吉大MBA教材-第2章

OperationsManagementOperationsManagement第二章戰(zhàn)略與可持續(xù)性沈頌東教授2014.02第2章運(yùn)營戰(zhàn)略與競爭力2-1可持續(xù)性戰(zhàn)略2-2什么是運(yùn)營與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略2-3戰(zhàn)略適應(yīng)度：運(yùn)營活動(dòng)配合戰(zhàn)略2-4制造業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略框架2-5生產(chǎn)率度量2-6華爾街如何評(píng)價(jià)運(yùn)營績效

案例導(dǎo)入

宜家如何打造誘人的價(jià)格競爭戰(zhàn)略是要保持差異。它意味著企業(yè)精心選擇不同的活動(dòng)來傳遞的價(jià)值。宜家（IKEA）是一家瑞典的家居用品零售商，在全球43個(gè)國家的市場上占據(jù)主導(dǎo)地位并在為攻克北美市場作準(zhǔn)備。除了上面提到的，還有一個(gè)宜家成功的因素：物美價(jià)廉。宜家出售的家居用品便宜但是并不劣質(zhì)，其價(jià)格通常比競爭對(duì)手便宜30%--50%。而且一般的公司都是逐漸提高產(chǎn)品價(jià)格，但宜家稱他們在過去的4年里已經(jīng)將總體價(jià)格下調(diào)了將近20%。在一件新產(chǎn)品才剛開始孕育的時(shí)候，宜家就開始?jí)旱壮杀?，并在整個(gè)產(chǎn)品生命周期內(nèi)都嚴(yán)格執(zhí)行。

宜家一般都會(huì)有一種50美分的咖啡杯。在新產(chǎn)品Trofe’杯之前，公司推出了產(chǎn)品Bang牌馬克杯，這種杯子被重新設(shè)計(jì)過3次，目的是為了能在在托盤上放盡量多的杯子。在一開始，托盤上只能放864個(gè)杯子，再次設(shè)計(jì)是一杯子上加了一個(gè)圈，這樣一個(gè)托盤上能放1280只杯子。進(jìn)一步設(shè)計(jì)是做了一種矮一些的、帶杯柄的杯子，這樣一個(gè)托盤上就能放2024只杯子。就是這些改變使得運(yùn)輸費(fèi)用降低了60%。最新版的50美分咖啡杯則更實(shí)用。這種杯子底部增添了一道V形小槽，防止杯子在洗碗機(jī)中沖洗的時(shí)候從底部濺起水來。還有一個(gè)改進(jìn)設(shè)計(jì)就是提高杯子在成形機(jī)中的通過速度以及窯爐的最大容量，從而節(jié)省了烘烤過程中的昂貴費(fèi)用。杯子形狀上的一些簡單設(shè)計(jì)一方面極大地降低了生產(chǎn)成本，另一方面則讓買這50美分咖啡杯的顧客得到了更多的價(jià)值。宜家每年銷售這種杯子大約2500萬個(gè)。

這就是運(yùn)營與供應(yīng)鏈管理的精髓：在降低產(chǎn)品或服務(wù)成本的同時(shí)，給顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值。2.1可持續(xù)性戰(zhàn)略三角底線經(jīng)濟(jì)繁榮社會(huì)責(zé)任環(huán)境保護(hù)

2.2什么是運(yùn)營與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

運(yùn)營與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略（operationsandsupplychainstrategy）l圍繞如何利用企業(yè)資源來制定各項(xiàng)政策和計(jì)劃，并必須能與公司戰(zhàn)略整合。運(yùn)營與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中的一個(gè)重要方面就是運(yùn)營效果。運(yùn)營效果與核心業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的所需相關(guān)。這些流程橫跨所有業(yè)務(wù)功能、從接受客戶訂單、回執(zhí)處理、制造、網(wǎng)站更新管理到產(chǎn)品發(fā)運(yùn)。運(yùn)營效果直接由業(yè)務(wù)運(yùn)作成本反映。與運(yùn)營效果相關(guān)的戰(zhàn)略，如質(zhì)量保證及主動(dòng)控制、流程再設(shè)計(jì)、計(jì)劃與控制系統(tǒng)和技術(shù)投資都能迅速并在短期（12-24個(gè)月）內(nèi)體現(xiàn)結(jié)果。

