中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略與商業(yè)模式選擇現(xiàn)場版

董海濱中國實(shí)戰(zhàn)管理咨詢專家工商管理碩士(MBA)國家注冊高級咨詢師（CCAA）QMS注冊高級審核員（CCAA）中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略與商業(yè)模式選擇

青島藍(lán)海偉略管理咨詢有限公司2013年1月創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期學(xué)步期青春期結(jié)合自身優(yōu)勢，抓住市場機(jī)會，找到適合自己企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和商業(yè)模式

嬰兒期

企業(yè)的生命周期：中國中小企業(yè)現(xiàn)狀及競爭分析2006年麥肯錫公司做了一份中國企業(yè)的調(diào)查，10000家企業(yè)，跟蹤5年，發(fā)現(xiàn)到第5年的時候，發(fā)現(xiàn)：8000家企業(yè)已經(jīng)倒閉，1000家企業(yè)在快速發(fā)展，1000家在維持。中國中小企業(yè)現(xiàn)狀及競爭分析8000家倒閉企業(yè)有資金的原因，有宏觀經(jīng)濟(jì)的問題等，但是沒有找到適合自己的商業(yè)模式（盈利模式）是根本原因。換句話說，沒有找到賺錢的方法，沒有能力從市場上賺到錢，來維持企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，那么結(jié)局只能有一個，退出市場，企業(yè)倒閉。1000家快速發(fā)展企業(yè)

抓了市場機(jī)會，找到了適合自己發(fā)展的競爭戰(zhàn)略和商業(yè)模式，形成了相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。所以他們能夠得以快速的發(fā)展，做大做強(qiáng)！贏得市場的利器--------競爭戰(zhàn)略和盈利商業(yè)模式在瞬息萬變的市場競爭中，企業(yè)要想立于不敗之地，必須要建立適合自己企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和盈利模式，形成相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。從麥肯錫的調(diào)查報告，我們可以得出這樣一個結(jié)論：什么是競爭戰(zhàn)略和商業(yè)模式？競爭戰(zhàn)略：企業(yè)參與市場競爭的方略。競爭戰(zhàn)略能夠?yàn)槠髽I(yè)參與市場競爭指明前進(jìn)的方向。商業(yè)（盈利）模式：簡單的講，商業(yè)模式就是你的企業(yè)是以什么樣的方式來盈利和賺錢的。構(gòu)成賺錢的這些服務(wù)和產(chǎn)品的整個體系稱之為商業(yè)模式。什么是競爭優(yōu)勢？競爭優(yōu)勢：相對于競爭對手擁有的優(yōu)勢。當(dāng)一家公司實(shí)施的競爭戰(zhàn)略和商業(yè)模式，競爭對手不能復(fù)制或因成本太高而無法模仿時，它就獲得了競爭優(yōu)勢?？梢詮娜齻€方面建立競爭優(yōu)勢：資源優(yōu)勢、運(yùn)作模式、產(chǎn)品和服務(wù)。1.資源優(yōu)勢：社會資源、人力資源、自然資源、財力資源等，如中海油搞加油站，大學(xué)搞培訓(xùn)學(xué)校、嶗山礦泉。2.運(yùn)作模式：管理、商業(yè)模式、創(chuàng)新力等，如淘寶開創(chuàng)性商業(yè)模式。3.產(chǎn)品和服務(wù)：高新技術(shù)、高價值、優(yōu)勢價格、獨(dú)特性等，如windows軟件。今天培訓(xùn)的內(nèi)容，就是教大家如何通過競爭戰(zhàn)略和商業(yè)模式的選擇，建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢！五大競爭戰(zhàn)略制勝法則1.成本領(lǐng)先2.差異化3.集中化4.創(chuàng)新戰(zhàn)略5.渠道為王成本領(lǐng)先戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略制勝法則1成本領(lǐng)先格蘭仕成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略格蘭仕位于廣東省中山和順德的交界處容桂鎮(zhèn)。

1978年，梁慶德帶領(lǐng)十幾個人開始創(chuàng)業(yè)。從做雞毛撣子起家，后搞紡織，成為鎮(zhèn)辦的羽絨制品廠，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入46.81萬元。1992年，改名為格蘭仕，從日本東芝引進(jìn)生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐。1993年，第一臺格蘭仕微波爐誕生，當(dāng)年產(chǎn)量一萬臺。1994年，在遭遇特大洪水的情況下，年產(chǎn)量為十萬臺。1995年，格蘭仕國內(nèi)市場占有率為25.1%，居全國第一。梁慶德決定放棄毛紡廠，集中生產(chǎn)微波爐。（年產(chǎn)值八千萬元、年利潤八百萬，全部賣掉）競爭戰(zhàn)略制勝法則1成本領(lǐng)先1996年，格蘭仕面臨著戰(zhàn)略選擇：是利潤最大化還是市場最大化。格蘭仕選擇了市場最大化。大幅降價，成功地占領(lǐng)了中國市場半壁江山。1997年，在美國建立世界一流的電器研究中心。1998年，微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到450萬臺，達(dá)到全球最大。1999年，第一個海外分公司格蘭仕北美分公司成立。同年出口創(chuàng)匯超一億美元。中國家電出口第二強(qiáng)的品牌。經(jīng)評估，格蘭仕無形資產(chǎn)達(dá)101億元。2000年，微波爐國內(nèi)市場占有率達(dá)74%，銷售收入達(dá)到58億元；全球市場35%份額，成為中國單項(xiàng)產(chǎn)品出口最大的家電產(chǎn)品。格蘭仕是微波爐行業(yè)當(dāng)之無愧的

