績效管理與薪酬激勵

績效管理與薪酬激勵朱飛企業(yè)管理出版社2008年7月前言新形勢，新挑戰(zhàn)！人力資源管理在中國企業(yè)的實踐已經(jīng)有近20為人力資源管理的核心，受管理者關(guān)注的程度則更高。（包括生產(chǎn)成本和人工成本等由于中國企業(yè)面臨的這些壓力和挑戰(zhàn)，企業(yè)要實現(xiàn)薪酬的保障和激勵功能，合理利用非正式組織等?！翱勺冃匠辍钡脑O(shè)計成為企業(yè)更加關(guān)注的問題。這主要由于企業(yè)面臨的外部中，可變薪酬必將成為更受關(guān)注的問題。作為一名專業(yè)的人力資源管理研究和咨詢實踐者，我在工作中非常信奉一句話，“真正的商業(yè)管理知識在企業(yè)實踐，真正的管理理論來源于思維的碰撞”。一是員工的生活成本變化，二是企業(yè)的經(jīng)濟效益。員工的生活成本變化姑且可以用CPI指數(shù)作為依據(jù)，盡管這不是一個好依據(jù)，能和我聯(lián)系，這也是我學習的機會！上篇績效管理第一章全面認識績效管理1績效管理和薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心工作，但同時也是企業(yè)的難點工作。在企業(yè)的績效管理工作中，有許多問題困擾著我們：比如，管理者在某處聽到一些關(guān)于績效管理的新名詞、新概念，一時特別興奮，于是在一知半解的情況下就把這些概念搬到企業(yè)當中進行實踐，企業(yè)成了活脫脫的“小白鼠”；績效考核考核的不是績效，公司上下一張表；總經(jīng)理忙于經(jīng)營，疏于績效管理；各級經(jīng)理人員認為績效考核就是“填表”，除了增加工作量之外毫無意義，所以或明或暗地在抵制；人力資源部門把自己劃為權(quán)力部門，越俎代庖，由人力資源部門來對各部門及其員工進行考核；考核指標設(shè)計的過于復(fù)雜，最后弄得管理者不清楚、員工不明白，實施過于繁瑣，成本過高，最后不是不了了之就是大家不堪其擾；有些績效管理的理念非常好，但是一實施就問題百出，尤其是跟薪酬掛鉤之后，問題更是被放大，真是“按下葫蘆起了瓢”…以上這些問題在很多企業(yè)都是非常常見的。哪些困難，優(yōu)秀的績效管理體系是什么樣的。什么是績效管理（一）績效：結(jié)果+行為=高績效“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即用什么樣的行為得到。概括地說，即為以下等式：結(jié)果（做什么）+行為（如何做）=績效（二）績效管理的概念從績效管理的概念中我們可以看出，績效管理包含幾個重要的方面：的過程?？冃Ч芾硎且环N過程導向的方法。通過績效管理，組織能確定、度量員工的核心能力和績效水平，并同員工進行溝通，根據(jù)結(jié)果支付報酬，使組織獲得最大生產(chǎn)率?！啊钡呢暙I?？冃Ч芾硭w的內(nèi)容很多，它所要解決的具體問題主要包括：1.如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對業(yè)績進行改進？PDCA循環(huán)。二、企業(yè)為什么需要績效管理績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理體系中不可缺少的一環(huán)，有效的績效管理會給我們?nèi)粘５墓芾砉ぷ鲙砭薮蟮暮锰帯Ｈ绻冃Ч芾磉\用得當，對每個人，包括員工、各級管理人員和企業(yè)都會有明顯的幫助。須把工作干到什么樣的地步，何時上級必須介入，從而為管理者節(jié)省時間。（包括那些重復(fù)出錯的問題）。但是從操作的層面來說，企業(yè)實行績效管理主要出于以下考慮：術(shù)人員和團隊就無法定義期望目標，就不知道應(yīng)該反饋和認可什么?！叭菀?，但如果沒有前前后后的一些數(shù)據(jù)，你將無法弄清績效是否真的得到了改善。所以能取得高績效，是因為他們清楚他們的目標?！啊惫で宄?，他們的報酬是怎樣得來的。三、績效管理和績效考核的聯(lián)系和區(qū)別在業(yè)界，流傳著這樣一個故事：專家去參加一個以“績效考核與薪酬管理”為主題的研討會，本來打算和大家討論績效管理的課題，“但是沒有辦法，主辦方非要我把題目改成績效考核?！睂＜覠o奈的背后隱藏著一種認知上的誤區(qū)：績效考核等于績效管理。許多管理人員正是將年末填寫的那幾張考核表當作了績效管理的全部。呢？（一）績效管理和績效考核的聯(lián)系標所決定，同時也受組織績效的反饋影響。（二）績效管理和績效考核的區(qū)別績效管理和績效考核之間的區(qū)別也是非常明顯的，通過圖表的形式把它反映出來：通過表1-1我們可以看出，它們之間的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一個完整的績效管理過程。而績效考核只是這個管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段。性的總結(jié)，只出現(xiàn)在特定時期。員工的未來發(fā)展。而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。而績效考核只注重事后的評價。而績效考核則只比較預(yù)期的目標，注重進行績效結(jié)果的評價。導，注重個人素質(zhì)能力的全面提升。而績效考核只注重員工的考核成績。四、績效管理的基本流程“”。在很多卓越的公司，績效管理早已從輔助性、事務(wù)性績效管理的過程通常被看作是一個循環(huán)，這個循環(huán)分為五步：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果的應(yīng)用（包括績效改進和導人，以及其它人力資源管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用）。（一）績效計劃（二）績效實施效管理順利進行。（三）績效考核（四）績效反饋與面談績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分數(shù)就結(jié)束了，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。并且，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導。（五）績效改進和導人會，對企業(yè)對員工都是有利的。（六）績效結(jié)果應(yīng)用當績效考核完成以后，評估結(jié)果不應(yīng)被束之高閣、置之不理，而是要與相應(yīng)的其他管理環(huán)節(jié)相銜接。主要有以下幾個管理接口：“個人獎勵與業(yè)績”。定。調(diào)整在很大程度上是以績效考核結(jié)果為依據(jù)的。在鼓里的員工真正認識到自己的缺點和優(yōu)勢，從而積極主動地改進工作。可能真的在知識、技能或能力方面出現(xiàn)了“瓶頸”，因此企業(yè)必須及時認識到這種需求，員晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為組織的未來發(fā)展制定人力資源規(guī)劃。要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，使缺點最小化，提高培訓效果，降低培訓成本，實現(xiàn)適才適所，在實現(xiàn)組織目標的同時，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。管理的影響，因而能夠保持組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系建立在可靠的基礎(chǔ)之上。五、各級管理者的角色和職責抱怨，甚至有的人力資源管理者也認為是自己把很多績效管理工作強加給了員工。點實際上使企業(yè)的績效管理在起點上就埋下了失敗的隱患?？冃Ч芾碇邪缪莶煌慕巧蛽敳煌穆氊?。（一）人力資源部的角色和職責人力資源管理在績效管理中主要承擔的職責是：制定方案和規(guī)則；提供實施咨詢輔導；提供必要的行政支持，例如數(shù)據(jù)提供、收集和統(tǒng)計等。總的來說，人力資源管理部門在績效考核中起以下三個主要作用：舉行評估面談；（2）講解如何運用績效（5（講解如何避免評估中的各項失誤?！蠖鄶?shù)企業(yè)通過測量使用者對績效考核系統(tǒng)的滿意度來（是否認為績效考核系統(tǒng)已被正確地設(shè)計和使用。（二）高層管理者的角色和職責指明公司工作的方向，確立公司未來的發(fā)展；承擔公司發(fā)展所必需承擔的風險；倡導并執(zhí)行公司文化及價值觀。在對員工方面，高層管理者主要承擔以下職責：1.獎勵和鼓勵員工的出色工作；2.發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司未來的高層管理者，并付諸行動。在實踐中，有些高層管理者強調(diào)所謂的“授權(quán)”，把績效管理工作全權(quán)交給人力資源部門或者其他部門，實際上這并不是“授權(quán)”而是“甩手掌柜”，這樣做的結(jié)果就是，績效管理往往以失敗告終。具體的工作部門（例如人力資源部）由于權(quán)限、信息來源等方面的緣故，無法確定公司的戰(zhàn)略方向和目標。在缺乏高層管理者的強力支持時，也很難推動績效管理工作在全公司的開展。另外，非常重要的一點就是，具體的工作部門很難在績效文化的建立方面有施展空間，而績效文化又是一套績效管理體系落到實處的基石。（三）一線經(jīng)理的角色和職責績效管理中都有一些不正確的想法，他們認為：們做什么？只是給我們一些表格，我們也不知道怎樣使用這些表格。些東西。那么一線經(jīng)理在績效管理中應(yīng)該扮演什么角色呢？反饋和輔導是一線經(jīng)理在績效管理中的最重要職責。