運(yùn)營與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略被認(rèn)為是流程規(guī)劃的一部分，將運(yùn)營目標(biāo)與更高層的組織目標(biāo)相協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)類似于產(chǎn)品制造或服務(wù)音樂會(huì)的過程，它包括了一系列在不同時(shí)期內(nèi)重復(fù)進(jìn)行的活動(dòng)（主要區(qū)別是這些活動(dòng)是由高級(jí)行政人員在董事會(huì)會(huì)議室中完成的）。

2.2什么是運(yùn)營與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

運(yùn)營與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略（operationsandsupplychainstrategy）l圍繞如何利用企業(yè)資源來制定各項(xiàng)政策和計(jì)劃，并必須能與公司戰(zhàn)略整合。運(yùn)營與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中的一個(gè)重要方面就是運(yùn)營效果。運(yùn)營效果與核心業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的所需相關(guān)。這些流程橫跨所有業(yè)務(wù)功能、從接受客戶訂單、回執(zhí)處理、制造、網(wǎng)站更新管理到產(chǎn)品發(fā)運(yùn)。運(yùn)營效果直接由業(yè)務(wù)運(yùn)作成本反映。與運(yùn)營效果相關(guān)的戰(zhàn)略，如質(zhì)量保證及主動(dòng)控制、流程再設(shè)計(jì)、計(jì)劃與控制系統(tǒng)和技術(shù)投資都能迅速并在短期（12-24個(gè)月）內(nèi)體現(xiàn)結(jié)果。

運(yùn)營與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略被認(rèn)為是流程規(guī)劃的一部分，將運(yùn)營目標(biāo)與更高層的組織目標(biāo)相協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)類似于產(chǎn)品制造或服務(wù)音樂會(huì)的過程，它包括了一系列在不同時(shí)期內(nèi)重復(fù)進(jìn)行的活動(dòng)（主要區(qū)別是這些活動(dòng)是由高級(jí)行政人員在董事會(huì)會(huì)議室中完成的）。1戰(zhàn)略的形成/提煉（年度）*定義遠(yuǎn)景、使命和目標(biāo)*執(zhí)行戰(zhàn)略分析*明確戰(zhàn)略創(chuàng)舉2詮注（季度）*明確/修改創(chuàng)舉*明確/修改預(yù)算*明確/修改措施和目的3運(yùn)營與供應(yīng)計(jì)劃（月度）*制定銷售和運(yùn)營計(jì)劃*資源能力計(jì)劃*預(yù)算評(píng)價(jià)閉環(huán)戰(zhàn)略制定流程圖

2.2.1競爭維度如果是如今的消費(fèi)者面臨選擇，他們會(huì)選擇什么產(chǎn)品和服務(wù)呢，不同的顧客會(huì)被不同產(chǎn)品或服務(wù)特點(diǎn)吸引。一些顧客注重的是產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格，因此一些公司定位于提供低價(jià)。還有一些企業(yè)在其它方面進(jìn)行考慮，能形成企業(yè)競爭地位的競爭維度如下：

（1）成本或價(jià)格—使產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格便宜（2）質(zhì)量—提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)（3）交付速度—快速生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)（4）交付可靠性—在承諾的時(shí)間送達(dá)（5）應(yīng)對(duì)需求變化的能力----改變批量（6）柔性和新產(chǎn)品開發(fā)速度---改變產(chǎn)品