世界第一！競爭戰(zhàn)略制勝法則1成本領(lǐng)先1.供應(yīng)鏈整合變壓器降成本：格蘭仕沒有微波爐里的變壓器生產(chǎn)線。需要向美國廠家購買，美國變壓器的成本是30美元/個。格蘭仕與美國公司談判：將最先進(jìn)的生產(chǎn)線搬到格蘭仕，由格蘭仕生產(chǎn)，以8美元/個的成本價供貨；但設(shè)備的使用權(quán)歸格蘭仕，在保證供貨需求之后，剩余時間歸格蘭仕。于是，美國人就把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕。格蘭仕變壓器的成本最后降到了5美元。美國人工成本高，工作時間短競爭戰(zhàn)略制勝法則1成本領(lǐng)先1.供應(yīng)鏈整合電腦板降成本：格蘭仕生產(chǎn)微波爐的核心部件需要到法國一家公司購買，價格是38美元/個。格蘭仕對法國人說：把技術(shù)、設(shè)備搬到格蘭仕，我給你生產(chǎn)，5美元/個賣給你。法國人非常吃驚，因?yàn)樗麄兊纳a(chǎn)成本是20美元/個。馬上簽合同。就這樣，1億多美元的生產(chǎn)線，再加上全部的生產(chǎn)技術(shù)，格蘭仕只用幾百萬美元就買回來了。這條生產(chǎn)線在法國的年產(chǎn)量是100萬個/年。到了格蘭仕就是600萬個/年，成本降到4美元多一點(diǎn)。兩個核心部件從60多美金，降到10美金，微波爐的生產(chǎn)成本大幅下降競爭戰(zhàn)略制勝法則1成本領(lǐng)先2.規(guī)模效應(yīng)格蘭仕采取規(guī)?；a(chǎn)，設(shè)備利用率高，生產(chǎn)效率高，單件產(chǎn)品成本大幅降低；同時，大宗采購，原材料采購價格大幅降低；規(guī)模效應(yīng)也平攤了高額的研發(fā)費(fèi)用和設(shè)備費(fèi)用。（1000萬研發(fā)費(fèi)平攤到1000萬臺微波爐里，1元的研發(fā)投入）3.薄利多銷格蘭仕通過成本控制，使得單臺微波爐的成本不斷下降，格蘭仕利用自己的成本優(yōu)勢，在短短五年時間內(nèi)，連續(xù)五次大幅降價，每次降價幅度都在20%以上,甚至達(dá)到40％以上。如非燒烤型微波爐的市場零售價1996年初為1500元/臺,到2000年5月降至600元/臺以下;燒烤型微波爐的降幅更大,從1999年1月的2800元降低到2000年5月的950元/臺,如此高的降價幅度在消費(fèi)者心中產(chǎn)生了震撼。格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌說:此舉將促使中國微波爐行業(yè)進(jìn)入“收割階段”,同時使其他大型企業(yè)進(jìn)入微波爐市場的信心受到打擊,并要將某些國外著名品牌逼至千里之外。

每次降價都使格蘭仕微波爐市場占有率總體提高10％以上。

通過薄利多銷，格蘭仕快速占領(lǐng)了市場，提高了銷量。競爭戰(zhàn)略制勝法則1成本領(lǐng)先4.設(shè)置行業(yè)壁壘，防止競爭對手進(jìn)入格蘭仕通過對供應(yīng)鏈的整合，內(nèi)部運(yùn)營費(fèi)用的控制，規(guī)模效應(yīng)和市場銷量的拉動，形成了明顯的成本優(yōu)勢。

1996年，格蘭仕開始人為的設(shè)置行業(yè)壁壘。150萬臺時，銷售價格降到80萬規(guī)模的成本以下，當(dāng)格蘭仕的微波爐產(chǎn)銷規(guī)模到300萬臺時，就將出廠價下調(diào)到規(guī)模為200萬臺的成本價以下，使規(guī)模在200萬臺的企業(yè)陷入虧本的境地。

最終，格蘭仕將微波爐的行業(yè)門檻提升到1000萬臺。微波爐不是技術(shù)含量非常高的產(chǎn)品，但是格蘭仕卻能獨(dú)霸市場，可以說是成本領(lǐng)先造就了今天的格蘭仕。

1.“薄利多銷”占領(lǐng)市場，拉動銷量；2.規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低生產(chǎn)成本；3.整合供應(yīng)鏈，降低產(chǎn)品成本；4.內(nèi)部運(yùn)營成本控制，降低運(yùn)營成本；5.利用成本優(yōu)勢設(shè)置行業(yè)壁壘，阻止競爭對手進(jìn)入（殺手锏），獨(dú)享市場蛋糕。格蘭仕商業(yè)模式解析：價格=生產(chǎn)成本+流通費(fèi)用+利潤+稅金六和飼料公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：

山東六和集團(tuán)有限公司成立于1995年，總部位于美麗的海濱城市青島，主營業(yè)務(wù)涉及飼料生產(chǎn)、食品加工、種畜禽繁育、進(jìn)出口貿(mào)易、養(yǎng)殖擔(dān)保等產(chǎn)業(yè)。目前，山東六和集團(tuán)有下屬企業(yè)近300家，員工5萬多人，2010年集團(tuán)銷售收入507億元。飼料與禽肉銷量均居國內(nèi)領(lǐng)先位置。

2010年集團(tuán)名列中國企業(yè)500強(qiáng)第157位，中國制造業(yè)500強(qiáng)第72位，中國民營企業(yè)500強(qiáng)第16位。藍(lán)海匯咨詢案例分享

微利經(jīng)營：集團(tuán)通過自主研發(fā)、科技創(chuàng)新和規(guī)模化發(fā)展，不斷降低生產(chǎn)成本，增加飼料價值，通過降低飼料售價，使養(yǎng)殖戶利益最大化。服務(wù)營銷：針對農(nóng)村養(yǎng)殖業(yè)實(shí)際，六和把服務(wù)確定為自己的第一產(chǎn)品，堅(jiān)持為養(yǎng)殖戶提供保姆式服務(wù)。密集開發(fā)：在30-50公里內(nèi)密集建廠，重點(diǎn)服務(wù)，既為養(yǎng)殖戶降低了運(yùn)費(fèi)，又有利于企業(yè)為養(yǎng)殖戶提供服務(wù)，促進(jìn)了標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖基地的建設(shè)。

六和成功三件法寶六和山東省工廠分布圖1.集團(tuán)采購，玉米、大豆、豆粕等原料大宗采購，降低原料采購單價；2.選擇鐵路、船運(yùn)方式進(jìn)行原料運(yùn)送，降低運(yùn)輸費(fèi)用；3.區(qū)域建廠，降低成品物流費(fèi)用，變相降低了價格；4.規(guī)?；a(chǎn)，單位成本低；5.只設(shè)一級經(jīng)銷商，減少流通環(huán)節(jié)，大客戶直供，減少市場費(fèi)用；6.縮短渠道長度，降低渠道成本，控制經(jīng)銷商利潤（200-300元/噸返利）；7.固定營銷半徑，降低營銷費(fèi)用，和物流費(fèi)用；8.采取低價格策略，在保證自身利潤的前提下，讓利養(yǎng)殖戶，在山東市場占

