第7章縱向職權(quán)設(shè)計(jì)

組織設(shè)計(jì)

——縱向職權(quán)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容與程序經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能(流程）設(shè)計(jì)部門(mén)設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)縱向職權(quán)設(shè)計(jì)橫向職權(quán)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)組織運(yùn)行設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)政治、經(jīng)濟(jì)技術(shù)、社會(huì)規(guī)模、技術(shù)生命周期、員工素質(zhì)組織設(shè)計(jì)理念原則為統(tǒng)領(lǐng)縱向與模向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次學(xué)習(xí)目標(biāo):了解權(quán)力的來(lái)源理解職權(quán)的基本含義職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別直線職權(quán)與參謀職權(quán)理解職權(quán)分配的方式——分權(quán)與授權(quán)了解職權(quán)控制的方式案例：誰(shuí)擁有權(quán)力王華明近來(lái)感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會(huì)上，憑著他滿(mǎn)腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級(jí)管理職員。案例：誰(shuí)擁有權(quán)力由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，公司總經(jīng)理及董事會(huì)希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力。考慮到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級(jí)顧問(wèn)嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)），為其出謀劃策。案例：誰(shuí)擁有權(quán)力然而，在擔(dān)任廠長(zhǎng)半年后，王華明開(kāi)始懷疑自己能否控制住局勢(shì)。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時(shí)，我要各部門(mén)制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開(kāi)拓市場(chǎng)。案例：誰(shuí)擁有權(quán)力更糟糕的是他原來(lái)手下的主管人員居然也持有類(lèi)似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來(lái)十分順利。有時(shí)我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見(jiàn)了波紋，隨后，過(guò)不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒(méi)改變?！卑咐赫l(shuí)擁有權(quán)力【問(wèn)題】1.王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于何處？2.嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問(wèn)應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問(wèn)題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請(qǐng)就案例中該企業(yè)存在的問(wèn)題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？思考：權(quán)力與職權(quán)區(qū)別與聯(lián)系？《亮劍》中：1、李云龍與孔捷之間的關(guān)系？2、李云龍與孔捷在這過(guò)程行使了哪些權(quán)力？3、李云龍與孔捷的權(quán)力來(lái)源于何處？4、李云龍的權(quán)力是如何建立的？一、權(quán)力的含義及其來(lái)源權(quán)力是改變個(gè)人或團(tuán)體行為的能力權(quán)力是指組織中的部門(mén)或個(gè)人影響他人實(shí)現(xiàn)某種目的、做某件事情的能力。二、權(quán)力的來(lái)源

1、法定權(quán)

法定權(quán)是指組織中各職位所固有的合法的、正式的權(quán)力。這種權(quán)力來(lái)自一個(gè)人在組織中的職位，代表一個(gè)人在正式層級(jí)中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力。擁有法定權(quán)的人可以指揮下屬并使之服從。例：醫(yī)生的處方權(quán)、教師的打分權(quán)、會(huì)計(jì)的記帳權(quán)、

二、權(quán)力的來(lái)源2、強(qiáng)制權(quán)

這是建立在懼怕之上的權(quán)力。一個(gè)人對(duì)不遵從上級(jí)意圖所可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果的懼怕，促使他對(duì)這種權(quán)力作出反應(yīng)。

批評(píng)、撤職、降級(jí)使用、減薪、開(kāi)除

3、獎(jiǎng)賞權(quán)

獎(jiǎng)賞權(quán)與強(qiáng)制權(quán)相對(duì)應(yīng)。下屬服從上司的命令，是因?yàn)樗J(rèn)識(shí)到這種服從會(huì)帶來(lái)正面的、有利的結(jié)果，即獎(jiǎng)勵(lì)與賞識(shí)。

如：表?yè)P(yáng)、加薪、晉級(jí)、升遷、受重用強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力實(shí)際上是相輔相成的一對(duì)二、權(quán)力的來(lái)源4、專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)

專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)是來(lái)自特殊技能或?qū)ｉT(mén)知識(shí)的一種影響力。凡是具有某種別人無(wú)法與之抗衡的特殊技能或?qū)ｉT(mén)知識(shí)的人，就享有專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)，因?yàn)榫哂幸环N或多種的專(zhuān)門(mén)知識(shí)或特殊技能，會(huì)贏得同事、下屬的尊敬和服從。如：銷(xiāo)售人員、維修工人，基至在行政辦室管理復(fù)印機(jī)的人也可以擁有權(quán)力，因?yàn)樗梢詼p緩或加快工作的速度等

二、權(quán)力的來(lái)源

5、表率權(quán)