（7）特定產(chǎn)品的其他標(biāo)準(zhǔn)---支持產(chǎn)品

注意下面各項(xiàng)維度本質(zhì)上主要是服務(wù)性的。通常，提供特別的服務(wù)就是增加產(chǎn)品的銷量。（1）技術(shù)聯(lián)系和支持。人們往往希望供應(yīng)商為產(chǎn)品研發(fā)提供技術(shù)支持，特別是在設(shè)計(jì)和制造的前期階段。（2）配合項(xiàng)目的啟動(dòng)期。進(jìn)行一個(gè)復(fù)雜項(xiàng)目往往要一個(gè)企業(yè)和其它企業(yè)一起合作。這種情況下，研發(fā)工作尚未最終完成，而制造工作卻可能已經(jīng)開始了。不同企業(yè)在同一項(xiàng)目上合作和同步工作將會(huì)縮短完成該項(xiàng)目的總時(shí)間。（3）供應(yīng)商售后服務(wù)。企業(yè)的售后服務(wù)能力也是一個(gè)重要的方面。它包括替換零件的可獲取性、舊設(shè)備可改進(jìn)性以及現(xiàn)有產(chǎn)品的新型能拓展性。企業(yè)對(duì)這些售后服務(wù)的響應(yīng)速度也同樣重要。（4）環(huán)保及其它維度。通常包括環(huán)境要求及可供選擇的顏色、尺過、質(zhì)量、裝配線布局、產(chǎn)品定制以及產(chǎn)品組合方案。

2.2.2權(quán)衡觀念運(yùn)營戰(zhàn)略觀點(diǎn)的中心是對(duì)其重點(diǎn)的權(quán)衡。這其中的原因在于一個(gè)運(yùn)營策略不可能在所有的維度上都做到了最好。所以管理者就必須確定哪些是企業(yè)成功的關(guān)鍵參數(shù)。然后集中企業(yè)資源去實(shí)現(xiàn)這些特定的特點(diǎn)。例如一個(gè)企業(yè)關(guān)注交貨速度，那么就不大可能提供很多品種的產(chǎn)品。同樣，低成本策略可能無法兼顧交貨速度或靈活性。高質(zhì)量也是低成本需要進(jìn)行的權(quán)衡因素。對(duì)于那些已經(jīng)有大型制造設(shè)備的企業(yè)，斯金納（Skinner）提出了廠中廠（plant-within-a-plant,PWP）的概念。即在工廠內(nèi)不同地方安裝不同的生產(chǎn)線，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。每條生產(chǎn)線擁有自己的運(yùn)營戰(zhàn)略。在PWP概念下，甚至工人也是互相分離的。這樣可以避免從一個(gè)戰(zhàn)略變換到另一個(gè)戰(zhàn)略引起的混淆。一個(gè)戰(zhàn)略定位并不是可持續(xù)的，除非它與其它定位相融合。當(dāng)企業(yè)活動(dòng)之間發(fā)生矛盾時(shí)就需要權(quán)衡。偏重于一方面必然會(huì)消弱另一方面。

當(dāng)一企業(yè)既想采用一個(gè)成功模式的優(yōu)點(diǎn)又希望保持現(xiàn)有的定位，就會(huì)出現(xiàn)騎墻策略。它在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中增加新的特點(diǎn)，服務(wù)和科技。一個(gè)很好例子就是大陸航空公司開始采用西南航空公司的策略開設(shè)了一些直航航班。它開設(shè)了一項(xiàng)新的服務(wù)：大陸輕便（ContinentalLite）。它取消了餐飲和頭等艙服務(wù)。增加了班次頻率。降低了票價(jià)以及縮短在機(jī)場的周轉(zhuǎn)時(shí)間。因?yàn)榇箨懞娇展疽廊辉谄渌骄€上保留了全面服務(wù)的航班。所以它依然通過旅行社售票，擁有多種型號(hào)的飛機(jī)以及提供行李檢查的座位預(yù)訂。騎墻最終導(dǎo)致了大陸輕便的失敗。航空公司遭受了巨大的損失，首席執(zhí)行官丟了工作。它的飛機(jī)在繁忙的城市發(fā)生延誤或者因?yàn)闄C(jī)場轉(zhuǎn)運(yùn)行李而使周轉(zhuǎn)時(shí)間延長。每天航班誤點(diǎn)和航班取消激起了成千上萬的投訴。如果大陸輕便依然要向旅行社支付標(biāo)準(zhǔn)傭金，它就無法承受價(jià)格競爭。但是如果沒有旅行社的全面服務(wù)，航班的業(yè)務(wù)又無法開展。公司最后不得不降低所有大陸航班的傭金進(jìn)行妥協(xié)。公司不能承受對(duì)乘坐廉價(jià)大陸輕便航班的顧客也提供折扣。公司不得不再次妥協(xié)，降低對(duì)大陸航班常客的回饋。這些結(jié)果激怒了旅行社和乘坐全面服務(wù)航班的顧客。大陸航空公司試圖在兩個(gè)市場同時(shí)競爭，結(jié)果付出了昂貴的代價(jià)。2.2.3訂單贏得要素和訂單資格要素：運(yùn)營和營銷的聯(lián)系