主管的工作目的就是幫助員工發(fā)揮個人最大潛力，達到公司業(yè)績目標。的問題，應(yīng)對潛在的問題和挑戰(zhàn)。該輔導必需基于對員工信任和挖掘員工的潛能。傳授為主。符合公司要求。（四）主管的角色和職責“”不己的職責。那么主管人員在績效管理中應(yīng)該承擔什么職責呢？在對員工方面，主管人員應(yīng)承擔的主要職責包括：指導／輔導員工按公司的要求完成各項工作；提供員工完成任務(wù)所必需的有關(guān)資源；幫助員工創(chuàng)造運用技能的機會，提高員工的職業(yè)技能；排除員工在完成任務(wù)中所遇到的障礙；為員工規(guī)劃良好的職業(yè)發(fā)展。在對公司方面，主管人員應(yīng)承擔的主要職責包括：1.對上級和公司目標負責；2.對公司業(yè)務(wù)負有不可推卸的責任；3.是公司完成目標的中堅力量；4.是公司和員工溝通渠道的中間體；5.保證公司政令的暢通。（五）員工的角色和職責員工在績效管理中的角色往往被很多企業(yè)忽略，但是員工參與也是績效管理成效的員工參與評估過程的每一階段是很重要的，這也包括讓員工完成一份自我評估。1.它使員工對所有正式或非正式的評估都設(shè)定了合作的基調(diào)；2.它能減少反饋的負面影響；3.它能促進管理人員與員工之間相互信任。六、績效管理的風險績效管理固然重要，很多企業(yè)也已經(jīng)享受到了績效管理的成果，但績效管理并不是“萬用良藥”，實施績效管理是存在風險的?！啊薄：芏嗥髽I(yè)也體會到績效“雞肋。由于績效管理的重大作用和必要性在理論和實踐“實施績效管理存在一定的風險這一點是毋庸置疑的，但是“具體存在哪些風險”個方面的風險：（一）可能使戰(zhàn)略積重難返標的實現(xiàn)，以此推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但是，迄今為止有大量的資料表明，在戰(zhàn)略實施的過程中，戰(zhàn)術(shù)和政策的變化也會導致“結(jié)果、行為和能力”的根本改變。例如，一家證券公司營業(yè)部為了保證客戶的滿意度，增加了客戶咨詢的免費電話。結(jié)果導致人工成本和線路成本的增加，客戶滿意度提高了，而短期內(nèi)費用上升，利潤下降，甚至使一系列指標產(chǎn)生變化。由于各項指標的權(quán)重不同，考核陷入困境。如果營業(yè)部經(jīng)理考慮當年的考核問題，根本不增加免費咨詢電話，而不增加電話又有可能失去客戶市場，導致中長期戰(zhàn)略的失敗。為什么會出現(xiàn)上述的情況？因為戰(zhàn)術(shù)和政策變化不可能讓復(fù)雜且關(guān)聯(lián)度很高的指標體系隨之改變。最流行的平衡記分卡考核技術(shù)也做不到。“慣性優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略可能由于一種不匹配的績效管理方式而難以實施、難以實現(xiàn)。（二）可能導致核心人才流失“”80%20%的人創(chuàng)造20%的核心人才。但是在管理的實踐中，我們發(fā)現(xiàn)所謂優(yōu)秀的核心人才往往都有一些共同的特征：觀念比常人超前、技能比別人強、效率比大多數(shù)人高，他的目標甚至比組織要遠大、他的欲望在多數(shù)團隊里無法滿足，還有一些非常不幸的是，往往核心人才的市場價值都比較高，他們的能力非常強，很多企業(yè)的核心人才在這種情況下都選擇了離開，尤其是在獵頭公司無孔不入的情況下，核心人才流失更成為一個企業(yè)頭疼的問題。同時從公司抽調(diào)數(shù)人組成發(fā)行上市部，由他負責。公司制定的目標是兩年發(fā)行上市，結(jié)1000萬元人民幣。事后大家分析這個項目的時候，一致認為績效管理體系的實施把那位專家逼走了。首先，這位資深專業(yè)人士的知識在整個董事會找不到共同語言，其他的同事又不、別人也不能判斷一些做法對不對，綜合評分時隨個人好惡亂打分。其次，公司其他部門在考核中對上市項目沒有要求，許多需要協(xié)調(diào)的事務(wù)與其他部再次，專家認為他的做法沒有錯，自己日夜操勞，竭盡了全力，不僅沒有實現(xiàn)自己的期望，還受到考核的處罰，憤憤不平。（三）可能引發(fā)內(nèi)部沖突績效管理體系對不同的部門、不同的崗位、不同的個人設(shè)置不同的指標和標準，而例如，一個銷售員的關(guān)鍵績效管理指標至少是三個：銷售增長率、資金回籠率、銷售利潤率。在價格持續(xù)下降的市場情況下，銷售越是增長，利潤率就越是下降，這種內(nèi)部沖2-3點的8：00準時上班的出勤率，對個人和組織都可能是個災(zāi)難。因此，在這是一個很多企業(yè)都忽略了的問題。（四）可能會由于分工合作混亂導致效率低下“”，在這種情況下，對一些不重要的指標所涉及的工作就不太關(guān)注，從而導致整體效率低下。另外，由于考核指標的不兼容甚至相互沖突，導致部門之間職責分工產(chǎn)生混亂。的。風險。廣告部全面負責廣告的收入，編輯部全面負責版面。但是廣告是登在報紙上的，廣告部提供客戶的樣本必須符合報紙版面的要求；編輯部組稿時，在自認為符合版面要求的情況下，又必須滿足廣告部的需要。在設(shè)置考核指標過程中，開始為兩個部門分別設(shè)置廣告收入和版面讀者滿意度指標時，兩個部門爭版面、相互不顧對方的需要，（五）與法律、道德相沖突在中國的一些企業(yè)由于考核產(chǎn)生的法律風險，最常見的是組織“勞動合同”的違約。3-5年甚至更長，而考核是一年修改一次，有的考核方式和結(jié)構(gòu)化“”常常不符合勞動合同的條款?？肌啊蔽迨谴罅康目己酥蛔⒅亟Y(jié)果而忽視過程，這就帶來了“不擇手段”的風險。當然，雖然績效管理存在這么多的風險，但是并不意味著績效管理無效，況且并不是所有的風險都會在同一個企業(yè)內(nèi)遭遇到。在一個由人組成的組織中，完全消除這些風險顯然無法做到，但是我們可以降低這些風險的產(chǎn)生的可能或者降低風險的危害。第二章全面認識績效管理2七、績效管理的難點很多企業(yè)在績效管理體系上馬之前一腔熱血，一碰到績效管理實際操作中的困難就打“退堂鼓”，這是因為對績效管理的難點問題事先沒有估計或者沒有找到合適的解決辦法?？冃Ч芾韺嵤┻^程中存在這樣或者那樣的問題需要解決，在這里很難一一列舉，但是一般企業(yè)在績效管理過程中都會碰到以下必須解決的難點問題。（一）裁判與教練的困境在大多數(shù)企業(yè)的績效評估過程中，管理者主要還是充當裁判。績效評估由主管人員控制，向后看，“翻老賬”，評價結(jié)果通常會以某種方式和工資增長掛鉤。從另一方面來講，為使員工開發(fā)獲得成功，開發(fā)應(yīng)當主要由員工自己負責任，應(yīng)該放眼未來，而不應(yīng)當讓直接考核結(jié)果（工資）占滿員工心思。當管理者為了節(jié)省時間。把這兩個目標堆在一起放在同一績效面談中進行時，給員工的績效劃分等級和提高薪水成了會談的焦點，而這通常是以犧牲員工開發(fā)為代價。于是，能支持所謂的“持續(xù)改進”和“終身學習”等流行的公司價值觀的個人與職業(yè)發(fā)展，就不可避免地受到冷遇。（二）與報酬掛鉤的困境掛鉤，其結(jié)果只會更糟。但在現(xiàn)實的工作中，企業(yè)往往都是在這樣做。到4（三）評估的困境大。這是很多企業(yè)在績效評估時都感到左右為難的事情。另外，在績效評估過程中，企業(yè)設(shè)置部門或者崗位的評估指標經(jīng)常是錯誤的。當以狹窄的崗位說明書作為確立崗位的績效指標的基礎(chǔ)時，每一個崗位都在為本職工作的目標而努力。這些職位目標有時候是與企業(yè)的總體目標相聯(lián)系的，但有時候卻不是，為了達到某個部門的績效指標經(jīng)常是以犧牲企業(yè)總體的經(jīng)營目標為代價的。例如，銷售目標（四）技術(shù)選擇的困境在績效管理方案的設(shè)計和實施過程中還會碰到一些“公說公有理，婆說婆有理”的事情，管理者必須在這些問題上進行選擇。1.考核對象：個體還是團隊？企業(yè)進行績效考核時都將面臨一個無法回避的問題：究竟是對員工的個人績效進行考核，還是以若干員工組成的工作團隊為對象進行考核?！暗牟涣季置?，干多干少一個樣，不可避免地抑制員“1+1<2”的結(jié)果，同樣也不利于企業(yè)的發(fā)展。在實踐中，這兩種考核方式都產(chǎn)生了不少成功的范例，同時也存在許多失敗的典型?！棒~與熊掌不可兼得”，如何取舍就理所當然地成為績效考核工作中的一大困惑。2.考核指標：定性還是定量？員工績效的考核離不開標準的制定，考核標準有兩大基本類別：定性指標和定量指標。完全基于定性評價的績效考核指標，主觀性較強，還容易走上形式化的歧途，而且筆者在管理咨詢的工作中，經(jīng)常聽到企業(yè)的管理者要求“絕對量化”的觀點，應(yīng)該說際上“”是一個誤區(qū)?？己讼到y(tǒng)：統(tǒng)一還是分散？得到支撐。一與分散之間取得平衡，形成了績效考核工作的另一困惑。當然從企業(yè)現(xiàn)實的角度來說，分散的績效考核系統(tǒng)是提升企業(yè)效率所必須的，重+要的是找到各個績效考核系統(tǒng)之間進行掛鉤或者比較的方法?？己藢嵤簭娭茍?zhí)行還是自主選擇？績效考核面對的是企業(yè)的全體員工，考核過程的實施需要得到員工自身的配合。整個考核系統(tǒng)的合理性、公正性。并且由于員工個體偏好、文化背景等方面的差異，即使對統(tǒng)一考核系統(tǒng)，不同的員工也會產(chǎn)生不一樣的看法。在這種情況下，是強制員工使然而同時破壞了員工績效之間的可比性，形成不公正的企業(yè)氛圍?！啊敝啤啊：线m的選擇或者搭配。八、高效的績效管理體系的特征人員崗位的合理安排；（2）詳細的崗位職責描述及對職工工作的合理培訓；（3）和反饋機制，給員工申訴的機會，等等。