有率超過50%。養(yǎng)殖戶最關(guān)心的兩個問題:1.價格；2.質(zhì)量。生產(chǎn)成本流通費(fèi)用利潤（公司+經(jīng)銷商）六和的商業(yè)模式解析：價值鏈成本領(lǐng)先分析原料、零配件供應(yīng)商集成生產(chǎn)商經(jīng)銷商貿(mào)易商零售商消費(fèi)者內(nèi)部運(yùn)營成本產(chǎn)品價格=生產(chǎn)成本+流通費(fèi)用+利潤成本領(lǐng)先戰(zhàn)略總結(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)分享：1.整合供應(yīng)鏈，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成制造成本領(lǐng)先；2.通過內(nèi)部規(guī)范化管理，降低企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營費(fèi)用；3.低價格策略，通過“薄利多銷”占領(lǐng)市場；4.從價值鏈的每個環(huán)節(jié)考慮，成本控制，形成企業(yè)整體成本優(yōu)勢，形成企業(yè)核心競爭力。特別提醒：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不是提倡價格戰(zhàn)，而是通過成本的控制，形成成本優(yōu)勢。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，與競爭對手保持接近的價格，可以獲得更高的利潤，更具競爭力。成功的商業(yè)模式：格蘭仕模式六和飼料模式成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過有效的途徑降低成本，使企業(yè)以較低的成本贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略制勝法則2差異化耐克的差異化競爭戰(zhàn)略（NIKE）NIKE是一家體育用品生產(chǎn)商，主要生產(chǎn)運(yùn)動鞋、運(yùn)動服裝、體育用品，現(xiàn)今全球最大的運(yùn)動鞋品牌。

NIKE成立于1962年，

原名藍(lán)帶體育用品公司。

1972年,藍(lán)帶公司更名為耐克公司。

70年代從運(yùn)動跑鞋產(chǎn)品切入市場，一舉成為美國乃至全球的運(yùn)動跑鞋領(lǐng)導(dǎo)者。80年底全面超越阿迪達(dá)斯，發(fā)展至今，已成為全球最大的運(yùn)動品牌，同時統(tǒng)治著籃球和年輕人市場。藍(lán)帶體育公司----1962——Nike的前身1962年，菲爾.耐特和比爾.鮑爾曼每人出資500美元成立公司.這個新的公司就是藍(lán)帶體育公司。藍(lán)帶體育公司當(dāng)時是以代理商的身份代理日本虎牌運(yùn)動鞋,同時主要的提供對象也是相對專業(yè)的運(yùn)動員和教練。1968年位于Eugene(波特蘭附近)NIKE第二家零售店----跑步者的天堂1968年,藍(lán)帶體育在美國俄勒岡州（Oregon）開了第二家零售店．這家店位于Portland的一個田徑場旁,之所以選址在此,是希望能夠直接地了解跑步者的需要NIKE誕生——1972年“Swoosh”的誕生——1971NIKE的名字和標(biāo)志正式出現(xiàn)一起Nike的由來-希臘勝利女神耐特以35美元的價格,請了波特蘭國立大學(xué)藝術(shù)系的一位女大學(xué)生,設(shè)計(jì)了具有速度和動力的標(biāo)志，

SWOOSH在英文里的意思是象聲詞“嗖,嗖”的意思,代表著運(yùn)動中的速度和動力.田徑教練比爾.鮑爾曼NIKE的創(chuàng)始人鮑爾曼手工制作的運(yùn)動鞋更輕質(zhì)更舒適的運(yùn)動鞋更好的運(yùn)動表現(xiàn)史遞文.普瑞方丁------NIKE的靈魂（1973-1975代言耐克跑鞋）史遞文是美國紀(jì)錄保持者,1973年,他成為第一位穿著NIKE運(yùn)動鞋的田徑運(yùn)動員.在當(dāng)?shù)靥飶浇缬泻艽蟮挠绊?

史遞文之所以被成為是“NIKE的靈魂”,是因?yàn)樗麍?jiān)忍不拔的精神和頑強(qiáng)的斗志.以及對勝利的欲望.很可惜,1975年,24歲的他在車禍中喪生.英年早逝.至今還有很多跑步愛好者到當(dāng)時的發(fā)生車禍的地方,擺上跑鞋紀(jì)念他。1985年,NIKE簽下了剛加入NBA的新人MichaelJordan.并以80年代初著名的籃球鞋AIRFORCEI為藍(lán)本,為JORDAN設(shè)計(jì)了以他名字命名的AIRJORDANI。1985年簽約約翰-麥肯羅----JohnMcEnroe穿著自己獨(dú)特世界的NIKE運(yùn)動裝備,進(jìn)行了“走遍美國”的推廣活動約翰-麥肯羅7次大滿貫單打冠軍：4次美網(wǎng)，3次溫布爾登。最著名的火爆脾氣“壞孩子”，愛摔球拍愛罵人他的高峰期不算長，但很輝煌，7次大滿貫冠軍都是從79年到84年，每年都有1-2個進(jìn)賬80年代初期那幾年沒人的風(fēng)頭能蓋過他，創(chuàng)立網(wǎng)壇麥肯羅的一代王朝。

70年代，美國興起了健康慢跑運(yùn)動，據(jù)估計(jì)，有2500萬-3000萬美國人加入慢跑運(yùn)動中。當(dāng)時，阿迪達(dá)斯在全世界的競技體育市場獨(dú)占鰲頭，是第一運(yùn)動品牌，是全世界所有著名賽事的首要運(yùn)動鞋供應(yīng)商。但是，阿迪達(dá)斯只專注于競技體育市場，制作專業(yè)的體育運(yùn)動鞋，并而沒有重視新興的慢跑市場，沒有大規(guī)模進(jìn)入運(yùn)動跑鞋市場。而耐克，抓住這一重大時機(jī)，快速研發(fā)和上市了多款時尚舒適、款式多樣的運(yùn)動跑鞋，一舉占領(lǐng)了美國的運(yùn)動跑鞋市場，并快速進(jìn)軍全球市場，到70年代末，耐克已經(jīng)超越阿迪達(dá)斯，成為了全球的運(yùn)動鞋領(lǐng)導(dǎo)者。耐克的差異化競爭戰(zhàn)略（NIKE）當(dāng)時，因?yàn)槟涂素斄τ邢蓿荒軐⑻噘Y源投入到代言人和運(yùn)動員身上，所以他抓住了兩個關(guān)鍵點(diǎn)：1.產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，不斷推出新款跑鞋。耐克公司不停的設(shè)計(jì)和推出不同的新樣式，為大眾消費(fèi)者提供最大范圍的選擇。與之相反，阿迪達(dá)斯仍然維持著高高在上的專業(yè)運(yùn)動鞋商的姿態(tài)。2.產(chǎn)品的市場化、大眾化、人性化、情感化。耐克的產(chǎn)品及其貼近消費(fèi)者，在早期慢跑運(yùn)動興起時，耐克突出的表現(xiàn)了人們對自然和諧的向往，和慢跑者堅(jiān)韌的品格，喚醒了人們的共鳴，讓那些忠實(shí)慢跑者為之一振。耐克的差異化競爭戰(zhàn)略（NIKE）同時，耐克準(zhǔn)確的把握住了消費(fèi)者偏好和市場風(fēng)向，八十年代的青少年是叛逆不羈的，于是耐克將自己的品牌塑造成顛覆傳統(tǒng)的新生代形象，需找的代言運(yùn)動員（如約翰-麥肯羅）都特立獨(dú)行，個性強(qiáng)烈，甚至脾氣暴躁，富于攻擊性，這樣的品牌形象對年輕人有強(qiáng)烈的吸引力。耐克很快統(tǒng)治了年輕人市場。