生產(chǎn)和營銷兩部門的交互是很有必要的，它們將從兩個(gè)不同角度為企業(yè)提供對(duì)市場的了解。為描述營銷導(dǎo)向?qū)τ诟偁幍闹匾饬x，牛津大學(xué)教授TerryHill(特里.希爾)首創(chuàng)了訂單贏得要素和訂單資格要素這兩個(gè)術(shù)語來描述對(duì)于競爭十分關(guān)鍵的市場取向維度。

訂單贏得要素是指企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)區(qū)別于其它企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)不同的情況，訂單贏得要素可能是產(chǎn)品的成本、價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性或其它在早期形成的特點(diǎn)。訂單資格要素是指允許一家企業(yè)的產(chǎn)品參與競爭資格篩選標(biāo)準(zhǔn)。Hill教授認(rèn)為經(jīng)營過程中要不斷對(duì)擁有訂單資格要素企業(yè)進(jìn)行重估。

切記訂單贏得要素和訂單資格要素會(huì)隨時(shí)發(fā)生改變。例如20世紀(jì)70年代日本企業(yè)進(jìn)入世界汽車市場時(shí)改變了汽車產(chǎn)品贏得訂單的方式，市場從以價(jià)格為主導(dǎo)因素變成以質(zhì)量和可靠性為主導(dǎo)的因素。美國汽車制造商在產(chǎn)品質(zhì)量上不敵日本制造商而失去了很多訂單。到了20世紀(jì)80年代后期，福特公司、通用汽車公司與克萊斯勒提高了產(chǎn)品的質(zhì)量從而重新進(jìn)入市場。顧客時(shí)刻監(jiān)督著質(zhì)量和可靠性，因而不斷地重新評(píng)估著頂級(jí)企業(yè)在市場中的資格?，F(xiàn)在，汽車的訂單贏得要素由于車型不同而差異較大。顧客知道他們需要什么樣的產(chǎn)品特征。2.3戰(zhàn)略造就度：運(yùn)營活動(dòng)配合戰(zhàn)略

企業(yè)運(yùn)營包含各種業(yè)務(wù)都是相互關(guān)聯(lián)的。要保證活動(dòng)的效率，企業(yè)必須滿足顧客需求的前提下使其總成本最小。宜家的目標(biāo)是那些想以低價(jià)格買到風(fēng)格獨(dú)特家具的年輕購買者。宜家選擇了區(qū)別于競爭對(duì)手的經(jīng)營活動(dòng)。

典型的家具經(jīng)銷商是這樣開展工作的。家具店中陳列了各種家具樣品。其中每個(gè)區(qū)域排放不同種類的產(chǎn)品。銷售人員陪著顧客在商店中穿梭，回答他們各類問題并為被眾多選擇弄糊涂了的顧客提供引導(dǎo)幫助。一旦顧客做出需要的決定，訂單就會(huì)轉(zhuǎn)達(dá)給第三方生產(chǎn)商。運(yùn)氣好的話，家具會(huì)在幾周內(nèi)運(yùn)到顧客的家中。這種供應(yīng)鏈最大化了客戶定制化服務(wù)，但同時(shí)也需要高成本。