盡管每一個企業(yè)的績效管理體系都必須根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化和管理基礎(chǔ)進行量身定做，但是有效的績效管理體系都必須具備以下六個方面的特征：（一）把績效管理當作由計劃、指導、評估和獎勵所組成的持續(xù)體系來建立并鞏固所有人力資源管理過程的四個支住仍是計劃、訓練、評估和獎勵，削弱它們中的任何一項，整個體系就會受損。它是一個持續(xù)的過程，包括設(shè)立關(guān)鍵目標、監(jiān)督實施過程、糾正實施中的偏差并給予反饋、對結(jié)果進行獎勵和認可。（二）績效管理需要同具體的經(jīng)營目標掛鉤，需要由高層推動為每個員工工作的一部分。（三）績效考核指標建立在可量化的目標和行為能力的基礎(chǔ)之上能力模型是行為、技術(shù)、態(tài)度和動機的集合，是已被證實能催生優(yōu)異績效的工具。能力模型在特定行為和目標實現(xiàn)之間建立了因果聯(lián)系。的雙向交談中。25個能力行為錨定量表（BARS，Behaviorallyanchoredratingscales）BARS方法用BARS工具的一個樣例。（四）績效管理是各級管理者的應(yīng)盡義務(wù)，各級管理者必須主動參與在前文我們已直線經(jīng)理往往不具備這方面的技術(shù)，因而在給員工提供反饋時感到很不舒服。公司要求對每個負有監(jiān)管責任的管理者進行這方面培訓。估，他們所管理的人的績效與開發(fā)也一樣需要受到評估。（五）必須與其他體系掛鉤，目標必須清晰地同員工溝通（六）必須評價多個渠道的信息，并將其作為績效總結(jié)的基本資料管理者的角色在改變，這對績效管理有直接影響。組織扁平化，組織要求個人與團隊承擔更大的責任。這就要求廓清所需要做的工作，并根據(jù)目標衡量工作成果。管理者通常忙于他們自己的項目工作和團隊委托給他的工作，而很少花功夫去了解、去關(guān)注他們應(yīng)做的其它一些工作（比如人力資源部門可能要求他提交員工的工作表現(xiàn)）。程中各階段的提供信息的人員名單。自我評價的作用非常重要。研究一致表明，與單獨基于管理者的評價相比，基于員工自我評價的績效總結(jié)會使績效討論更富建設(shè)性、更令人滿意。360360度績效考核等方法?？诠芾碚咛崾締T工表現(xiàn)不佳的16項原因才是各行業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該去思考的方向。全美知名企業(yè)管理顧問費迪南。佛尼斯與三萬位各行各業(yè)的經(jīng)理人訪談?wù){(diào)查之后，歸納出下列16項員工表現(xiàn)不佳的原因。這是一項驚人的發(fā)現(xiàn)，影響員工表現(xiàn)不佳最主要的原因只有下列16種：員工不知道，為什么該做這件工作。員工不知道，如何做這件工作。員工覺得，你的做法行不通。員工覺得，其他事情更重要。員工覺得，自己正照著你的指示在做事。員工沒有做該做的事，卻得到獎勵。員工做了該做的事，卻受到懲罰。員工覺得，做對事反而會招來負面后果。即使員工表現(xiàn)差勁，也不會招來任何負面后果。超過員工所能控制的各種障礙。員工受限于個人能力，無法有良好表現(xiàn)。員工的個人問題。沒有員工辦得到。會越來越好，員工才會越來越有干勁，企業(yè)的發(fā)展才會越來越有希望。摩托羅拉是將績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的層面，并給以了高度的重視，這給我們許多的企業(yè)做出了榜樣，樹立了學習的模范。企業(yè)的發(fā)展就是要走出去，引進來，不斷學習先進的管理經(jīng)驗并應(yīng)用于本企業(yè)，企業(yè)才會興旺發(fā)達，員工才會努力工作，與企業(yè)共興亡。摩托羅拉給績效管理下的定義是：績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：用具5確定影響績效的障礙并將其克服。理，戰(zhàn)略性地制定績效管理的策略并執(zhí)行策略。同時，定義也強調(diào)了“具體”的可操作性，工作內(nèi)容的描述要具體，衡量的標準要具體，克服影響績效障礙的措施要具體，只有具體的東西，才有解決的操作性。因此，具體兩個字的包含著深刻的內(nèi)涵?！皽贤ā币彩且粋€特別強調(diào)的用詞。沒有溝通的績效管理無法想象，沒有溝通的管理摩托羅拉給我們的啟示。工作去完成既定的目標。摩托羅拉認為績效管理是：重點放在工具。摩托羅拉認為績效管理有如下五個組成部分：一、績效計劃1.員工應(yīng)該做什么？工作應(yīng)該做多好？為什么要做該項工作？什么時候要做該項工作？其他相關(guān)的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓等等。在這個過程中，主管和員工就上述問題進行充分的溝通，最終形成簽字的記錄，即摩托羅拉的績效目標由兩部分組成：一部分是業(yè)務(wù)目標（BusinessGoals）；一部分是行為標準（BehaviorStandard）o這兩部分就組成了員工的全年的績效目標，兩部分相輔相成，互為補充，共同為員工的績效提高和組織的績效目標的實現(xiàn)服務(wù)。一、持續(xù)不斷的績效溝通溝通應(yīng)該貫穿在績效管理的整個過程，不僅僅是年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的，也是違背績效管理原則的。因此，摩托羅拉強調(diào)全年的溝通和全通道的溝通，這一點甚至在摩托羅拉手機的廣告詞中也有體現(xiàn)：溝通無極限。它主要包括如下幾個方面：1.溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息；2.防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題（前瞻性）；3.定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話。在這個過程中也要形成必要的文字記錄，必要時經(jīng)主管和員工雙方簽字認可。三、事實的收集、觀察和記錄包括以下兩點：1.收集與績效有關(guān)的信息；2.記錄好的以及不好的行為。收集信息應(yīng)該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書面文件，必要時要經(jīng)主管與員工簽字認可。以上兩個過程一般在二、三季度完成。進入四季度，也就進入了績效管理的收關(guān)階段，到了檢驗一年績效的時候了。四、績效評估會議摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一個時間，所有的主管集中在一起進行全年的績效評估。它主要包括以下四個方面：1.做好準備工作（員工自我評估象；3.不僅是評估員工，而且是解決問題的機會。最終形成書面的討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將結(jié)果告知員工?？己私Y(jié)束，不是說績效管理就到此為止，還有一個非常重要的診斷過程。員工績效，主要包括以下四個方面：1.不斷進行。個方面：1.（也不太容易（達到目標是如何評估的公司給我提供了足夠的資源（例如：錢、儀器、幫手等），獎勵體系是公平的，我因為自己的成功而得到獎勵。每一項有5個評分標準，這樣通過打分可以得知一年以來的績效管理的水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補缺，改進和提高績效管理的水平。此外，摩托羅拉的績效考核表里沒有分數(shù)，而是運用等級法，實行強制分布，這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭論。效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務(wù)。以上簡單論述了摩托羅拉績效管理的一些理念和做法，希望能給我們的管理者一些啟示，從而改進和提高自己的管理水平。第三章績效管理體系設(shè)計1一般來說，一套完整的績效管理體系的設(shè)計包括以下幾個方面的問題：法，還是選擇集中績效考核方法的綜合。上級和同級共同考核等。指標來進行考核。考核指標權(quán)重以及標準的設(shè)立。在考核指標確定之后，企業(yè)還必須要確定各個考核指標的權(quán)重分別是多少，考核指標的標準怎么確定。訓？企業(yè)必須在績效管理體系設(shè)計之初就要做出決策。在本章中將對這些問題進行詳細的分析和解答?；A(chǔ)績效管理方法關(guān)于績效管理方法的書籍和資料用“汗牛充棟”來形容也不為過，關(guān)鍵業(yè)績指標考核）360度考核等等，這些績效管理方法都是中較為基礎(chǔ)的而且簡便易行的考核方法有以下幾種：圖尺度評價法（Graphicrating（作績效評價表）填寫打分的形式進行。一張典型的績效評價表一般要包括：員工基本情況（姓名、職位、所在部門等）績效評價原因（年度例行評價、晉升、績效不佳、工資、試用期結(jié)束、其他）評價時間（員工任職時間、最后一次評價時間、正式評價日期時間）評價等級說明一般可以采用OVGIUN標準：O-good）：好（Good）：（Improvement（Unsatisfactory）：標做更為細致的分解。填寫打分說明和評價人簽字交替排序法（Alternativeranking交替排序法是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對評價要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列出“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被評價人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效評價的結(jié)果。