80年代，因?yàn)閱痰さ募尤?，耐克很快統(tǒng)治了籃球市場，并開始全面超越阿迪達(dá)斯，成為全球第一體育品牌。銳步ReebokNIKE商業(yè)模式解析：1.以消費(fèi)者為導(dǎo)向，敏銳捕捉和發(fā)掘消費(fèi)者的差異化（個性化）需求，快速滿足這種需求，占領(lǐng)市場；2.重視研發(fā)和創(chuàng)新，不斷開發(fā)出時尚、新款的運(yùn)動產(chǎn)品，擴(kuò)大自己的領(lǐng)先優(yōu)勢；3.塑造健康品牌形象，超級明星代言，引領(lǐng)運(yùn)動時尚，建立新的消費(fèi)價值觀。想做就做！山東朗進(jìn)科技股份有限公司，成立于2003年，生產(chǎn)基地位于萊蕪市高新區(qū)，主營空調(diào)變頻控制器、機(jī)車空調(diào)。朗進(jìn)只用了不到4年時間，成為了中國地鐵變頻空調(diào)市場的老大。

藍(lán)海匯咨詢案例分享朗進(jìn)科技的差異化戰(zhàn)略：2006年，國家開始對軌道交通加大投資，計(jì)劃在2010年前建成的地鐵線路長度超過1200km，地鐵空調(diào)市場巨大。國家有關(guān)部門已經(jīng)規(guī)定人口在300萬以上、GDP值在1000億以上、年財政收入在100億以上的城市可以建地鐵。滿足條件的有幾十個。而且政府對鐵路設(shè)備國產(chǎn)化和節(jié)能減排要求提出了明確的指標(biāo)。

當(dāng)時，國內(nèi)家用空調(diào)變頻技術(shù)已經(jīng)開始應(yīng)用，海信已經(jīng)推出多款節(jié)能高效的變頻家用空調(diào)（與朗進(jìn)合作推出）。但是變頻技術(shù)在地鐵空調(diào)上還沒有得到應(yīng)用。藍(lán)海匯咨詢案例分享朗進(jìn)科技的差異化戰(zhàn)略：

2006底，朗進(jìn)公司敏銳的發(fā)現(xiàn)了這一商機(jī)，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，地鐵建設(shè)由地方政府負(fù)責(zé)，絕大多數(shù)地鐵運(yùn)營不賺錢（電費(fèi)高），靠地方政府財政補(bǔ)貼，而且售后服務(wù)要求較高，因?yàn)槭枪步煌ǎ怀鰡栴}，立即引起社會的不良反響。而變頻地鐵空調(diào)更節(jié)能，能夠大幅降低運(yùn)營費(fèi)用，同時朗進(jìn)可以提供用戶所期望的售后服務(wù)。365天現(xiàn)場服務(wù)。于是，朗進(jìn)立即開始了研發(fā)地鐵變頻空調(diào)方案的設(shè)計(jì)和樣機(jī)設(shè)計(jì)。2007年4月，朗進(jìn)競標(biāo)小組參加了沈陽地鐵的公開招標(biāo)，最終朗進(jìn)變頻地鐵空調(diào)，以其節(jié)能35%以上的高效節(jié)能優(yōu)勢，成功競標(biāo)獲得沈陽地鐵1號線、沈陽地鐵2號線合計(jì)400臺空調(diào)的訂單，合同金額超過5000萬。

在競標(biāo)會上，只有朗進(jìn)一家擁有了完整的變頻地鐵空調(diào)應(yīng)用方案和樣機(jī)，其它如國祥、法維萊、龐巴迪鐵路設(shè)備的巨頭都只有定速空調(diào)。

只有朗進(jìn)能夠讓地鐵運(yùn)營費(fèi)用大幅降低，且提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。朗進(jìn)科技的差異化戰(zhàn)略1.節(jié)能數(shù)據(jù)：以上海地鐵5號線為例制冷季節(jié)總的運(yùn)行時間為997.1小時制暖季節(jié)總的運(yùn)行時間為623.6小時變頻節(jié)能空調(diào)機(jī)組比定速空調(diào)機(jī)組每年每臺節(jié)省電費(fèi)約9656.9元400臺空調(diào)，每年節(jié)約電費(fèi)400萬元。2.售后服務(wù)：朗進(jìn)長期派駐2兩名專職售后服務(wù)工程師（倒班），在運(yùn)行段上班，一年365天，每天16小時，出現(xiàn)問題，隨時解決。朗進(jìn)科技的差異化戰(zhàn)略朗進(jìn)成功的經(jīng)驗(yàn)，解決了地鐵用戶的兩個核心需求：1.節(jié)能，使地鐵運(yùn)營費(fèi)用降低；2.公共交通服務(wù)問題，服務(wù)到位，免除后顧之憂（公共交通）；滿足了用戶的差異化需求，在細(xì)分市場，成為了老大。2007年-2010年，朗進(jìn)先后又獲得上海地鐵5號線、重慶地鐵3號線、大連地鐵、廣州地鐵、深圳地鐵、長春輕軌的合同，朗進(jìn)只用了不到4年時間，就確立了中國地鐵變頻空調(diào)老大的地位。差異化戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)分享：1.善于發(fā)現(xiàn)差異化需求（商機(jī)），細(xì)分市場；2.快速行動，滿足市場需求，占領(lǐng)先機(jī)，占領(lǐng)市場，在細(xì)分市場成為老大；3.重視研發(fā)，將優(yōu)勢保持住，并進(jìn)一步擴(kuò)大優(yōu)勢，成為領(lǐng)導(dǎo)者；4.維護(hù)市場，尊重客戶感受，做好服務(wù)，培養(yǎng)客戶忠誠度。差異化競爭戰(zhàn)略總結(jié)差異化競爭戰(zhàn)略：

使企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等與競爭對手有明顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略,可以培養(yǎng)用戶對品牌的忠誠。成功的商業(yè)模式：NIKE模式朗進(jìn)變頻空調(diào)模式競爭戰(zhàn)略制勝法則3集中化競爭戰(zhàn)略制勝法則3集中化1990年，蘇寧創(chuàng)立于南京。截至2011年底，連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國大陸、香港和日本地區(qū)共600多個城市，擁有1700多家連鎖店，員工18萬人。作為國家商務(wù)部重點(diǎn)培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)”之一，蘇寧名列中國民營企業(yè)前三強(qiáng)，入選《福布斯》亞洲企業(yè)50強(qiáng)、《福布斯》全球2000家大企業(yè)中國零售業(yè)第一，品牌價值815.68億元。