相反，宜家服務(wù)于那些偏向于價(jià)格而非服務(wù)的顧客。宜家采用自助式的服務(wù)模式來取代導(dǎo)購模式。

下圖展示了宜家是如何通過一系列活動(dòng)設(shè)計(jì)來達(dá)到戰(zhàn)略的實(shí)施。（活動(dòng)系統(tǒng)圖：戰(zhàn)略主題可以從一系列緊密相連的活動(dòng)中得到體現(xiàn)并得以實(shí)施。）有限的顧客服務(wù)種類多制造簡宜家公司的活動(dòng)系統(tǒng)圖顧客自行運(yùn)輸降低制造成本家具的模塊化設(shè)計(jì)顧客自主選擇有限的銷售人員易拆裝組件更多沖動(dòng)型消費(fèi)能進(jìn)行大量業(yè)務(wù)操作的商店布局聚集于制造成本的設(shè)計(jì)提高現(xiàn)貨的庫存顧客自助安裝提高后續(xù)購買的可能性大多數(shù)種類的商品保有庫存全年保有庫存100%外包于長期合作的供應(yīng)商足夠的郊區(qū)停放點(diǎn)易于運(yùn)輸與安裝充分目錄信息及展示

有限的乘客服務(wù)精益高效的地面機(jī)場員工在中等城市和次要機(jī)場短暫停留的直航航線頻繁可靠的起飛飛機(jī)利用率高票價(jià)低廉沒有套餐沒有預(yù)訂座位沒有與其它航班轉(zhuǎn)機(jī)業(yè)務(wù)沒有行李周轉(zhuǎn)15分鐘機(jī)場周轉(zhuǎn)低價(jià)航線員工股票份額高柔性的公司合同員工津貼高標(biāo)準(zhǔn)737客機(jī)自動(dòng)售票機(jī)器有限旅行社代理西南航空公司戰(zhàn)略實(shí)施的活動(dòng)系統(tǒng)圖

2.4制造業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略框架

運(yùn)營戰(zhàn)略不能憑空想象，它必須在縱向上與顧客聯(lián)結(jié)，橫向上與企業(yè)其它部門關(guān)聯(lián)。下圖顯示了顧客需求、產(chǎn)品性能重點(diǎn)、制造運(yùn)作要求，以及運(yùn)營和滿足其它需求所需的企業(yè)資源能力之間的聯(lián)系。戰(zhàn)略框架的結(jié)構(gòu)圖中包含著企業(yè)高層管理人員的戰(zhàn)略眼光。這種戰(zhàn)略眼光確定了目標(biāo)市場、企業(yè)的產(chǎn)品及核心企業(yè)的運(yùn)營能力。雖然選擇目標(biāo)市場可能很困難，但必須進(jìn)行這項(xiàng)工作。實(shí)際上，選擇目標(biāo)市場可能會(huì)要求企業(yè)擯棄那些不能給企業(yè)帶來利潤的顧客細(xì)分或企業(yè)自身能力無法滿足的顧客。核心能力就是企業(yè)實(shí)現(xiàn)與對(duì)手間差異的能力?？赡軐?duì)于一個(gè)企業(yè)來說最困難的事情就是告別傳統(tǒng)。最高管理者常常在15到20年前的創(chuàng)新基礎(chǔ)上發(fā)表他們的意見。這些管理者僅僅滿足于對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的小修小補(bǔ)。所有新技術(shù)都以可以快速配置的形式出現(xiàn)。人們很容易就能將這些技術(shù)像補(bǔ)丁一樣補(bǔ)充到現(xiàn)有系統(tǒng)中，因而人們熱衷于這樣的小修小補(bǔ)。盡管做這些工作令管理者和工程師感到十分振奮，但它們畢竟