評價要素（指標）：排序說明：針對所要評價的每一種評價要素，先列出所有員工的名單，將績效評價的最優(yōu)者姓名排在第一行，將評價最低者的姓名排在最末一行，然后依次類推，交替排序直至所有的員工都被列在等級里。排序一次，也可以是多個要素綜合后總體績效結(jié)果的排序配對比較法（Pairedcompansonmethod）A、C、D“Q”進行配對排序，可以通過配對比較評價表來進行：首先明確寫出所要評價的指標然后將所要進行比較的員工（較的主導，即意味著是行對于列進行比較），接著進行兩兩比較，在該指標下兩者中較優(yōu)的那個標上“對號”，較差的標上“×”，兩兩比較完全后所得“對號”越多，表明該員工在指標“ù”上完成得越好。同樣，在每一個指標下都可以這樣排列出績效等級來。4、強制分布法（Forceddistributionmethod）這種方法是在評價進行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的評價結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去?？冃降姆植伎梢允牵喝绻麊T工被評定在等級最差的績效分布群里而遭到了降職或解雇，這就是所謂的“末位淘汰制”。通用公司（GE）的績效評定就將末位的10%作為強制淘汰的對象。方面可能會相應(yīng)產(chǎn)生很強的激勵性，一方面也可能由于危機感太強而產(chǎn)生消極心理。般情況下，3%-45%-10%。5、關(guān)鍵事件法（Criticalincidentmethod）。這是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果（事件）價，而且對評價者的跟蹤觀察能力要求較高。6、行為錨定等級評價法（Behaviorallyanchoredratingscale，BARS）由主管或其他對工作熟悉的評價人員）（指標對已經(jīng)分配到績效要素中去的關(guān)鍵事件進行整理和分級（一般每一個評價要素下會有6-7個關(guān)鍵事件等級）；·按其優(yōu)劣等級對各個行為級別進行賦值（一般是按7點或9點進行等級計分）。這樣，通過行為描述、分級、賦值等一系列步驟之后，就形成了一條所謂的“行為錨”，就可以使用這支工具去對員工的績效水平進行評價了。7、目標管理法（Managementbyobjectives，MBO）其實施步驟一般包括以下幾個方面：確定部門目標：部門目標由組織目標分解而來，一般由部門領(lǐng)導與其上級共同制定；討論部門目標，并分解到個人目標：部門目標確定后應(yīng)該在部門內(nèi)獲得更為充分的討論，（一般個人目標是短期性的）；對工作的績效結(jié)果進行評價：即將績效完成狀況與目標要求進行比較；提供反饋而導致的效率低下和時間浪費。中尋找到一些似曾相識的影子。如何選擇績效考核方法那么到底如何理性地選擇適合企業(yè)的績效考核方法呢？績效管理方法和其他管理果?！惫P者認為這種觀點對企業(yè)有比較大的危害，任何一種方法都有一定的適用范圍，“”o（一）根據(jù)企業(yè)的管理基礎(chǔ)有些企業(yè)連基本的績效管理觀念和數(shù)據(jù)管理體系都沒有，硬要上一些要求較高操作較復(fù)雜的績效管理方法，最后弄得反倒是“四不像”。例如。平衡記分卡的方法對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和數(shù)據(jù)收集管理要求都非常高，如果戰(zhàn)略不清晰或者數(shù)據(jù)無法收集，這種方法也只能是流于形式。企業(yè)的管理基礎(chǔ)包括很多方面，例如，企業(yè)管理意識、企業(yè)的管理制度、企業(yè)的信息管理系統(tǒng)、企業(yè)的人員素質(zhì)、企業(yè)文化形態(tài)等等。（二）企業(yè)選擇績效考核的方法要結(jié)合績效考核的目的來進行相同崗位人員的選拔可以用記錄考核法和評級量表法。在為某種競爭需要對個人進行比較時，關(guān)鍵事件法與目激勵員工最好用關(guān)鍵事件法與目標管理法。如果是想通過是達到組織內(nèi)員工齊心協(xié)力（三）根據(jù)企業(yè)文化選擇績效考核方法不同的組織管理文化特征，對考核方法的選擇與實施的影響是明顯存在的。顯然，組織的分工特征、技術(shù)特征、人員特征不同，管理文化不同，對績效形成的影響是不一樣的。因此，在選擇考核方法的時候，需要認真考慮。表2-5給出了幾種典型組織管理文化對績效考核的影響。三、考核者的選擇上級領(lǐng)導說了算……這些做法無疑在績效考核者的選擇方面都犯了錯誤，這么做的結(jié)果可想而知。所以，由誰進行考核，主持考核的人的考核結(jié)果所占的比例多大都是非常重要的問題。一般來說考核者的類型包括以下幾種：（一）直接上級評估因此，上級在對員工進行績效評估時，必須依靠工作紀錄來對員工進行業(yè)績考核。如果（二）自我評估合于發(fā)展的用途而不適合于管理控制的用途。（三）同事評估角度來觀察績效，因此，同事評估所提供的信息在一定程度上有別于上司評估。同事在評估一個員工的優(yōu)缺點的同時，能夠很容易觀察到員工的領(lǐng)導能力和人際交往能力。而當上級需要對一名巡查員“處理公共關(guān)系的能力”做出評價時，由于上司很難觀察到該員工這方面的工作，因此他很難做出判斷。特別在現(xiàn)代企業(yè)中，項目管理小組正日益發(fā)揮重要的作用，同事間的默契合作對組織績效的形成變得越來越有價值。盡管來自同事的評估信息可能對判斷員工工作業(yè)績是非常有用的，但仍然有許多原因使這種方法不能被經(jīng)常使用。最普遍的原因包括以下幾點：（四）小組評估JO-stens&OtisEngineering等組織已經(jīng)開始采用小組評估的方法，即將小組所有成員的工作看成一個整體來評估，以小組評估的結(jié)果部分代替對員工的績效評估。因此，小組評估對于難以（五）下屬評估下屬評估這種方法不僅為大公司（如施樂公司）所采用，同樣也為小公司（如海德制造公司和哈里捷克斯建筑協(xié)會比如計劃與組織、預(yù)算、創(chuàng)造力、分析能力等方面。因為下屬評估給了員工高出上司的權(quán)利，因此，經(jīng)理人員在認可采用這種方法時會有所猶豫，特別是當下屬評估的結(jié)果會作為報酬決策的基礎(chǔ)時，甚至會造成上級主管的人的評估結(jié)果綜合考慮。（六）顧客評估AT&T和花崗巖公司等也開始使用外部顧客進行評估。那些運用外比如，經(jīng)理人員得到了人力資源部門招聘和培訓員工的服務(wù)支持，那么，經(jīng)理人員就可（七）全方位評估（360度評估）正如前面所提及的，工作往往具有多面性，而不同的人觀察到的方面也是不同的。許多公司已經(jīng)將各種評估方法所得到的信息綜合使用，并產(chǎn)生全方位（360度）評估和反饋體系。正如這種方法的名稱所示，360度反饋為了給員工一個最正確的評估結(jié)果而盡可能地結(jié)合所有方面的信息，這些方面包括：上司、同事、下屬、客戶，等等。360360度反饋系統(tǒng)的某些部分運用于職業(yè)發(fā)展和績效評估中。那么企業(yè)根據(jù)什么來決定由誰來對一個部門或者一個崗位進行考核呢？一般來說，績效考核者的選擇主要依據(jù)以下三點：（一）誰掌握業(yè)績信息誰考核。由于工作的特征不同，有的崗位的績效信息由直接上級掌握，有的崗位的績效信息則由多個主體掌握，例如上級、同事、下級甚至是跨部（二）考慮考核成本。有的時候考核者設(shè)計過于繁雜，考核成本過高，不利于考核的最終結(jié)果。由各考核體系非常完備，“看上去很美”，但是也正因為如此，操作起來極其繁瑣，牽涉的考核者非常多，考核的程序非常長，考核所需要花費的時間和所需要投入的人力非常巨大，這樣做的結(jié)果無疑是得不償失的。（三）“”，也不要矯枉過“”的結(jié)果要么是大家一團和氣，要么是互相拆臺。企業(yè)在績效考核者的選擇方面必須保持適度的制衡。四、如何設(shè)立考核指標“評”（一）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計劃考核指標的選擇是企業(yè)績效計劃的重要組成部分，在提取部門或崗位的考核指標之前，必須明確制定企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績計劃?？冃в媱澕霸u估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指標。權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。目標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系?？冃гu估周期：公司經(jīng)營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。綜合各類企業(yè)的經(jīng)驗，一般來說企業(yè)都采取以下步驟來制定公司的經(jīng)營業(yè)績計劃：（1）集團（總公司）下達績效管理系統(tǒng)實施文件；（2）確定集團（總公司）績效考核指標體系，提出考核方法，推動計劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計算績效分值；（3）集團（總公司）經(jīng)過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標體系；各子公司經(jīng)過與各部門商討確定部門績效考核指標。（二）績效考核指標的三大來源和提取方法績效考核指標是判斷團隊或個人產(chǎn)出的每一項成果好壞的尺子。雖然多數(shù)管理者認為量化指標最好，但是并非所有的東西都能據(jù)，但你可以用文字來描述判斷一項工作是否優(yōu)秀的標準。提取指標的第一個來源是第一步中所列出的組織指標。