豐田供應鏈管理

TOYOTA供應鏈管理案例小組成員：景玨劉欣

目 錄

目 錄企業(yè)背景1精益供應鏈2豐田召回事件3

豐田汽車公司（トヨタ自動車株式會社，ToyotaMotorCorporation；）簡稱“豐田”（TOYOTA），創(chuàng)始人為豐田喜一郎，是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產業(yè)財閥。豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年。豐田汽車隸屬于豐田財團。（豐田財團是以豐田佐吉創(chuàng)立的豐田自動織機為母體發(fā)展起來的龐大企業(yè)集團，2006年僅豐田汽車的關聯(lián)結算收入就達210369億日元，營業(yè)額20873億日元，凈利潤13721億日元。截至2007年11月，員工總數(shù)達到30.9萬人，目前員工總數(shù)達到317,716人。

1.1公司簡介豐田的產品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、農藥、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學、建筑機械及建筑業(yè)等。1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業(yè)公司第5位。全年生產汽車445萬輛，占世界汽車市場的9.4%。目前，豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產業(yè)中有著舉足輕重的作用。目前豐田汽車依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產商，并且每年負責大量日本裝甲車與軍用汽車維護

1.2涉足行業(yè)

企業(yè)背景

1.3豐田發(fā)展史把超市開進車間生產國產車減少浪費豐田喜一郎大野耐一

設計小型轎車使其商品化1927年完成了“即時到位”的生產思想和方法，JIT的基礎看板方式

簡單、有效、有節(jié)奏

牽引系組買方—價格的主導

企業(yè)背景1.企業(yè)背景車到山前必有路，有路必有豐田車截止到2005年底，豐田在27個國家和地區(qū)建立了50個國外生產網點，在全球范圍內開展汽車業(yè)務。此外，豐田還在全球170多個國家進行銷售目前，豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產業(yè)中有著舉足輕重的用，依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產商，并且每年負責大量日本裝甲車與軍用汽車維護。

作為企業(yè)文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會經濟飛速發(fā)展的基礎。這一點，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。有人問："豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么？"，豐田的總裁曾作了這樣的回答："人事管理和文化教育的實質是，通過教育把每個人的干勁調動起來。"豐田教育的基本思想是以"調動干勁"為核心。

1.4企業(yè)文化

精益供應鏈

2.精益供應鏈供應鏈的改善全員改善—創(chuàng)意工夫小組的改善—QC活動高層推動的改善—項目改善推進服務商改善對待問題的積極態(tài)度供應鏈的設計一體化思想供應鏈的監(jiān)控可視化：過程異常反饋，結果KIP分析供應鏈的運行管理過程控制的管理方法.PDCA循環(huán)PDAC自從JIT的概念提出以來，國內很多汽車制造企業(yè)紛紛效仿日本豐田實施JIT管理，結果卻總是離豐田JIT有很大差距。是什么導致豐田JIT“曲高和寡”，成為制造業(yè)的一個神話呢？其實許多企業(yè)對JIT理解只停留在制造現(xiàn)場的看板管理等操作層面，而豐田卻是從整個供應鏈的角度考慮JIT豐田供應鏈的特點-PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質量管理專家戴明博士提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉的。①P（Plan）——計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；②D（DO）——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內容；③C（Check）——檢查。就是要總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；④A（Action）——處理。對檢查的結果進行處理，認可或否定。成功的經驗要加以肯定，或者模式化或者標準化以適當推廣；失敗的教訓要加以總結，以免重現(xiàn)；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。

精益供應鏈

2.1一體化思想JIT思想上：整體最優(yōu)工具上：三化方法上：平準化，小批量多頻次效果上：快速響應一體化物流模式物流信息流平順成本和效率的平衡標準化，系列化，通用化基于精確的時間管理推拉結合結合貨物特點分類考慮逐級細分的小批量化信息集中性高信息及時性強異常對應的標準手冊

精益供應鏈

2.1一體化思想一體化設計思想——整體最優(yōu)傳統(tǒng)的考慮方法在庫的害處：①階段最優(yōu)，并非整體最優(yōu)②掩蓋了供應鏈問題零件入廠物流零部件在庫廠內物流商品車在庫商品車物流最優(yōu)最優(yōu)最優(yōu)豐田供應鏈的考慮方法：零件入廠物流廠內物流商品車物流最優(yōu)