不可能創(chuàng)造出獨(dú)樹一幟的核心能力---可以贏利未來顧客的能力。在激烈的全球競爭中，企業(yè)所需的不是更多的技術(shù)，而是構(gòu)造出一整套新產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)，不僅區(qū)別于競爭對(duì)手，并且比他們的系統(tǒng)更優(yōu)。運(yùn)作能力、供應(yīng)商能力研發(fā)、技術(shù)、系統(tǒng)、人員、分銷運(yùn)營管理框架從客戶需求到完成訂單財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、信息管理支持平臺(tái)質(zhì)量、信賴性、柔性、價(jià)格、進(jìn)度競爭角度需求新產(chǎn)品顧客需求現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)售后的訂單完成情況戰(zhàn)略視角

1建立制造戰(zhàn)略

建立制造戰(zhàn)略的主要目標(biāo)在于：其一，將要求的競爭維度轉(zhuǎn)化為運(yùn)營特定績效要求；其二，制定必要的計(jì)劃以確保運(yùn)營能力以實(shí)現(xiàn)這些要求。其優(yōu)先級(jí)順序如下：（1）根據(jù)產(chǎn)品組將市場細(xì)分（2）明確產(chǎn)品要求、需求形式、每組的利潤率（3）確定每組訂單贏得要素和訂單資格要素（4）將訂單贏得要素轉(zhuǎn)化為特定的運(yùn)營績效要求建立一個(gè)令人滿意的制造細(xì)分來保持企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，這一過程就是把那些具有相似的市場行為特征和對(duì)制造系統(tǒng)提出相似要求的產(chǎn)品組合到一起。下面分析某企業(yè)產(chǎn)生的兩個(gè)產(chǎn)品。其一為標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)療設(shè)備，它直接賣給醫(yī)院和診所。其二是電子測量儀器，主要銷售給原裝設(shè)備制造商，同時(shí)還經(jīng)常根據(jù)個(gè)別消費(fèi)者的要求定制化。這種多元化競爭要求兩者應(yīng)當(dāng)是相互獨(dú)立的各有偏重的制造過程。如下表所示。

制造需求差別標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)療設(shè)備電子測量儀器顧客產(chǎn)品要求產(chǎn)品范圍設(shè)計(jì)變化交貨質(zhì)量需求變動(dòng)容量、生產(chǎn)線利潤率醫(yī)院、診所沒有高技術(shù)，但有局部更新窄、4個(gè)品種不經(jīng)常顧客提前期重要，存貨直接發(fā)貨一致性、可靠性與每年經(jīng)濟(jì)形勢有關(guān)，但可預(yù)測高低醫(yī)療和其它OEM變化、有高標(biāo)準(zhǔn)和其它要求寬、多品種類型連續(xù)過程及時(shí)交貨重要性能、一致性無規(guī)律、不可預(yù)見中等偏下從低到高外部績效維度訂單贏得要素訂單資格要素內(nèi)部主要績效維度價(jià)格、產(chǎn)品可靠性交貨期、產(chǎn)品特性、一致性質(zhì)量成本、質(zhì)量產(chǎn)品特性、產(chǎn)品范圍交貨依賴性、提前期、價(jià)格新產(chǎn)品柔性、范圍柔性、依賴性