將這些指標應(yīng)用于團隊或個人的時候，只需要做很小的修正。創(chuàng)建指標的第二個方式是借用和修改——檢查組織中其它團隊已創(chuàng)建指標，對它們進行修正，使之適用某團隊，這要比創(chuàng)建新的指標容易一些。當然可以參考別的組織所創(chuàng)建的指標，然后再借用、修改其中看起來比較有用的那些。自己創(chuàng)建指標首先要確定一個總體指標，再確定更具體的指標，依次類推。通過這樣層層分解要考核的問題，就可以完成指標的創(chuàng)建工作。么因素。要創(chuàng)建指標，就得回答以下幾個問題：在評估該結(jié)果時我該關(guān)心哪些問題（數(shù)量、質(zhì)量、成本和／或及時性）？怎樣衡量（數(shù)量、質(zhì)量、成本、及時性）？的數(shù)據(jù)的計量單位?！罢l能判斷工作完成的者關(guān)注的績效因素。司特殊問題。公司戰(zhàn)略首先分解為戰(zhàn)略成功關(guān)鍵因素，然后落實為公司的經(jīng)營業(yè)績計劃，然后分同時，企業(yè)、部門或各崗位在每個考核五、績效考核指標的權(quán)重如何賦值不討論輕重緩急，不確定工作成果的相對重要性，會引起下列問題：錯誤的判斷。對團隊工作的輕重緩急及其背后原因缺乏共識，因而可能導致不必要的沖突?！啊?。源于其他部門，其行政隸屬關(guān)系仍在原部門）個人的。一般來講，績效考核指標的加權(quán)設(shè)計的方法主要有如下六種：（1）主次指標排隊分類法；（2）對偶加權(quán)法；（3）倍數(shù)加權(quán)法；（4）AHP加權(quán)法；（5）專家調(diào)查加權(quán)法和（6）德爾菲加權(quán)法。我們以營銷員的六項考核要素為例，具體了解一下如何對考核指標進行加權(quán)設(shè)計。（一）主次指標排隊分類法ABC分類加權(quán)，是最簡單、最常用的加權(quán)方法，具體操ABCABC321的不同權(quán)數(shù)。例如，我們可以把營銷員的六項考核指標排序為：ED B F A C然后選擇一個對他們賦予不同的權(quán)數(shù)，比如：E-6D-5B-4F-3A-2C-1100%進行分配即可。排序加權(quán)法操作簡單、易于使用，但這種方法只能進行等額加權(quán)，無法區(qū)分兩個考核指標之間重要性的具體差異。（二）對偶加權(quán)法出權(quán)重的加權(quán)方法。況下使用。（三）倍數(shù)加權(quán)法倍數(shù)加權(quán)法首先選擇出最次要的考核指標，以此為10然后將其他考核指標的重要性與該考核指標相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后在進行歸一處理。例如，對營銷員考核指標的加權(quán)，在上述六項要素中，我們假設(shè)“智力素質(zhì)”最為次要。其他考核指標的重要性與“智力素質(zhì)”相比，重要性倍數(shù)關(guān)系如表。1.5+2+1+3+5+2=14.51.5／14.5、2/14.51/14.53/14.55/14.5和2/14.5可以不選用最次要考核指標，而選用更具代表性的考核指標為基本倍數(shù)。（四）AHP加權(quán)法AHP加權(quán)法也稱層次分析加權(quán)法。這種方法可以更好的降低加權(quán)設(shè)計中的不確定因素，當然操作也更復(fù)雜。（五）專家調(diào)查加權(quán)法數(shù)取平均值作為權(quán)重系數(shù)。（六）德爾菲加權(quán)法處理。以上六種方法是績效考核指標加權(quán)設(shè)計的基本方法，各種方法各有優(yōu)劣，有些方法強調(diào)量化，有的方法強調(diào)經(jīng)驗判斷；有的方法操作相對比較復(fù)雜，有的方法操作相對簡單，企業(yè)在具體的運用中可以選擇使用。但總體而言，在績效考核指標的加權(quán)設(shè)計方面仍然缺乏令人滿意的方法。六、考核指標標準的設(shè)計（一）考核指標標準的類型績效標準是對績效指標達成程度狀態(tài)的描述，一般采取量化和非量化的兩種方式。首先我們討論描述性的指標標準。1、描述性指標標準。工整體工作狀態(tài)進行判斷的五級程度劃分。素的。2、量化指標標準。的差距。基準點的位置?；鶞庶c的位置本質(zhì)上是我們所預(yù)期的標準水平的位置，而不“中”“”的位置。但是，它是低于我們基準點的位置的績效標準的?；鶞庶c，實際上就是我們預(yù)期的業(yè)績標準，它應(yīng)當處于衡量尺度的中央（部分特殊指標例外，例如一些人身傷亡、火災(zāi)等重大惡性事故的指標，期望值的基準點可能在最高等級，因為我們的期望是不發(fā)生），向上和向下均有運動的空間。當一個人的績效水平達到基準點時，我們就說這個人稱職。我們目前的稱職水平實際上是“中”的水平，它是低于稱職所要求的水平的。指標標準等級差距。指標標準的等級差距方面，存在兩種差異，一是尺度本1、等級劃分：績效指標的評估等級按7級劃分，7級為最高，1級為最低；2、績效指標說明：殘，使之暫時或永久喪失勞動能力。（二）優(yōu)秀績效標準設(shè)計的特點SMART的特點，SMART是5個英文單詞第一個字母“”；MMeasurable“可”；AAttainable“”；RRealis-tic，意思是指““”點：明確具體的：對應(yīng)該完成的任務(wù)限定清楚?？闪炕模涸u估目標應(yīng)盡可能量化。保證通過努力是可以實現(xiàn)的。以業(yè)績?yōu)閷颍嚎冃繕藦娬{(diào)業(yè)績的完成，把業(yè)績作為目標制定的重點。有時間界限：績效目標的完成要有明確的時間界限。如果公司的每一個績效目標都符合SMART的標準，那么，公司文化將變得更以業(yè)績?yōu)閷?。然而，現(xiàn)實的情況是，無論你提及哪個目標，就立即會有員工挑出目標所缺乏的要素，如：“什么時候完成目標？”“完成多少？”“我們怎樣才能知道自己已經(jīng)完成了目標？”所以，設(shè)定績效目標的技巧對于一個強有力的績效計劃過程是非常重要的。（三）考核指標標準賦值方法對績效考核指標進行賦值的方法多種多樣，選擇一種適合的方法非常重要，否則會影響到整個績效考核體系的客觀性和公正性。另外，不合理的賦值也會使考核客體（被考核人）降低對績效考核科學性的認同。這里我們介紹幾種常用的賦值方法，它們是：加減賦值法、相對賦值法、二次賦值法及統(tǒng)計賦值法。加減賦值法“減法”“”“”。“”“”“”考核量表使用該賦值方法會引起被考核人與考核人對分值的爭執(zhí)。相對賦值法“”相對賦值法。相對賦值法既可以應(yīng)用于客觀衡量的考核量表，也可以適用于主觀衡量的考核量采取強制分布的目的是為了防止考核人由于草率或做“老好人”而引起的考核不公正。在很多知識型企業(yè)中，強制分布不太被員工接受。一個較為妥協(xié)的辦法是：不限定各分值的人數(shù)比例，但考核人必須對他所作出的最高分值和最低分值評價寫明具體的依據(jù)。二次賦值法“分-12分之間），“”“”，分別代表10分、11分、12分。這種做法可以讓考核人盡可能客觀地去評價采用二次賦值法時，如果能夠?qū)⑷w被考核人就同一項考核要素進行對比考核，效果會更好。統(tǒng)計賦值法統(tǒng)計賦值法適用于主觀衡量的考核量表。統(tǒng)計賦值法的目的也是為了提高對主觀衡量的考核指標考核的公正性。我們常見的360度考核，就采用了統(tǒng)計賦值法。統(tǒng)計賦值法的最大特點是考核人多于一人（或考核人在不同的時間內(nèi)考核多次），同事及企業(yè)內(nèi)部服務(wù)對象?！啊庇射N售組長進行，復(fù)評由部門經(jīng)理進行。在使用統(tǒng)計賦值法時，要注意使不同考核的權(quán)重盡量的合理。如果有“員工自評”一項，一般不對員工自評成績進行統(tǒng)計。除上述介紹的四種典型的賦值方法以外，還有很多其他的賦值方法。各類賦值方法沒有最優(yōu)和最差之分。在選擇使用時，要注意結(jié)合企業(yè)績效考核的實際，盡量讓考核人和被考核人對賦值的客觀性和公正性滿意。按管理權(quán)限審定。指標值每年核定一次。指標一經(jīng)確定，一般不做調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準的，仍以原指標值為準。另外，在設(shè)計考核指標的標準時企業(yè)必須注意：（1）考核標準的壓力要適度?？己藰藴室_到這樣一種水平，即大多數(shù)人經(jīng)過努限，要適中。時代的變遷，技術(shù)的進步，知識的更新，會對人員考核標準提出新的要求。在這種情況下，有必要對標準作一定的修訂。一部好的考核標準，這種修訂往往只是部分的、某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而不可能做更大的改動。另外，對于一個新創(chuàng)立的公司來說，由于缺乏經(jīng)驗，標準的制定往往不夠完善，因此，經(jīng)常修訂標準是不可避免的。在這種情況下，吸取同行業(yè)其他公司的經(jīng)驗，參照國際的、國內(nèi)的先進標準，是建立有效的績效考核體系不可缺少的步驟。第四章績效管理體系設(shè)計2七、考核結(jié)果如何應(yīng)用有些看似非常淺顯的道理在管理中往往被忽略，績效考核的結(jié)果如果不跟其他機制掛起鉤來，績效考核就成為了考核而考核了，其成效肯定不好。我們曾經(jīng)有一個案例企業(yè)，在花了很大的精力建立績效考核制度之后發(fā)現(xiàn)，這套制度沒有受到員工的重視，大家對考核結(jié)果根本不關(guān)心，后來我們發(fā)現(xiàn)，它的績效考核制度和其他機制基本上是“兩張皮”。例如，績效考核與報酬掛鉤的比例在這個案例企業(yè)中只有10%，試想有多少人會為10%的收入拼死拼活，這跟“干多干少”也沒有什么本質(zhì)的區(qū)別。