勞務(wù)培訓合格證》勞務(wù)引進的管理聘用外國人的審批199６年1月，《外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定》，填寫《聘用外國人就業(yè)申請表》,并提供:擬聘用的外國人履歷證明聘用意向書擬聘用外國人因素的報告擬聘