2服務(wù)業(yè)中的運(yùn)營戰(zhàn)略

服務(wù)業(yè)的運(yùn)營戰(zhàn)略通常與企業(yè)總體戰(zhàn)略不可分割。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，服務(wù)交付系統(tǒng)是企業(yè)的全部業(yè)務(wù)。因此，任何戰(zhàn)略決策都要考慮運(yùn)營的需要。然而，運(yùn)營部門通常沒有與企業(yè)其它部門平等的發(fā)言權(quán)。例如一家航空公司進(jìn)行一項(xiàng)增加新航線或者增加飛行服務(wù)的營銷決策時(shí)，即使運(yùn)營部門因其可行性反對(duì)這項(xiàng)決策，還是有可能通過（這同制造企業(yè)一樣）。許多有關(guān)制造業(yè)的戰(zhàn)略要領(lǐng)也可以同樣適用于服務(wù)業(yè)。例如服務(wù)性企業(yè)可以運(yùn)用PWP結(jié)構(gòu)來集中關(guān)注其業(yè)務(wù)重點(diǎn)。醫(yī)院采用PWP方法可以得到為不同患者提供獨(dú)立的診療室。大型百貨公司按產(chǎn)品和服務(wù)分成獨(dú)立的單位或部門，各個(gè)部門擁有各自的消費(fèi)者、訂單、產(chǎn)品放置、物流和策略。同樣，訂單贏得要素和訂單資格要素也適用于服務(wù)業(yè)。對(duì)于銀行業(yè)來說，資格標(biāo)準(zhǔn)是優(yōu)越的地點(diǎn)、出納柜臺(tái)、貸款的便利性以及ATM服務(wù)，其贏得標(biāo)準(zhǔn)包括銀行與客戶的關(guān)系和以客戶為導(dǎo)向的營業(yè)時(shí)間。

案例----無處不在的小曲奇餅店鋪菲爾茲夫人1977年在加利福尼亞的帕洛阿爾托開了她的第一家曲奇餅店。到了1980年，她已經(jīng)在加利福尼亞和夏威夷北部建立了分店。在這個(gè)發(fā)展過程中，她始終親自參與其中并保持控制，她的成功是因?yàn)樗那尜|(zhì)量，也因?yàn)樗皖櫩土己藐P(guān)系以及她的經(jīng)營頭腦。當(dāng)她在這個(gè)國家的其它地方開始發(fā)展時(shí)，顯然她希望的那種參與日常操作和控制的傳統(tǒng)方法在這種廣泛生產(chǎn)的情況下已經(jīng)不適用了。當(dāng)時(shí)，她覺得對(duì)于她來說，賦予某種特許權(quán)，例如授權(quán)給別人并相應(yīng)減少在質(zhì)量和服務(wù)上的控制是不可接受的，因此，這個(gè)挑戰(zhàn)就變成了如何建立一個(gè)適合菲爾茲夫人要求的組織及運(yùn)作結(jié)構(gòu)。這時(shí)，菲爾茲先生也加入了公司的經(jīng)營中來，他是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家。在1993年2月公司在美國國內(nèi)已建立了348家菲爾茲夫人曲奇餅店，另處還有36家國際曲奇餅店，34家特許經(jīng)銷店。菲爾茲夫人通過發(fā)展一種扁平組織結(jié)構(gòu)和有效的信息系統(tǒng)解決了保持對(duì)廣泛的業(yè)務(wù)進(jìn)行直接控制的問題。

組織結(jié)構(gòu)

每家餅店只有一名管理人員，即餅店經(jīng)理。一個(gè)地區(qū)經(jīng)理（DSM）監(jiān)督幾個(gè)餅店經(jīng)理并向區(qū)域業(yè)務(wù)主任（RDO）報(bào)告。區(qū)域業(yè)務(wù)主任向兩個(gè)部門業(yè)務(wù)主任報(bào)告?？偛繕I(yè)務(wù)主任再輪流向菲爾茲夫人報(bào)告。區(qū)域主任和地區(qū)經(jīng)理為商店制定營銷決策，而在總部，總會(huì)計(jì)師管理財(cái)務(wù)。每天，總會(huì)計(jì)師從電腦中查看各個(gè)店鋪銷售報(bào)告。他們也時(shí)刻注意任何即時(shí)的問題和趨勢。24小時(shí)之內(nèi)，總會(huì)計(jì)師將他們發(fā)現(xiàn)的問題通過一位副總裁向菲爾茲夫人報(bào)告。