這是與個(gè)人的品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關(guān)的權(quán)力，是建立在一個(gè)人對(duì)另一個(gè)人的認(rèn)可和信任的基礎(chǔ)上的。在一個(gè)組織中，總有某些人的行為、思想可以作為其他人的表率，由于他們具有某種超人的稟賦，或者好的品質(zhì)、作風(fēng)、學(xué)識(shí)，受到別人的敬佩和贊譽(yù)，愿意模仿和服從他。二、權(quán)力的來(lái)源案例:我國(guó)第一位走上哈佛講壇的企業(yè)家，海爾集團(tuán)的前總裁-----張瑞敏并不是一個(gè)態(tài)度很?chē)?yán)厲的人，他也從不大聲訓(xùn)人，但為什么企業(yè)中從上到下都那么服從他?張瑞敏采用公正、公開(kāi)、公平的“三公”原則，打破了企業(yè)傳統(tǒng)的用人方法，為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的財(cái)富?！百愸R而不是相馬”案例

“賽馬而不是相馬”張瑞敏是這樣認(rèn)為的；“作為企業(yè)的管理者，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，今天想著培養(yǎng)張三，明天又要考慮培養(yǎng)李四，你的職責(zé)應(yīng)該是建立一個(gè)可以選出人才的機(jī)制，不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才。通過(guò)實(shí)踐比較才能和業(yè)績(jī)來(lái)定優(yōu)劣。這種機(jī)制就是一種有效的管理”。6、信息權(quán)或獲取資源的能力信息權(quán)建立在一個(gè)掌握了其他人所需要的重要信息。在一個(gè)信息化的社會(huì)里，誰(shuí)掌握一信息，誰(shuí)就擁有較大的權(quán)力。如秘書(shū)二、權(quán)力的來(lái)源案例：權(quán)力不僅來(lái)自企業(yè)的內(nèi)部，還會(huì)來(lái)自企業(yè)的外部------社會(huì)的影響力及及從外部獲取資源的能力2003年8月11日，微軟公司正式宣布任命原摩托羅拉(中國(guó))電于有限公司董事長(zhǎng)兼總裁陳永正為微軟公司副總裁兼微軟大中華區(qū)首席執(zhí)行官。

而之前的的總裁唐駿，被稱(chēng)為微軟中國(guó)有史以來(lái)的“強(qiáng)勢(shì)總裁”唐駿上任不到半年，微軟就迅速發(fā)掘了一個(gè)比他更優(yōu)秀、更適合推行中國(guó)區(qū)策略的經(jīng)理人，可見(jiàn)經(jīng)理人之間的競(jìng)爭(zhēng)何其激烈。案例

微軟高價(jià)挖走陳永正的原因恰恰在于陳永正在業(yè)內(nèi)外良好的口碑和過(guò)硬的政府關(guān)系。陳永正加盟微軟中國(guó)，為微軟在2003年政府采購(gòu)市場(chǎng)中帶來(lái)了較大的收獲。獲得權(quán)力的方式:權(quán)力的最高點(diǎn)權(quán)力的中心線獲得權(quán)力的方式:

(1)職位的升遷

(2)靠近權(quán)力中心線

權(quán)力的最高點(diǎn)權(quán)力的中心線二、職權(quán)的含義及其來(lái)源概念：職權(quán)是指賦予某個(gè)正式職位的合法權(quán)力。含義：這種權(quán)力來(lái)源于管理者在企業(yè)中的正式職位，離開(kāi)了職位，也就失去了相應(yīng)的職權(quán)。也就是說(shuō)職權(quán)是與職位或崗位相聯(lián)系的權(quán)力，職務(wù)范圍內(nèi)的權(quán)限。職權(quán)的類(lèi)型（或起源說(shuō)）職權(quán)起源于的兩種觀點(diǎn)：財(cái)產(chǎn)的所有者委托管理者管理者發(fā)出命令命令被服從管理者發(fā)出命令受命者考慮是否按受接受/不遵守現(xiàn)代的“下級(jí)接受”說(shuō)傳統(tǒng)的“上級(jí)授予”說(shuō)傳統(tǒng)觀點(diǎn)：職權(quán)是在較高一級(jí)的管理層上產(chǎn)生的，然后合法地向下逐級(jí)傳遞。在這個(gè)等級(jí)結(jié)構(gòu)中，低端有義務(wù)去遵守，對(duì)于個(gè)體來(lái)說(shuō)，加入企業(yè)，就有義務(wù)去遵守。財(cái)產(chǎn)的所有者委托管理者管理者發(fā)出命令命令被服從現(xiàn)代觀點(diǎn)從被影響者一方，而不是從影響者一方去尋找。在企業(yè)中并非所有合法的指令都會(huì)得到無(wú)條件遵守，，有些指令被下屬接受，有些則不能，關(guān)鍵看下屬是否接受并服從。管理者發(fā)出命令受命者考慮是否按受接受/不遵守案例：比如：一位生產(chǎn)主管在車(chē)間里怒氣沖天地命令每個(gè)員工盡力地工作，員工可能不會(huì)對(duì)主管如此發(fā)作的權(quán)利表示懷疑，但他們就是沒(méi)有接受，而是選擇了不遵守命令或“陽(yáng)奉陰違”，此時(shí)，職權(quán)便失去了應(yīng)有的效力。當(dāng)然，企業(yè)組織中的多數(shù)正式職權(quán)還是會(huì)被員工所接受，否則，企業(yè)將處于混亂和無(wú)序狀態(tài)。管理者發(fā)出命令受命者考慮是否按受接受/不遵守職權(quán)只有被接受才有效力切斯特.巴納德認(rèn)為,管理者的指令只有滿(mǎn)足四個(gè)條件,企業(yè)的員工才愿意按接受：1)員工能夠理解而且確實(shí)領(lǐng)會(huì)了指令的含義;(2)員工認(rèn)為這個(gè)指令與他已接受的企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)沒(méi)有沖突;(3)員工相信該指令與個(gè)人利益沒(méi)有矛盾(4)員工具有遵守該指令的能力。職權(quán)的特征：（1）它總是與某一具體的職位相聯(lián)系，而不是僅僅因?yàn)楣芾碚叩膫€(gè)人特性或品格。（2）職權(quán)必須為下級(jí)所按受，才有效力。（3）職權(quán)通過(guò)縱向?qū)哟危陨隙铝鲃?dòng)，存在于正式的命令中。職權(quán)的來(lái)源與職位有相關(guān)的權(quán)力，離開(kāi)的職位，其職權(quán)也就消失了。選擇與職位相關(guān)的權(quán)力強(qiáng)制權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)法定權(quán)專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)表率權(quán)信息權(quán)權(quán)力與職權(quán)之間的關(guān)系第二節(jié)職權(quán)的類(lèi)型及其關(guān)系職權(quán)的類(lèi)型直線職權(quán)參謀職權(quán)思考：1、參謀職權(quán)產(chǎn)生的原因？2、直線職權(quán)與參謀職權(quán)容易產(chǎn)生的哪些沖突及原因？3、如何正確解決直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間的關(guān)系？《亮劍》是李云龍與趙剛的關(guān)系？他們沖突有原因？及如何解決？直線職權(quán)

直線權(quán)是直線人員所擁有的作出決策、發(fā)布命令以及執(zhí)行決策的權(quán)力，也就是通常所說(shuō)的指揮權(quán)。

直線職權(quán)每一管理層的負(fù)責(zé)人都具有這種職權(quán)，只不過(guò)大小、范圍不同而已。例如，總經(jīng)理對(duì)部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)人員都有直線職權(quán)，這樣就成了一個(gè)權(quán)力線，稱(chēng)之為指揮鏈或指揮系統(tǒng)?？偨?jīng)理部門(mén)經(jīng)理業(yè)務(wù)人員直線職權(quán)從組織最高層出發(fā)，途徑各個(gè)層次，一直貫穿到基層，形成一條條由上而下的權(quán)力線，每到一層發(fā)生一次裂變。直線職權(quán)的特征直線職權(quán)

直線權(quán)是組織中一種最基本、最重要的職權(quán)，缺少了直線職權(quán)的有效行使，整個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)就會(huì)出現(xiàn)混亂，乃至陷入癱瘓。（二）參謀權(quán)參謀職權(quán)：指參謀人員所擁有的輔助性職權(quán)（顧問(wèn)性、服務(wù)性、咨詢(xún)性和建議性的職權(quán)，旨在協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標(biāo)）。參謀的種類(lèi)有個(gè)人參謀與專(zhuān)業(yè)參謀之分。前者即參謀人員，是直線人員的咨詢(xún)?nèi)?，他們協(xié)助直線人員執(zhí)行職責(zé)。專(zhuān)業(yè)參謀常為一個(gè)單獨(dú)的組織或部門(mén)，即所謂的“智囊團(tuán)”、“顧問(wèn)班子”。