2004年7月，蘇寧電器（002024）在深交所上市，成為國內(nèi)首家IPO上市的家電連鎖企業(yè)，市場價值位居全球家電連鎖企業(yè)的絕對前列，蘇寧的集中化競爭戰(zhàn)略：2011年蘇寧實(shí)現(xiàn)銷售收入938億元人民幣。1.只做家電，家電成長性較好，是中國家庭開支和大件消費(fèi)品的主要項(xiàng)目；（2012年家電市場產(chǎn)值超過1.2萬億，冰箱/冷柜銷量超過8000萬臺，空調(diào)接近1億

臺，洗衣機(jī)6500萬臺，微波爐6800萬臺）2.統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一資金結(jié)算，工作效率高；3.銷售以低價取勝，薄利多銷，讓利于消費(fèi)者，銷量大，控制終端；4.大批量定貨（2013年1月18日海信300億訂單），對廠家有較強(qiáng)的議價能力，降低進(jìn)貨價格；5.定制機(jī)型，控制價格，獲得較高利潤；6.品質(zhì)有保障，服務(wù)有保障，價格低，產(chǎn)品全，形成品牌效應(yīng)；7.大量發(fā)展連鎖店，強(qiáng)調(diào)對中心城市和附近區(qū)域的快速覆蓋，每進(jìn)入一個城市就開始密集開店，從一線市場一直覆蓋到二線，力圖以快速和最大程度的獲得該地區(qū)的市場份額，控制終端，迅速回籠貨款，形成健康現(xiàn)金流；8.占用供應(yīng)商資金進(jìn)行擴(kuò)張，并利用新店開張向家電廠商收取進(jìn)場費(fèi)、展臺費(fèi)等各類費(fèi)用，最大程度地分?jǐn)偟糸_店的成本。蘇寧的集中化競爭戰(zhàn)略價值鏈集中化戰(zhàn)略分析原料、零配件供應(yīng)商集成生產(chǎn)商經(jīng)銷商貿(mào)易商零售商消費(fèi)者蘇寧集中化戰(zhàn)略的成果：1.建立了強(qiáng)勢品牌；（買家電，到蘇寧）2.優(yōu)勢的價格；3.更專業(yè)的服務(wù)；4.快速的擴(kuò)張；5.控制了終端，形成了對上游廠商的較強(qiáng)議價能力。珠海格力電器股份有限公司成立于1991年，它的前身是1985年成立的珠海經(jīng)濟(jì)特區(qū)工業(yè)發(fā)展總公司。是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的集中化空調(diào)企業(yè)，也是我國家電企業(yè)中唯一一家堅(jiān)持集中化經(jīng)營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)。2011年銷量835億，2012預(yù)計(jì)突破1000億人民幣。2011年市場占有率45%，行業(yè)排名第一。格力的集中化競爭戰(zhàn)略1.只做空調(diào)，而且只做家用空調(diào)；2.集中資源，以更高的效率開發(fā)市場、研發(fā)產(chǎn)品、服務(wù)客戶；3.每年投入技術(shù)研發(fā)的資金都超過銷售收入的3%，成為中國空調(diào)業(yè)界技術(shù)投入

費(fèi)用最高的企業(yè)；4.建立以專賣店和機(jī)電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修的一

條龍服務(wù)活動，并與經(jīng)銷商互惠互利，長期合作；5.通過良好的售后服務(wù)保證顧客利益；6.一直將科技研發(fā)與產(chǎn)品創(chuàng)新置于最高戰(zhàn)略位置，將“好空調(diào)，格力造”作為

根深蒂固的品牌理念，塑造專業(yè)空調(diào)品牌形象。格力商業(yè)模式集中化戰(zhàn)略總結(jié)集中化戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)分享：1.只做特定的市場，資源集中，以更高的效率開發(fā)市場、研發(fā)產(chǎn)品、服務(wù)客戶；2.對市場了解深入，更容易控制終端，對市場掌控能力強(qiáng)；3.對上游供應(yīng)商有較強(qiáng)的話語權(quán)；4.容易形成專業(yè)形象和品牌效應(yīng)；5.針對特定的市場集中化經(jīng)營，容易形成核心競爭力。集中化戰(zhàn)略即聚焦戰(zhàn)略，是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。使企業(yè)集中使用資源，以更快的增長速度來增加某種產(chǎn)品的銷售額和市場占有率。成為某一細(xì)分市場或行業(yè)中的最佳企業(yè)競爭戰(zhàn)略制勝法則4創(chuàng)新制勝蘋果iPhone4(16GB)

北京參考價格:￥4599強(qiáng)大的軟件功能優(yōu)越的操作系統(tǒng)優(yōu)越的性能完美的設(shè)計(jì)時尚的外形酷?。。?！競爭戰(zhàn)略制勝法則4創(chuàng)新制勝2007年1月，蘋果公司發(fā)布第一款iPhone手機(jī)，成功打開了智能手機(jī)的先河。第一次涉及通訊產(chǎn)品的iPhone，到該年9月就達(dá)到了100萬臺的銷量；2008年，蘋果公司的iPhone3G在推出的第一個月銷量就達(dá)到了300萬部；2010年，iPhone4、

iPad橫空出世引得消費(fèi)者排隊(duì)瘋搶購，引發(fā)了全球狂潮。

蘋果公司2012年實(shí)現(xiàn)總營收達(dá)到了1565億美元，折合9750億元人民幣。同比增長45％；凈利潤達(dá)到了417.3億美元，同比增長61％。中國市場共計(jì)吸金238億美元，折合1482億元人民幣。與2011財年的133億美元相比，同比增長近一倍。海爾集團(tuán)全球銷售額1600億。1.理念創(chuàng)新2.商業(yè)模式創(chuàng)新3.產(chǎn)品創(chuàng)新蘋果的創(chuàng)新喬布斯讓人們有這樣的一種感覺，那就是顧客買的不是產(chǎn)品，而是產(chǎn)品所代表的東西。1.出售硬件設(shè)備的高額利潤

iPhone4、

iPad2.出售音樂和應(yīng)用軟件

iTunesAppStore

商業(yè)模式創(chuàng)新iTunes+iPod，AppStore+iPhone的組合，蘋果開創(chuàng)了一個全新商業(yè)模式，將軟件、硬件和服務(wù)融為一體。產(chǎn)品創(chuàng)新1.開發(fā)了創(chuàng)新性的產(chǎn)品,造型時尚、高硬件配置、軟件強(qiáng)大、