操作支持菲爾茲公司的MIS（管理信息系統(tǒng)）人員負(fù)責(zé)各個(gè)店鋪中個(gè)人電腦的安裝和維護(hù)、開發(fā)財(cái)務(wù)軟件、管理遠(yuǎn)程通信設(shè)備和語音郵件系統(tǒng)。每天，會(huì)產(chǎn)生追蹤各家店鋪銷售情況的公司數(shù)據(jù)庫，以便使公司管理人員能迅速發(fā)現(xiàn)的解決問題。菲爾茲夫人把MIS看成是公司成長又無需增加人員成本的一種方法。目前管理信息系統(tǒng)已成為了她事業(yè)的一個(gè)部分。由菲爾茲先生領(lǐng)導(dǎo)的菲爾茲軟件集團(tuán)銷售其軟件產(chǎn)品ROI（零售業(yè)務(wù)智能系統(tǒng)）給其他多單位的零售和服務(wù)組織。

多種用途的管理信息系統(tǒng)

ROI成功削減了60%-70%的管理工作。安裝在每家店鋪中的電腦系統(tǒng)有很多作用。如用來監(jiān)控財(cái)務(wù)記錄、編制店鋪操作進(jìn)度、提供營銷支持、制作小時(shí)銷售計(jì)劃、記錄雇員工作時(shí)間、跟蹤庫存、訪問申請(qǐng)人、支持郵電郵件等等。問題：（1）信息系統(tǒng)以什么方式創(chuàng)造競爭優(yōu)勢？（2）管理信息系統(tǒng)是否可以解決商店經(jīng)理100%流動(dòng)？（3）你公司的信息系統(tǒng)應(yīng)用效果如何？為什么？

2.5生產(chǎn)率度量

生產(chǎn)率是評(píng)價(jià)一個(gè)國家、行業(yè)或商業(yè)單位使用其資源或生產(chǎn)要素的效率的一種常用的度量標(biāo)準(zhǔn)。由于運(yùn)營管理關(guān)注資源的最優(yōu)利用，生產(chǎn)率度量指標(biāo)自然是了解有關(guān)運(yùn)營績效的基礎(chǔ)。從廣義上講，生產(chǎn)率可以定義為：生產(chǎn)率=產(chǎn)出/投入

為了提高生產(chǎn)率，我們要盡可能地加大產(chǎn)出與投入的比率。局部度量：產(chǎn)出/勞動(dòng)力，產(chǎn)出/資本，產(chǎn)出/原料，產(chǎn)出/能源多因素度量：產(chǎn)出/（勞動(dòng)+資本+物料）、產(chǎn)出/（勞動(dòng)+資本+能源）總體度量：產(chǎn)出/投入，生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)/采用的所有資源

例生產(chǎn)率計(jì)算實(shí)例單位：美元產(chǎn)出投入1成品100002在制品25003股息10004債券5其它總產(chǎn)出135001人力30002物力1533資本100004能源5405其它1500總投入15193生產(chǎn)率測量總體測量多因素測量局部測量總產(chǎn)出/總投入=13500/15193=0.89總產(chǎn)出/（人力+原料）=13500/3153=4.28成品/（人力+原料）=10000/3153=3.17總產(chǎn)出/能源=13500/540=25成品/能源=10000/540=18.52生產(chǎn)率的局部測量實(shí)解企業(yè)類型生產(chǎn)率測量餐館每工時(shí)顧客數(shù)零售商店每平方米的銷售額養(yǎng)雞場每公斤飼料的產(chǎn)肉量能源工廠每噸煤的千瓦數(shù)造紙廠單位體積木料產(chǎn)紙噸數(shù)問題討論：算算你單位的生產(chǎn)率

生產(chǎn)率的局部測量實(shí)解之三-----應(yīng)用舉例某家具制造公司2004與2005年生產(chǎn)率變化計(jì)算單位：萬美元

20042005產(chǎn)出產(chǎn)出銷售價(jià)值2200035000投入勞動(dòng)力1000015000原材料和供給800012500資產(chǎn)設(shè)備折舊7001200其它22004800解：勞動(dòng)力2.202.33原材料和供給2.752.80總體生產(chǎn)率1.051.04

2.6華爾街如何評(píng)價(jià)運(yùn)營華爾街對(duì)個(gè)人電腦的分析管理效率度量指標(biāo)蘋果電腦戴爾電腦行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)普爾500

每個(gè)員