精益供應鏈

2.1一體化思想現(xiàn)場作業(yè)強度均勻帶來品質的提升

對上游的能力要求平準，便于組織生產和運輸

在庫降低平準化和小批量，多頻次的好處

① ② ③在實現(xiàn)平準化的基礎上，豐田通過小批量、多頻次的物流，并在物流過程中應用逐級減少批量的方法，最終實現(xiàn)JIT一體化設計思想——平準化

精益供應鏈

2.1一體化思想制定異常發(fā)生時采取對應操作的標準手冊。異常信息要求及時反饋。供應鏈信息高度集中于整車廠。通用化系列化標準化① ② ③三化的貫徹實施① ② ③一旦發(fā)生異常即快速反應一體化設計思想——三化與快速響應

精益供應鏈

2.1一體化思想JIT的目標JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。JIT認為，庫存是生產系統(tǒng)設計不合理、生產過程不協(xié)調、生產操作不良的證明準備時間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。短的生產提前期與小批量相結合的系統(tǒng)，應變能力強，柔性好零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。庫存量最低廢品量最低準備時間最短生產提前期最短減少零件搬運徹底消除無效勞動和浪費豐田的生產管理系統(tǒng)長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業(yè)經營管理效仿的榜樣豐田的生產方式（TPS——toyotaproductionsystem）是被世界公認為汽車制造業(yè)最成功的管理模式，概括為精益生產（LP——Leanproduction）豐田生產方式的本質就是“美國的工業(yè)工程在日本企業(yè)管理中的應用”（日本豐田生產方式專家、豐田公司前調查部長中山清孝語）

2.2生產管理—TPS

精益供應鏈

2.2生產管理—TPSTPS生產方式——看板方式及時生產方式的看板旨在傳達信息：“何物，何時，生產多少數(shù)量，以何方式生產、搬運”。其信息包括：零件號碼、品名、制造編號、容器形式、容器容量、發(fā)出看板編號、移往地點、零件外觀等。看板管理，指為了達到及時生產（JIT）方式控制現(xiàn)場生產流程的工具。及時生產方式中的拉式（Push）生產系統(tǒng)可以使信息的流程縮短，并配合定量、固定裝貨容器等方式，而使生產過程中的物料流動順暢。完成精益供應鏈什么是看板管理

分析一分析二（適用于批量生產以外的生產）（適用于批量生產）看板生產指示看板領取看板生產看板三角看板工序內領取看板外協(xié)訂貨看板

精益供應鏈

2.2生產管理—TPS圖1領取看板圖2生產指示看板圖3外協(xié)訂貨看板

精益供應鏈

2.2生產管理—TPS看板管理帶來的實際效益減少了運輸費用，，并大幅度降低了必要的庫存作備。減少了庫存，暴露了生產過程中人員過多、人員不足及機器效率低等早就存在的問題，并加以糾正。次品率顯著降低，大大提高了生產效率

精益供應鏈

2.2生產管理—TPS

精益供應鏈

2.3監(jiān)控與改善

由于供應鏈是一體的，在實施JIT的前提下，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)突發(fā)異常，其他環(huán)節(jié)都會受到影響，調整起來比較困難，所以一個完備的監(jiān)控系統(tǒng)必不可少供應鏈監(jiān)控監(jiān)控一生產過程的目視管理監(jiān)控二生產過程的自働化監(jiān)控三結果監(jiān)控—KPI

3結果監(jiān)控—KPI

監(jiān)控運行效果，通過分析找出改善點。對各物流階段運行指標進行月度統(tǒng)計，建立各指標數(shù)據(jù)的KPI（KeyProcessIndicator)。與其它企業(yè)進行橫向對比，分析找出改善點。2生產過程的自働化暴露生產過程的異常，在異常發(fā)生時阻止后續(xù)作業(yè)的連帶異常。機器自己感知到異常，根據(jù)自身的判斷自動停止。生產線一旦停止，根據(jù)異常標志立即發(fā)現(xiàn)異常根源并迅速組織人員解決異常。1生產過程的目視管理及時發(fā)現(xiàn)并正確應對生產過程的突發(fā)問題，為現(xiàn)場人員的自我控制、參與管理創(chuàng)造條件信息集中管理且做到共享及時?？梢暬漠惓Ｌ崾荆瑢τ谖锪鞲麟A段的異常情況進行預警提示。建立標準的異常標志和各級異常的及時反饋機制。沒有問題就是最大的問題！目標方式序號