互動性更好；2.創(chuàng)新的營銷理念，使擁有蘋果產(chǎn)品成為時尚和身份的象征；3.制訂了創(chuàng)新的盈利模式：高價的硬件銷售獲得高利潤，同時，通過軟件和音樂獲得持續(xù)利潤。

iTunes+iPod，AppStore+iPhone蘋果商業(yè)模式解析：管理模式創(chuàng)新：--康普頓公司的銷售隊(duì)伍建設(shè)問題：康普頓公司市場覆蓋全國所有省份，全國地級市333個，縣級市2862個。在全國設(shè)有6個銷售大區(qū)，但銷售人員只有80人，2012年公司準(zhǔn)備深耕區(qū)域市場，銷售人員數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。2012年，公司的目標(biāo)是至少增加300人的銷售隊(duì)伍，否則無法實(shí)現(xiàn)對市場的有效開拓和深耕。但是如果增加300人，公司費(fèi)用無法承擔(dān)。

10萬元1人（工資+獎金+差旅費(fèi)用），3000萬費(fèi)用。2012年公司的利潤目標(biāo)是6000萬，費(fèi)用太大將無法實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)。怎么辦？藍(lán)海匯咨詢案例分享管理模式創(chuàng)新：只要地市經(jīng)銷商銷售額不低于200萬元，就可以配備一名專職銷售員，康普頓公司出資1000元/月，給這名銷售員發(fā)基本工資，公司給培訓(xùn)，康普頓區(qū)域經(jīng)理和經(jīng)銷商共同管理，由區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)督銷售員工作，業(yè)績提成由經(jīng)銷商提供。不到半年就建立起300人的銷售隊(duì)伍。全年費(fèi)用不到400萬。

2011年銷售額6億；2012年銷售額接近9億。創(chuàng)新戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)分享：開發(fā)一個新產(chǎn)品是創(chuàng)新（蘋果手機(jī)）；創(chuàng)造一種模式是創(chuàng)新（AppStore+iPhone

）；創(chuàng)造一種理念是創(chuàng)新;應(yīng)用一種新技術(shù)是創(chuàng)新;別的行業(yè)已經(jīng)有的東西，拿到我們的行業(yè)是新的、有效的，也是創(chuàng)新;同行已經(jīng)在用的的方法，只要在你的區(qū)域內(nèi)是新的、有效的，也是創(chuàng)新;最重要的是：用創(chuàng)新建立自己的競爭優(yōu)勢。

創(chuàng)新制勝戰(zhàn)略總結(jié)創(chuàng)新戰(zhàn)略：企業(yè)依據(jù)多變的環(huán)境，積極主動地在經(jīng)營戰(zhàn)略、工藝、技術(shù)、產(chǎn)品、模式、組織等方面不斷進(jìn)行創(chuàng)新，從而在激烈競爭中保持獨(dú)特的優(yōu)勢的戰(zhàn)略。人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特永遠(yuǎn)做你的競爭對手想不到的，開創(chuàng)屬于自己的藍(lán)海！創(chuàng)新并不難,比如在市場賣魚，大家都一樣的賣魚，只有你給免費(fèi)給殺好，洗干凈；別人也跟你學(xué)，免費(fèi)殺魚，你又增加一項(xiàng)服務(wù)，買魚免費(fèi)贈送一把香菜.服務(wù)的創(chuàng)新幫你多賣魚。競爭戰(zhàn)略制勝法則5渠道為王競爭戰(zhàn)略制勝法則5渠道為王加多寶2011年銷量160億，2012年銷量200億，增長25%。2012年5月份，中國國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會裁定加多寶與廣藥達(dá)成的兩份補(bǔ)充協(xié)議無效，廣藥收回了“王老吉”商標(biāo)使用權(quán)，失去品牌價值高達(dá)上千億元的商標(biāo)使用權(quán)，對年銷售額超百億的加多寶來說，無疑是一場滅頂之災(zāi)。正當(dāng)外界對加多寶捏了一把汗的時候，加多寶高層對外透露，早在12年7月份，加多寶已經(jīng)達(dá)成了全年銷售目標(biāo)，2012年更是以25%的增長速度，實(shí)現(xiàn)銷量200億元。加多寶靠的是什么呢！加多寶的“渠道為王”戰(zhàn)略加多寶扁平化銷售團(tuán)隊(duì)：5大銷售公司，50個銷售大區(qū)，大區(qū)下又有加事處500多個，總共是上萬人的銷售團(tuán)隊(duì)500個辦事處，1萬人銷售團(tuán)隊(duì)。加多寶早在創(chuàng)業(yè)初期就制訂了全方位多元化的渠道模式：1.常規(guī)渠道：經(jīng)銷商、零售店等，覆蓋小店、餐飲等終端店，形成了完整的銷售網(wǎng)絡(luò)；2.現(xiàn)代渠道，大賣場、超市等，從當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商直接供貨，將產(chǎn)品直接鋪進(jìn)大型的超市和賣場；3.餐飲渠道，這里面又包括川菜、湘菜、火鍋等飯店，直接鎖定特定銷費(fèi)群體；4.特通渠道，網(wǎng)吧、夜場等。競爭戰(zhàn)略制勝法則5渠道為王加多寶非常重視渠道的維護(hù)1.對于經(jīng)銷商最為關(guān)心的返利問題，加多寶規(guī)定一個月返還就肯定一個月搞定，絕不拖欠。答應(yīng)周一給錢，一定不會周二給你；2.對經(jīng)銷商的保護(hù)非常到位，確保經(jīng)銷商市場區(qū)域的利益；3.給經(jīng)銷商市場支持巨大，包括廣告支持、產(chǎn)品促銷、活動贊助等；4.給經(jīng)銷商巨大的利潤空間，批發(fā)價比王老吉便宜0.17元；5.設(shè)立督導(dǎo)隊(duì)和監(jiān)察部，對渠道營銷隊(duì)伍進(jìn)行監(jiān)督和管理，以確保營銷費(fèi)用不會被私自挪用，全部用于渠道支持?？梢哉f，加多寶牢牢控制住了渠道，讓王老吉無機(jī)可乘。競爭戰(zhàn)略制勝法則5渠道為王加多寶商業(yè)模式解析：1.渠道至上，建立起企業(yè)全方位多元化的渠道；2.做好渠道代理商的支持和服務(wù)；3.承諾給代理商的，無論如何都要做到；4.制定合理的價格策略，給渠道代理商利潤空間。5.對于渠道開發(fā)的管理，要細(xì)致入微，建立管理機(jī)制，監(jiān)控業(yè)務(wù)人員和