所以績效考核的結(jié)果如何應(yīng)用是非常重要的一個環(huán)節(jié)。此問題展開討論，在這里先做簡單地說明。（一）作為獎勵和懲罰的主要依據(jù)一個單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎勵，必須符合貢獻與報酬相對的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻。（二）為具體、全面地了解員工提供依據(jù)（三）為員工能正確地了解自己使員工知道單位的其他員工和領(lǐng)導對自己的看法及評價，自己在哪些方面應(yīng)該改進或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚。同時，了解自己與其他員工的差距。（四）為員工今后的發(fā)展提供依據(jù)（五）可以為單位建立一種有利的工作環(huán)境這屬于文化氛圍的范疇。有效、公平的考核獎懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。這一點在現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理上是非常重要的。八、團隊和員工績效考核的難點及其解決（一）績效考核的難題都能簡單地用數(shù)據(jù)來考核，所以當團隊和個人碰到像“創(chuàng)造力”或“用戶友好度”這樣的指標時，他們就干脆選擇放棄。成倍地增加。沒有指導，要開發(fā)能支持團隊且不相互沖突的個人指標是很困難的。（二）難題的解決方法這些問題。這個流程的步驟如下：1、檢查組織目標?！啊薄啊钡闹笜耸且阎那夷軖煦^。為什么要檢“”“”的指標提的不良行為。組織指標之間不平衡、不匹配，員工不了解、不能或無力影響組織指標，這些都將產(chǎn)生問題?！啊薄?，所以不知道什么指標是對組織重要的指標，這樣當然很難對組織目標施加影響，因為人們無法影響他們意識不到的東西。提出讓公司增加投資，以改善客戶服務(wù)，他們會發(fā)現(xiàn)幾乎沒有人支持這種建議。企圖就很可能會失敗，因為，輔助性的組織幾乎無法影響客戶對公司的滿意度。如果組織只使用關(guān)注財務(wù)指標的一元指標（如利潤、凈資產(chǎn)收益等），那么很可能銷售渠道的多樣化。公司考核團隊，有創(chuàng)造力的個人能影響的包括利潤金額、銷售金額，以及不從公司自有門店銷售的銷售額。2、確定考核起點。起點的五種方法。3、確定工作成果的權(quán)重。在此，我們要討論工作成果之間的相對重要性，并就最終權(quán)重達成一致。權(quán)重可以A團隊100點在團100個點在團隊集體成果和個人成果最重要的權(quán)重最大，反之最小，同等重要的權(quán)重相同。604040%按以下方式分配（以做市場營銷的團隊成員為例）。團隊集體成果能產(chǎn)生利潤的銷售感到滿意的零售終端（10%）已運輸?shù)漠a(chǎn)品新產(chǎn)品設(shè)計簽約的零售終端感到滿意的消費者做市場銷售的團隊成員的個人成果目標群體研究產(chǎn)品創(chuàng)意報告（5%）零售銷售額（20%）4、開發(fā)績效指標。在這一步里，我們要識別定性的和定量的指標，這些指標能衡量工作成果的好壞?？冃Э己酥笜耸桥袛鄨F隊或個人產(chǎn)出的每一項成果好壞的尺子。雖然多數(shù)管理者認5、開發(fā)績效指標標準。這一步界定團隊和個人的工作必須達到或超過的績效期望目標?？冃藴嗜绾沃贫?，在本章中我們已經(jīng)介紹了方法和范例，請參照相關(guān)內(nèi)容。6、決定績效追蹤方法。這一步界定我們應(yīng)當怎樣收集用于績效指標準的數(shù)據(jù)，以及如何向團隊和個人提供反饋。（三）以下三個原因決定了考核工作的最佳起點是增值成果：～“”“方法”達成共識則比較慢。只需看看結(jié)果就可以了。為的結(jié)果還重要。除非你需要的是行為，否則被考核對象就該把注意力放在結(jié)果上。作成果；（3）構(gòu)造角色一成果矩陣。1、構(gòu)建團隊顧客圖第一種方法利用了一張顧客圖。當顧客滿意度是績效主要驅(qū)動力之一時，使用該方法能收到很好的效果。由于幾乎所有的團隊和個人都是為滿足顧客特定的需要而存在，因此該方法總可以為考核工作創(chuàng)建有用的起點?！耙粓D抵千言”。繪制顧客圖，描述誰是你的顧客，他們需要什么。顧客圖向團隊或個人說明了他們?yōu)橹?wù)的內(nèi)部或外部顧客種類以及這些顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。繪圖完成后，被考核者與服務(wù)對象的關(guān)系就非常清楚了。A團隊繪制的，顧客羅列在團隊的周圍，箭頭所包2、識別支持組織指標的工作成果“當組織要求團隊或個人幫助改善組織在可衡量的目標方面的表現(xiàn)（如減少周轉(zhuǎn)時間、降低生產(chǎn)成本、提高銷售額、減少顧客流失率等）時，該方法能發(fā)揮最佳效用。這些目標都可以用數(shù)據(jù)來衡量，團隊或個人應(yīng)當努力使這些數(shù)據(jù)朝好的方向改進。如果回答“是”，那么“我或者我們創(chuàng)造的什么增值成果能幫助組織達成目標？”A團隊是整個企業(yè)的一部分，該企業(yè)非常關(guān)心利潤和銷售額的增加及銷售渠道的多自營外的銷售網(wǎng)絡(luò)所產(chǎn)生的銷售額來衡量。團隊首先要確定自己能否影響上述三個指標，答復(fù)是“能”。因為團隊控制成本且自行銷售，所以既能影響利潤額又能影響銷售額。由于負責開拓新的零售終端，所以它也能影響源于新終端的銷售額。然后，他們回答了下面的問題：“團隊創(chuàng)造的什么增值成果能幫助組織達成上述目標？”。在該團隊中，答案是新的簽約零售終端和能產(chǎn)生利潤的銷售。3、構(gòu)建成果金字塔選出能和組織的成果掛鉤的團隊或個人的工作成果。益。“”一個利潤的數(shù)學公式，以產(chǎn)生漂亮的數(shù)據(jù)，這很難讓人興奮。把團隊或個人的工作成果與組織的成果掛鉤，可以避免考核他們無法控制的事情所帶來的問題。雖然團隊不直接控制利潤，但是他們確實挑選出了合格的新員工、培養(yǎng)了訓練有素的員工。但是，對這兩個指標的考核方法與對“能產(chǎn)生利潤的銷售”的考核方法卻大相徑庭。在A團隊往下尋找可與組織的成果掛鉤的他們的工作成果時，他們繪制了一個成果“”與他們的工作成果之間建立了關(guān)但對某一特定個人，團隊可能會分配由其負責市場競爭總結(jié)報告。4、繪制工作流程識別考核要點的第四種技術(shù)不同于前三種。前三種都把工作成果作該考核流程的一部分來使用，而繪制工作流程圖則能識別工作流程中值得考核的要點。繪制工作流程圖，并以此為工具確定團隊或個人的考核要點有幾個好處：能把質(zhì)量和過程的改善同績效考核掛鉤。程的績效來考核。程和績效。最后，他們要回答這么幾個問題，“對整個團隊的考核應(yīng)在圖表的哪一步進行？對某一特定的個人考核又應(yīng)該哪一步進行？”A團隊繪出了他們的工作流程，并以此確定了另外三個考核要點：（1）給零售商與消費者的最終產(chǎn)品（2）設(shè)計步驟的質(zhì)量（設(shè)計中是否包括了所有的人，這些人是否都在設(shè)計圖樣上簽了字？）（3）整個流程中的循環(huán)時間（假如這些產(chǎn)品出廠日期拖延，對消費者和零售商而言，這些產(chǎn)品就毫無意義。）團隊中負責財務(wù)的成員應(yīng)負責流程中資金的獲取和商務(wù)計劃書的制作。5、構(gòu)建角色結(jié)果矩陣當你衡量團隊績效時，如果想找一個既能衡量團隊績效又能個好處：團體的業(yè)績，同時也能看到自己對團隊的貢獻。甚至在個人主義并不占主導地位的企業(yè)文化里，現(xiàn)行的績效考核體系也往往渡。對那些未能以自己的實際貢獻來支持團隊目標的員工，個人績效評估為組織和爭論，而起不到建設(shè)性的作用。個人績效評估為組織獎勵有杰出貢獻的員工提供了依據(jù)。如果對個體的績效不進行評估，且他們又正好在“失敗”的團隊中工作，那么他們很可能是得不到獎勵的。像邁克爾·于他的個人貢獻，那么他很可能會選擇離開這個球隊。如果不經(jīng)過良好的設(shè)計，那么團隊的指標和個人的指標一般會產(chǎn)生沖突。多“”的時間為代價的。支持團隊成果的個人工作的成果。團隊成果在表格的行中列出，團隊成員名單則在表格的列中列出，單元格里是問題“為了幫助團隊完成工作成果，團隊成員必須做什么？”的答案。團隊確定了每個成員的工作成果，當然這些工作成果是能支只有三個團隊成果和五名團隊成員。產(chǎn)出所設(shè)計的產(chǎn)品。請注意，市場營銷人員對“已運輸?shù)漠a(chǎn)品”這一團隊成果沒有貢獻。當識別個體對團隊的貢獻時，一部分團隊成員對某一具體團隊結(jié)果沒有貢獻是完全正常的。（四）如何追蹤績效你現(xiàn)在已經(jīng)開發(fā)出了一套績效計劃，也知道了要衡量什么，下一步就是決定怎樣收集信息，這些信息是考察團隊和個人的工作按預(yù)定軌道進行所需要的。績效追蹤的目的是回答這個問題：“怎樣辨別工作是否達到了績指標準？”。對每個指標，你需要尋找回答上述問題所需的數(shù)據(jù)。當然，數(shù)據(jù)的價值必須大于收集這個數(shù)據(jù)所花費的成本，否則考核體系是否值得維系都會成為問題。若收集成本太高，就該考慮進行工作抽樣。樣本應(yīng)該足夠大，使被考核者認為它比較公平，但是樣本也不能過大，它必須能付諸實施，行得通就行。應(yīng)經(jīng)常性地給被考核者提供跟蹤數(shù)據(jù)，以避免發(fā)生重大績效問題，對新員工尤為如此。對經(jīng)驗豐富的員工而言，每季度提供一次就行。工作流程、要花太多的時間，或者完成的工作只能由其他人看到。對數(shù)據(jù)進行總結(jié)后，可以直接放在表格或圖表里，以便和標準進行對照。