監(jiān)控措施

精益供應鏈

2.3監(jiān)控與改善1.創(chuàng)意工夫制度—全員參與2.QC活動—課題小組3.項目改善—高層推進4.推進服務商的改善豐田認為，隨著客戶需求的多樣化、產品更新頻度的加快以及信息技術的飛快發(fā)展，只有善于打破慣性、具備自我改善的供應鏈才是具有生命力的供應鏈，才能保持供應鏈的持久競爭優(yōu)勢。要達到供應鏈的自我完善和發(fā)展，需要供應鏈中各層人員的共同努力。

精益供應鏈

2.3監(jiān)控與改善

總結與啟示

2.4.總結與啟示3、具有自我改善功能的機制成為高效供應鏈的持續(xù)動力。2、全面監(jiān)控為高效供應鏈提供了保障。1、一體化的設計為高效提供了前提。豐田供應鏈管理

總結與啟示

2.4.總結與啟示

在生產方式上，采用大規(guī)模定制生產，按需進行組織。在管理理念上，強調杜絕任何浪費，讓上下環(huán)節(jié)間的物流準時、準地、準量、無缺陷地傳遞。在實現(xiàn)方法上，強調零庫存、零轉換、零缺陷。在體系結構上，采用拉動式、無批量生產。

總結與啟示

2.4.總結與啟示1.作為供應鏈的核心企業(yè)，具有很強的供應鏈掌控能力。這一方面來自品牌優(yōu)勢；另一方面來自對供應商的管理方法，主要有兩點；一是選擇單一供應商，將供應商視為合作伙伴；二是建立合理的供應商體系，加強對供應商決策的的掌控。2.入廠零件物流、廠內物流、銷售物流三者在設計和管理方面都融入了一體化的思想，做到了整體最優(yōu)，實現(xiàn)了JIT，確保了供應鏈較低的在庫水平。3.平準化使上游供應商以及上下游物流承運商之間更好地組織生產和安排運輸，確保了高品質。4.切實實施PDCA，通過核心企業(yè)實施的多層次改善活動以及對服務外包的管理體系（交流+指導+份額評定），推進供應鏈管理體系的發(fā)展。豐田供應鏈管理的優(yōu)勢2009年8月24日，豐田在華兩家合資企業(yè)——廣汽豐田、一汽豐田宣布，由于零部件出現(xiàn)缺陷，自8月25日開始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車，涉及車輛總計688314輛。這是我國2004年實施汽車召回制度以來，數(shù)量最大的一項召回。2012年10月10日，豐田汽車公司向日本國土交通省提交報告稱，由于電動車窗的開關存在缺陷，將召回小型車“威姿(VITZ)”等6款車型共約46萬輛汽車。包括海外市場在內，全球召回數(shù)量將達743萬輛，創(chuàng)迄今為止最多紀錄4.1豐田召回事件4.1豐田召回事件（1）盲目節(jié)約成本而忽視質量的重要性

好的質量是有成本的。在豐田不斷提高市場占有率的過程中，豐田過分注重成本削減，在汽車生產全球化、部件電子化時代，為降低成本增加收益，豐田零部件生產大都委托海外相關廠商生產，這就為產品的質量隱藏了很大的風險；2008年的金融危機導致汽車市場低迷，豐田也深受影響，豐田為此不斷壓縮零部件采購成本,簡化零部件設計開發(fā)和實證試驗,配件質量難以保證。這種近乎瘋狂的壓低成本的做法，使得在日本本土順風順水的精益生產、全面質量管理的思想在國土外就已面目不在，這也為這次召回事件埋下伏筆。4.2豐田召回事件原因（2）快速擴張帶來的企業(yè)經營理念的水土不服。迅速發(fā)展之后帶來的是迅速的擴張，而這種擴張卻是一種沒有內在的擴張，本土的那種經營理念在美國等一些國家根本就是無源之水，企業(yè)內部沒有了那種濃厚的準宗教集體主義氛圍，存在的都是充分的個人理性化，本土的精髓不在，出問題也是遲早的事。(3)忽