渠道商，牢牢的將渠道掌握在自己手里。

小瓶4元，大瓶5元，成本不到1元。有足夠的利潤空間用于廣告和渠道支持。渠道：將產(chǎn)品和服務(wù)銷售給消費(fèi)者的通道。渠道為王戰(zhàn)略總結(jié)五大競爭戰(zhàn)略和商業(yè)模式1.成本領(lǐng)先（格蘭仕模式、六和模式）2.差異化（NIKE模式、朗進(jìn)模式）3.集中化（蘇寧模式、格力模式）4.創(chuàng)新戰(zhàn)略（蘋果模式）5.渠道為王（加多寶模式）企業(yè)不同發(fā)展時期的特點(diǎn)和5大致命陷阱特點(diǎn)：1.處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)往往對銷售收入極為關(guān)注；2.領(lǐng)導(dǎo)者一般攬大權(quán)于一身，企業(yè)缺乏制度和規(guī)范，也沒有授權(quán)；3.資金平衡以及領(lǐng)導(dǎo)者忘我的工作投入是成長的關(guān)鍵；4.企業(yè)將為生存而奮斗。創(chuàng)業(yè)期的兩大致命陷阱：致命陷阱1:資金不恰當(dāng)?shù)赝对陂L線項(xiàng)目里;致命陷阱2：領(lǐng)導(dǎo)者缺乏足夠的工作熱情（畫餅精神）。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)特點(diǎn)：1.建立了一定的市場地位，其生存有了保障；2.追求收入和利潤的雙重成長；3.企業(yè)內(nèi)部管理一般還不規(guī)范，靈活性高。處于學(xué)步期的企業(yè)的致命陷阱：致命陷阱3:多元化投資，造成現(xiàn)金流枯竭。

美麗匯學(xué)步期企業(yè)美麗匯商業(yè)有限公司2010年年底成立，投資5000萬，目標(biāo)成為化妝品行業(yè)的國美；2011年上半年在青島開了5家化妝品連鎖店；2011年下半年開始進(jìn)入房地產(chǎn)市場，商業(yè)地產(chǎn)租賃，化妝品連鎖店增至30家，員工突破500人；2012年上半年，公司資金鏈斷裂，公司倒閉。失敗原因：主營業(yè)務(wù)立足未穩(wěn)，盲目多元化投資，造成現(xiàn)金流枯竭。學(xué)步期企業(yè)特點(diǎn)：1.進(jìn)入快速發(fā)展期收入、市場份額不斷提升；2.處于青春期的企業(yè)往往會面臨管理滯后的問題；3.企業(yè)內(nèi)部開始會出現(xiàn)派系和權(quán)力斗爭的現(xiàn)象；此時，企業(yè)的首要任務(wù)便是建立完善的管理業(yè)務(wù)運(yùn)作機(jī)制，并引入職業(yè)經(jīng)理。同時，企業(yè)通過管理制度和流程的建立可以大膽地進(jìn)行授權(quán)。處于青春期的企業(yè)的致命陷阱：致命陷阱4:.管理的落后，導(dǎo)致企業(yè)的失控。三株口服液青春期企業(yè)三株口服液

1994年，銷售額1.25億

1995年，銷售額23億

1996年，銷售額80億。在全國所有大城市、省會城市、絕大多數(shù)地級市，三株近乎瘋狂地注冊了600個子公司，并在縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了2000多個辦事處，其營銷隊(duì)伍更是達(dá)到史無前例的15萬人。三株還極為大膽且具有首創(chuàng)意義地走出了一條“讓專家說話，請患者見證”的道路（電視營銷）；三株在全國同行業(yè)中率先使用了“專家義診”這種行銷模式。但到了1997年，三株的全國銷售額卻比上年銳減10個億。1998年，在常德又鬧出“八瓶三株口服液喝死一條老漢”事件，接著，又傳聞三株申請破產(chǎn)的消息。1999年，三株的200多個子公司已經(jīng)停業(yè)，幾乎所有的工作站和辦事處全部關(guān)閉。2000年，三株企業(yè)網(wǎng)站消失，全國銷售近乎停止。青春期企業(yè)1.高度中央集權(quán)，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系沒有處理好。2.經(jīng)營機(jī)制未能完全理順，盲目擴(kuò)張，盲目投入。

3.企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，部門林立，等級森嚴(yán)，層次繁多，程序復(fù)雜，官僚主義嚴(yán)重，信息流通不暢，反應(yīng)遲鈍。

4.市場管理的宏觀分析、計(jì)劃、控制職能未能有效發(fā)揮，對市場形勢估計(jì)過分樂觀。

5.市場營銷策略、營銷戰(zhàn)術(shù)出現(xiàn)失誤。對城市市場缺乏開拓，沒有培育起新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。對投入產(chǎn)出比強(qiáng)調(diào)不夠，仍舊堅(jiān)持大規(guī)模的投入，造成無效投入和廣告費(fèi)的浪費(fèi)嚴(yán)重。有些子公司還在隨意擴(kuò)大療效范圍，宣傳三株口服液百病皆治，引起消費(fèi)者很大的反感。

6.分配制度不合理，激勵機(jī)制不健全。現(xiàn)代企業(yè)理念缺乏，激勵機(jī)制畸形發(fā)展。

7.決策權(quán)過分集中，缺少“智囊團(tuán)”，出現(xiàn)了一些失誤。

8.相當(dāng)一部分干部的驕傲自滿和少數(shù)干部的腐化墮落。

吳炳新自述“15大失誤”的主要內(nèi)容9.浪費(fèi)問題極為嚴(yán)重。由于財務(wù)、法紀(jì)的監(jiān)督制約沒有及時跟上，浪費(fèi)現(xiàn)象在許多子公司表現(xiàn)得極為嚴(yán)重。

10.山頭主義盛行，自由主義嚴(yán)重。利用職權(quán)，打擊異己，拉幫結(jié)派，培養(yǎng)個人勢力。

11.紀(jì)律不嚴(yán)明，對干部違紀(jì)的處罰較少。12.后繼產(chǎn)品不足，新產(chǎn)品未能及時上市。

13.財務(wù)管理出現(xiàn)嚴(yán)重失控。部分財務(wù)人員的責(zé)任性差，沒有認(rèn)真履行“當(dāng)家人”的職責(zé)，有的甚至與經(jīng)理串通一氣，共同“作案”。呆死帳很多，而且難以處理。有的子公司的方案存在明顯的分配比例不合理和嚴(yán)重的“虧總部，富個人”的現(xiàn)象。

14.組織人事工作與公司的發(fā)展嚴(yán)重不適應(yīng)：人事考評機(jī)制不規(guī)范，沒有制度化的考評程序；干部培訓(xùn)工作沒跟上；招聘把關(guān)不嚴(yán)，一批素質(zhì)不高的人甚至是社會渣滓混進(jìn)了公司。