案例分析A公司的考核因何草草收場A公司是一家生產(chǎn)和銷售計算機的國有股份有限公司。由于近來公司經(jīng)營情況欠佳，公司總經(jīng)理M先生要求人力資源部對本公司部門經(jīng)理及以上的干部實施績效考核。LoL先生對績效考核“”一欄里，將自己一個月里所做的事情做了一“”“出色”五個檔次。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量問題“”“”一欄，L“”。L先生填好后將BoB先生因為日常工作已經(jīng)非常煩瑣，認為所“”一“”。然后B先生再將考核表交給人力資G女士。G“”一欄，其“”“”“產(chǎn)品質(zhì)量不好，應(yīng)收款難”G女士對績效考核表只是作了一個簡要匯總后就整齊地把考核資料歸檔放在了文件柜中，也未去采取其它的措施，這次考評就這樣草草收場。診斷分析A公司的績放考核方法屬于自下而上的績效考核方法。自下而上的績效考核具有操“”二字都非常敏感，“”這樣的字眼，再加上日“”績效考核時，大多數(shù)傾向于采用上述這種自下而上的自我小結(jié)式的績效考核方法。A公司的情況。先生認為績效考核只是人力女士則認為人力資源部只需發(fā)放、回收表格，進行匯總就可以了。M先生已經(jīng)意識到了績效考核是提高管理績效的手段，但對什么是績效考核沒有明效考核當然也就沒能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。先生對考核自己什么、考核“”“較好完成”，怎樣又算“一般完成”“”L公正。考核程序過于簡單、缺乏溝通該績效考核采用的程序為：L先生填寫表格，交給B先生，再到G女士匯總績效考核結(jié)果。BLG女士，也沒有就L先生的考核結(jié)果、L先生溝通面談。在該程序中只有下級對上也使得考核結(jié)果可能有失客觀、公正。無相應(yīng)的激勵措施在本案例中，G女士最終將績效考核結(jié)果束之柜中，沒有對考核結(jié)果進行分析，沒能形成最終對被考核者績效的評價，沒有相應(yīng)的激勵措施，也沒有起到獎勤罰懶、激勵士氣的作用。結(jié)果很可能導致工作懈怠的被考核者能夠得以偷安，暗自慶幸；而工作積極，成績顯著的被考核者的積極性反而會大受挫傷，從而產(chǎn)生對績效考核的懷疑，對組織的信心產(chǎn)生動搖。整個組織的績效也并未因績效考核而有所提高。對策針對A公司在實施自下而上的績效考核方法中所遇到的問題，我們對其提出了‘以下幾個方面的建議和考核原則?！啊钡母拍钸@是實施績效考核的重要前提?？冃Э己耸且怨ぷ鞣治鰹楣?，可以通過諸如舉辦專家講座，在公司內(nèi)部會議上展開專避免實施過程中由于對績效考核的誤解而造成過分敏感、反感甚至反抗情緒的發(fā)生。設(shè)定與公司發(fā)展目標相一致的績效目標績效考核應(yīng)當服從公司的總體目標。這也是使員工行為與企業(yè)期望一致的一個重要途徑。實行績效考核之前，應(yīng)當對被考核者進行科學的工作分析，對其職責，以及工作指標做一個明確的闡述，形成工作說明書。然后，將公司的總體目標層層分解至每一位被考核者。這個分解目標即為績效目標。在本案例中，M先生就應(yīng)將年度的經(jīng)營目標與績效目標考核結(jié)合起來，將總目標進行分解，其中部分分解目標就可作為B先生的績效目標；而B先生就應(yīng)當將上級下達給自己的目標分解，其中部分分解目標就可作為L先生的績效目標。先生的績效目標就“151”“”G“有效實施員工培”“”?？己藰藴蕬?yīng)當明確，避免考核者無據(jù)可考，僅憑個人好惡和印象評分的現(xiàn)象。如在本案例中，就可作出這樣的“明確”：目標完成100%以上為出色完成，86%——99%為較好完成，等等。積極性。制定以溝通為基礎(chǔ)的公開、公平、公正的考核程序“”的考核程序是不夠的。B先生對L與L先生的意見以設(shè)定合理的績效目標?？冃Э己丝煞譃榇怪狈较蛏系目己撕退椒较蛏详P(guān)聯(lián)部門的評核。自下而上的績效考核方法就屬于垂直方向上的考核。及需要直屬上司幫助解決的問題。楚，有一個客觀的認識。因此水平方向部門之間的意見也應(yīng)成為考核的重要參考。在本案例中，A公司的生產(chǎn)部、銷售部、財務(wù)部、物料部形成了環(huán)環(huán)相扣的流程關(guān)系，可以基此建立根據(jù)工作流程而形成的考核關(guān)系?！啊?，也使得考核過程更具公平和公正性。現(xiàn)象有處罰的權(quán)力，以維護績效考核的公正性。形成公開的考核制度。對于績效考核制度應(yīng)當明確，本案例中，A公司就應(yīng)明確規(guī)定由人力資源部、考核者、被考核者各自在績效考核中所應(yīng)盡的責任與義務(wù)?？己酥贫葢?yīng)在企業(yè)最高權(quán)威機構(gòu)中通過并取得企業(yè)上下的重視。本案例中，就可由M先生主持公司高層領(lǐng)導會議討論并通過績效考核的具體規(guī)章制度。5%，20%，一般完成的占改編自《企業(yè)管理》第五章績效考核者應(yīng)掌握的技能和員工們又開始了一年一度的被他們稱之為表演的績效考核了。16名員工，因此他又將忙于填寫16“債”電話了。更令王經(jīng)理感到不安的是，公司要求每個部門經(jīng)理在績效考核時都必須召開績效評估會議，和員工進行績效面談。作為管理者的你是否也曾經(jīng)遇到這樣的不安？一個優(yōu)秀的管理者應(yīng)該掌握哪些績效考核的技能呢？準備績效評估會議；（3）組織績效評估會議；（4）主持績效評估會議。一、人們?yōu)槭裁床幌矚g績效考核員工和管理者木喜歡績效考核有三方面原因?？冃Э己烁械浇箲]。第二，績效考核目的不明確。許多管理者對績效考核持懷疑態(tài)度，他們始終在問：績效考核對我們到底有什么用？包括被評估者也常常不清楚績效考核的作用。當人行動就回避。（1）經(jīng)理人員認為對評估計劃投入時間和精力只會獲得很少的收益，甚至沒有收方面的反饋信息；（4）經(jīng)理人員在評估中的法官角色與其在員工發(fā)展方面的幫助者角色相矛盾。生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵觸情緒，使得成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。對績效考核形成的這種抵觸感其實可以通過與員工進行充分溝通來減少甚至消除。雖然在以往的管理實踐中有很多事例顯出績效考核的負面影響，但對于系統(tǒng)的績效在某些特殊的情況下，有必要觀察一下員工的工作。但在大多數(shù)情況下，領(lǐng)導的角色不是去評判員工，而是幫助員工正確地評價自己的工作。你不必總是監(jiān)視他們，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的員工一起共同找出答案。二、績效管理背后的“軟肋”——缺乏溝通目前，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用績效管理基本上經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段：一是績效考核階段，強調(diào)指標的設(shè)定并通過考核傳遞壓力，由管理層單方面設(shè)置目標，以考核結(jié)果決定獎懲。二是績效過程管理階段，從單一的績效考核向績效計劃、績效輔導、績效評估、績效激勵、績效改進轉(zhuǎn)變，強調(diào)通過過程管理產(chǎn)生結(jié)果。“軟肋”“量化————”的模式在導致這些問題的根本原因在于企業(yè)未能真正理解績效管理的內(nèi)涵?？冃Ч芾碜鳛橐粋€完整的系統(tǒng)，要求組織、中高管理層和員工全部參與進來，通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略，各自的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，共同完成績效目標從而實現(xiàn)組織的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。“”的績效溝通確是國內(nèi)企業(yè)最大的通病。三、如何進行績效輔導途徑。解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。指導必須能夠在以下層次上發(fā)揮作用：和任務(wù)，并在他們遇到困難時提供支持。這包括讓員工反思他們的經(jīng)歷并從中獲得經(jīng)驗，從別人身上學習，不斷進行自我挑戰(zhàn)，并尋找學習新知識的機會。人或情境的機遇，而這些人或情境是員工自己很難接觸到的。指導是最重要的管理技能之一，它能起到提高績效水平、激勵員工的作用。為了提高績效，員工也需要獲得關(guān)于他們工作績效的信息。他們需要知道什么地方做得好，什么地方需要改進?！爸笇А睅椭霞壷鞴芟騿T工提供反饋，激勵他們更加有效地工作。從這種意義上來說，“指導”能夠激勵員工更加有效地工作。著績效目標努力和展示特定勝任能力的情況。效果。的成績。（一）績效輔導的類型一般來說，常用的輔導類型可以分為三類：較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。措的員工給予適當?shù)狞c撥及大方向指引。成更好的效果。（二）績效輔導的時機可以用到日常指導的技巧。您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題?；?。時。（三）績效輔導的內(nèi)容下內(nèi)容：給予認可以鼓勵員工和獎勵員工的良好績效。在員工需要提高績效時，給他們提供正確的反饋。上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去達成結(jié)果。例如：只顧自己的目標而影響他立地運用這種方式去服務(wù)于其他場景或解決其他的問題?！皢枴薄啊眱烧咧g的量的關(guān)系。大量研究證明詢問信息、想“”的方式時，下屬需自己去“問”的方式，對下屬日后真正在“”的方式，比如當用自己的思考來處理這些訊息以推導解決問題的方法。（四）績效輔導的步驟每個管理者進行績效輔導的風格可能不太相同，但是一般都需要采取以下輔導步驟。1.強調(diào)輔導的目的和重要性用一種積極的方式來開始指導，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。描述一T將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。2.詢問具體情況利用此機會更多地收集到真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最后總結(jié)一下您的理解以確認已對所有事實有清楚了解。3.商議期望達成的結(jié)果在確認事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達到的結(jié)果是什么。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認識是至關(guān)重要的。因為如果雙方對想達到的結(jié)果意見不一致，就會對為達到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標的是下屬人員本人。什么樣的方法來達到目標。這是指導的最終關(guān)鍵，恁可以通過詢問：““’理解了將要采取的方法及步驟。設(shè)定下次討論時間這方面的改進情況。（五）指導風格其中一端是“教學型”“”方法反復(fù)操作的任務(wù)是合適的。這對于在一線工作的員工特別有幫助，這些員工在提供產(chǎn)品或服務(wù)時需要取得連續(xù)性的、可預(yù)見的結(jié)果。而在另一端則是“學習型”指導者。這種風格的指導者更加喜歡提問和傾聽。而不是直接告訴員工如何做。這種指導者傳授的是廣博的專業(yè)知識，而不是實際的技術(shù)經(jīng)驗。他們相信每個人都有潛力，他們?yōu)閱T工提供各種迎接挑戰(zhàn)和施展才能以及學習的機會。這種指導在一個問題存在多種解決方案——而不是只有惟一解決途徑的時候非常有效。尤其對那些承擔新責任、從事全新或非常規(guī)項目的員工，這種指導對他們非常有幫助。個人的“自然”風格可能在這個連續(xù)區(qū)間，但通過最后的分析，我們應(yīng)該知道為了取得滿意的效果，我們必須根據(jù)具體情況采用不同的風格。（六）GROW指導方法向員工提出以下四個方面的問題：目標（Goals）他們對所想要得到的目標清楚嗎？他們有沒有設(shè)定子目標？這些目標現(xiàn)實嗎，可以衡量嗎？現(xiàn)實（Reality）他們現(xiàn)在處于項目的哪個階段？選擇（Option），還有哪些其他的可能？什么是最合理的選擇？意向（Will）他們的投入程度如何？如果投入的程度比較低，是否轉(zhuǎn)移注意力更有助于他們的工作？這么做的結(jié)果會是什么？管理者提示高手支招批評人的金點子之一：BEST原理描述行為（Behaviordescription）表達后果（Expressconsequence）征求意見（Solicitinput）著眼未來（Talkaboutpositiveoutcomes）批評人的金點子之二：“漢堡包”原理先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支特結(jié)束四、如何準備績效評估會議和被考核者一起總結(jié)被考核者過去所展現(xiàn)出來的業(yè)績情況，并做出客觀公正的評估。一般來說，準備績效評估會議應(yīng)該從以下幾個方面著手。（一）評估員工的績效表現(xiàn)評估員工的績效表現(xiàn)涉及到審查多個信息來源，從而盡可能完整地了解員工的績效狀況。應(yīng)當審查的文件包括：職位要求員工自定的績效目標以及你的評判標準組織對于成功績效的評判標準員（360度反饋）員工的自我匯報估涉及對員工績效的總體評分，此時需要參照公司評估總體表現(xiàn)的指導方針。對于優(yōu)良或卓越表現(xiàn)，確保你了解哪些具體細節(jié)能證實你的說法。反饋越具體，員工越有可能重復(fù)這些行為并在此基礎(chǔ)上不斷進步。對于需要改進的績效，努力確定員工的行為、態(tài)度與績效之間的因果關(guān)系。同時問一下自己，你對員工績效的提高提供了怎樣的幫助或者你怎樣妨礙了其績效的發(fā)揮?？紤]下述因素，它們可能是管理者的責任，也可能是員工的責任：不夠清晰的期望及／或方向不夠充分的輔助及資源缺乏工作所需的技能或經(jīng)驗缺乏動力缺乏自信心（二）記錄員工績效表現(xiàn)應(yīng)包括下列內(nèi)容：日期你所觀察到的情況支持數(shù)據(jù)（報告、其他人的反饋）對于你的團隊和組織的影響不要相信自己的記憶，把它寫下來。在文件中保持中立的語調(diào)，并且不要包括任何在法庭上作證時會使你感到為難的內(nèi)容。應(yīng)特別小心避免描述當事人的性格特點。（三）需要準備和帶到會議上的材料為了幫助你同員工交談，你需要將下述文件帶到會上：按照公司格式要求完成的績效評估表格一份工作崗位描述評估期員工的目標支持你應(yīng)事先準備好發(fā)言內(nèi)容。（四）準備績效評估會議的步驟選擇能將干擾減小到最低限度的時間和地點。對內(nèi)容達成共識與員工討論會議的性質(zhì)給員工一份評估表格并要求其自我評估就將要討論的事項達成一致（如：自我評估、審閱你完成的評估表格、總結(jié)優(yōu)點及需要改進的地方、制定發(fā)展計劃）。對進程達成共識就會議的進程和順序達成一致，即在討論、解決問題及制定行動計劃上各分配多長時間。建立溝通的基本規(guī)則，以保證獲得建設(shè)性的反饋信息及認真傾聽。4.選擇中立地點如果可能，選擇中性的地點開會。這有助于形成坦率交流的環(huán)境。避免坐在桌后——桌子意味著權(quán)力。選擇工作時間及場合。不要在午餐前安排績效評估會議。管理者提示準備績效評估會議的技巧要求直接下屬利用評估表給自己的績效表現(xiàn)打分。定期提供反饋信息，最大限度地減少評估會議上的“驚訝”現(xiàn)象。不要在年度評估會議前讓人們一直蒙在鼓里。信息。準備好討論優(yōu)良績效和不佳績效所需的具體例證。如果可能，在一個中性的環(huán)境中進行。這樣有助于建立坦率交流的氣氛。避免坐在桌子后面——桌子象征著權(quán)力。木選擇一個工作的時間和場合。不要將績效評估會議安排在午飯之前。五、如何組織績效評估會議在組織績效評估會議的過程中，必須要注意以下問題：（一）進入良好開端作式的基調(diào)，這一點至關(guān)重要。是開放式對話的預(yù)熱過程。然后，請員工談?wù)勊蛩晕以u估的情況。這有助于你了解該員工的觀點，能防止你在談話之初占據(jù)過多時間。接下來就可以討論你對他的評估了。（二）針對性的面談策略在正式績效評估面談時，管理者必須根據(jù)員工的特點有針對性地選擇面談策略。4種類型：貢獻型（）；沖鋒型（）；安份型（差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度）；墮落型（差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度）。策略應(yīng)是：在了解公司激勵政策的前提下予以獎勵；提出更高的目標和要求。沖鋒型下屬不足之處在于工作忽冷忽熱，態(tài)度時好時壞。對此分析其原因，多緣于兩方面：一種是性格使然，喜歡用批判的眼光看待周圍事物，人雖然很聰明，但老是帶著情緒工作；第二種是溝通不暢所致。對此下屬，切忌兩種傾向：一是放縱（工作離不開沖鋒型的人，工作態(tài)度不好就不好，只要干出成績就行）；二是管死（光業(yè)績好有什么用，這種人給自己添的麻煩比做的工作多多了，非要“治治”不可）。對于沖鋒型的下屬，采取的面談策略應(yīng)當是：溝通，既然沖鋒型下屬的工作態(tài)度不好，只能通過良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態(tài)度；輔導，通過日常工作中的輔導改善工作態(tài)度，不要將問題都留到下一次績效面談。安分型下屬工作態(tài)度不錯，工作兢兢業(yè)業(yè)、認認真真，對上司、公司有很高的認同度，可是工作業(yè)績就是上不去。對他們面談的策略應(yīng)當是：以制訂明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點；嚴格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態(tài)度好代替工作業(yè)績不好，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。墮落型下屬會想盡一切辦法替自己辯解，或找客觀原因，或自覺承認工作沒做好。對此下屬的面談策略應(yīng)當是，重申工作目標，澄清下屬對工作成果的看法。（三）討論工作業(yè)績集中于績效，而不要使其有任何個人針對性。同時應(yīng)該：確認員工理解自己的職責并且具備必要的技能和資源。討論改進技能、增強動機和信心所需要的指導和培訓。木規(guī)劃下一步的工作。設(shè)定你自己、員工或其他人將要采取的具體行動及時間。能夠幫助其改進的行動，并征得員工的同意和承諾。最后應(yīng)考慮下一次跟進會議的時間和目標，并在會議結(jié)束之前確定其時間和目標。（四）解決績效中的問題給予反饋以改正不良績效看起來似乎很困難或令人不快。但是，應(yīng)記住你們是作為團隊在一起工作的，而反饋是改進績效表現(xiàn)的必要一環(huán)?！啊毕率鲆恍┎呗钥梢詭椭闾峁└行У姆答佇畔ⅲ汗膭顔T工與你交流并表達其不同意見。將反饋定位在解決問題和采取行動上。為了使員工保持解決問題的主動性和責任