15.法紀(jì)制約的監(jiān)督力度不夠：事前防范措施不力，忙于事后控制。吳炳新自述“15大失誤”的主要內(nèi)容其實(shí)只有一條：一味追求銷售額的增長，公司管理沒夠跟上發(fā)展速度！跑的越快，摔的越重！特點(diǎn)：1.管理成熟而規(guī)范；2.市場地位顯著；3.收入與利潤穩(wěn)定；4.企業(yè)內(nèi)部優(yōu)越感強(qiáng)；5.做事講求程序規(guī)范。處于成熟期企業(yè)的致命陷阱：致命陷阱5:.創(chuàng)新精神的缺乏，導(dǎo)致企業(yè)缺乏發(fā)展動力，而進(jìn)入衰退期。海爾斜坡球理論成熟期企業(yè)特點(diǎn)：1.市場份額銳減，市場地位、競爭實(shí)力在迅速下降；2.企業(yè)現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，處理虧損營運(yùn)狀態(tài)；3.大量削減營銷和R&D預(yù)算，市場競爭力進(jìn)一步下降；4.員工完全以規(guī)章制度為導(dǎo)向，官僚主義盛行；5.派系斗爭，瓜分剩余利潤；6.許多問題被壓制或故意回避；7.有能力、有創(chuàng)新精神員工的紛紛離職，創(chuàng)新行為被扼制。8.不是主動地拓展市場，而是希望外部環(huán)境變得對自己有利衰退期企業(yè)競爭五力模型分析SWOT分析企業(yè)如何選擇適合自己的競爭戰(zhàn)略和商業(yè)模式競爭五力模型SWOT矩陣分析優(yōu)勢：S劣勢：W機(jī)會：O威脅：T內(nèi)部外部國美五力模型分析項(xiàng)目供應(yīng)商的議價能力購買者的議價能力潛在競爭者進(jìn)入的能力替代品的替代能力行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力競爭能力弱強(qiáng)強(qiáng)弱強(qiáng)主要對象國內(nèi)及國際家電廠家，如海信、海爾個人消費(fèi)者，對價格敏感，貨比三家外國連鎖巨頭1.蘇寧、五星電器、三聯(lián)、宏圖三胞2.京東、天貓對策保持低價優(yōu)勢利用規(guī)模優(yōu)勢阻擋外企的步伐1.加強(qiáng)銷售各個環(huán)節(jié)的服務(wù)2.重點(diǎn)進(jìn)軍電子商務(wù)平臺銷售中國四大B2C商城：天貓54.6%，京東21.8%，騰訊4.5%，蘇寧4.2%，易購152億。蘇寧電器2011年?duì)I業(yè)總收入939億，國美電器2011年銷售收入598.21億元2011年，蘇寧新開店400家，國美新開店253家國美五力模型分析分析對策總結(jié)：1.保持低價優(yōu)勢2.利用規(guī)模優(yōu)勢阻擋外企的步伐3.加強(qiáng)銷售各個環(huán)節(jié)的服務(wù)，差異化的服務(wù)4.重點(diǎn)進(jìn)軍電子商務(wù)平臺銷售

內(nèi)部因素

（IFAS）外部因素

（EFAS）優(yōu)勢S1.迅速聚集的規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢2.低價優(yōu)勢3.更強(qiáng)大的資金調(diào)撥能力4.稀缺網(wǎng)點(diǎn)資源的占有5.勇猛、敢冒險的企業(yè)形象劣勢W1.與供應(yīng)商關(guān)系緊張2.人才頻頻流失3.物流配送系統(tǒng)不完善4.顧客忠誠度不高機(jī)會O1.行業(yè)集中度不斷提高帶來合并、重組的機(jī)會2.二、三線市場需求大3.十一五政策帶來農(nóng)村地區(qū)的商機(jī)SO戰(zhàn)略1.擴(kuò)大市場占有率，進(jìn)入農(nóng)村市場2.繼續(xù)并購其他企業(yè)3.加快開店速度，進(jìn)軍二三線市場WO戰(zhàn)略1.與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)“雙贏”的合作戰(zhàn)略2.提升品牌商譽(yù)3.加強(qiáng)銷售過程中各個環(huán)節(jié)的服務(wù)威脅T1.供應(yīng)商聯(lián)合建設(shè)渠道與國美抗衡2.外國連鎖家電巨頭們進(jìn)入中國市場3.京東等電子商務(wù)商城搶占市場4.門店租金成本不斷增加ST戰(zhàn)略1.采用低成本戰(zhàn)略，優(yōu)化價值鏈，通過在整個經(jīng)營過程中縮減開支達(dá)到成本最小化的結(jié)果2.利用規(guī)模優(yōu)勢阻擋外企的步伐3.優(yōu)化門店分布，加強(qiáng)優(yōu)勢門店投入，發(fā)展成旗艦店，關(guān)閉不盈利的門店，降低租售比

4.進(jìn)軍電子商務(wù)市場WT戰(zhàn)略1.留住人才，提高公司凝聚力國美SWOT矩陣分析國美SWOT矩陣分析分析對策總結(jié)：1.繼續(xù)并購其他企業(yè)，擴(kuò)大集中化經(jīng)營優(yōu)勢；2.加快開店速度，快速占領(lǐng)二三線市場，并進(jìn)入農(nóng)村市場；3.實(shí)施與供應(yīng)商“雙贏”的合作戰(zhàn)略，緩解與供方的緊張關(guān)系；4.采用低成本戰(zhàn)略，優(yōu)化價值鏈，通過在整個經(jīng)營過程中縮減開支達(dá)到成本最小化的結(jié)果，提高利潤；5.加強(qiáng)銷售過程中各個環(huán)節(jié)的服務(wù)，提高用戶滿意度（包括物流配送）；6.提升品牌商譽(yù)；7.利用規(guī)模優(yōu)勢阻擋外企的步伐；8.優(yōu)化門店分布，加強(qiáng)優(yōu)勢門店投入，發(fā)展成旗艦店，關(guān)閉不盈利的門店，降低租售比；9.留住人才，提供公司凝聚力；10.進(jìn)軍電子商務(wù)市場。國美競爭戰(zhàn)略選擇集中化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略電子商務(wù)戰(zhàn)略商業(yè)模式可參考:格蘭仕、蘇寧易購中國四大B2C商城：天貓54.6%，京東21.8%，騰訊4.5%，蘇寧4.2%，易購152億。昆侖云鼎礦泉水策劃案2013年4月山東市場全面上市，下半年全國市場全面上市藍(lán)海匯咨詢案例分享品牌定位水系貴族，健康好水，品質(zhì)生活，專為有車一族，旅途補(bǔ)水首選。包裝設(shè)計(jì)產(chǎn)品及價格品名：昆侖云鼎飲用天然水。包裝：450毫升（ml），PET瓶裝水，12瓶一箱。水源地：青島嶗山。

零售價格：2.5元/瓶，一箱12瓶，零售價格30元/箱。供貨價：1.75元/瓶，一箱21元。每箱返利3元。項(xiàng)目供應(yīng)商的議價能力購買者的議價能力潛在競爭者進(jìn)入的能力替代品的替代能力行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力競爭能力弱強(qiáng)強(qiáng)弱強(qiáng)主要對象嶗山地區(qū)水廠個人消費(fèi)者，對價格敏感，貨比三家各