個(gè)人參謀專(zhuān)業(yè)參謀參謀種類(lèi)直線人員的咨詢(xún)直線人員的智囊團(tuán)參謀種類(lèi)參謀職權(quán)的產(chǎn)生原因?參謀職權(quán)的產(chǎn)生原因：參謀職權(quán)的產(chǎn)生是由于組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，使得高層管理者所面臨的管理問(wèn)題日益復(fù)雜，此時(shí)僅憑直線人員個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)已顯得很不夠，于是需要借助參謀專(zhuān)家的作用來(lái)幫助他們行使直線指揮權(quán)力。參謀的作用（1）參謀人員或智囊團(tuán)向管理者提供各種類(lèi)型的專(zhuān)業(yè)幫助和建議，參謀職權(quán)主要基于專(zhuān)家的理性思考和專(zhuān)業(yè)知識(shí),在政策實(shí)施、法律和財(cái)務(wù)處理等方面提供積極的幫助。（2）通過(guò)調(diào)研、分析，提出不同的選擇，參謀們能夠向直線管理者提出計(jì)劃和建議。

參謀人員的優(yōu)缺點(diǎn)：參謀人員的優(yōu)點(diǎn)1、可以提供專(zhuān)業(yè)的知識(shí)與建議2、可以聽(tīng)到不同的聲音3、可以提高工作效率參謀人員的優(yōu)缺點(diǎn)：參謀人員的缺點(diǎn)1、削弱直線職權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)2、缺乏責(zé)任3、空想4、破壞統(tǒng)一指揮的原則5、使管理工作復(fù)雜化直線與參謀產(chǎn)生沖突的原因在實(shí)際運(yùn)用時(shí)受到了某些限制，常常帶來(lái)直線管理人員與參謀人員之間的沖突。因此，如何正確處理它們的關(guān)系對(duì)一個(gè)組織來(lái)講是至關(guān)重要的。《亮劍》中李云龍與趙剛之間沖突的原因？

（二）直線與參謀產(chǎn)生沖突的原因1、兩者所擁有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不同直線人員：經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)參謀人員：知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)（二）直線與參謀產(chǎn)生沖突的原因1、兩者所擁有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不同直線人員眼中的參謀人員是什么樣子？

在直線人員看來(lái)，參謀人員則大都比較年輕，他們也許還有過(guò)硬的文憑，受過(guò)良好的高等教育但只是些多坐了幾年冷板凳的年輕小伙子，缺乏實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，不了解實(shí)際情況，只會(huì)評(píng)頭品足，只知道紙上談兵。（二）直線與參謀產(chǎn)生沖突的原因2、兩者所擁有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不同參謀人員眼中的直線人員？參謀人員看來(lái)，經(jīng)常有一些直線主管人員年事較高，歷經(jīng)了千辛萬(wàn)苦才得到今天的位置，因此格外珍惜這來(lái)之不易的地位。他們并沒(méi)有顯赫的文憑，也沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的知識(shí)，他們真正所倚重的是自己在長(zhǎng)期工作實(shí)踐中所積累起來(lái)的比較豐富的經(jīng)驗(yàn)。但這些經(jīng)驗(yàn)過(guò)時(shí)了，不能解決今天的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，缺乏現(xiàn)代的科學(xué)技術(shù)與管理知識(shí)，因而因循守舊，頑固不化，不足為伍。

討論：知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)誰(shuí)更重要性或同等重要？（二）直線與參謀產(chǎn)生沖突的原因2、兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同

第一：

直線人員：相對(duì)來(lái)說(shuō)不喜歡分析，而比較喜歡憑直覺(jué)來(lái)判斷問(wèn)題；

參謀人員：則相對(duì)不喜歡憑直覺(jué)，而比較喜歡對(duì)問(wèn)題做分析。

娃哈哈老板：宗慶后娃哈哈日均銷(xiāo)售收入超過(guò)1億元，員工近2萬(wàn)名，這樣的龐大企業(yè)竟然連一個(gè)副總經(jīng)理都不設(shè)。宗慶后曾說(shuō)：”我用不著副總經(jīng)理，那只會(huì)讓效率變低。“宗慶后坦言，他并不喜歡看市場(chǎng)模型之類(lèi)的復(fù)雜分析，在他看來(lái)，自己的直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)比任何調(diào)研和分析更加準(zhǔn)確?！保ǘ┲本€與參謀產(chǎn)生沖突的原因2、兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同

第二：

直線人員：是高度的“行動(dòng)導(dǎo)向”，即靠行動(dòng)來(lái)引導(dǎo)自己；

參謀人員：則在提出一項(xiàng)建議前，先對(duì)問(wèn)題做一番深入研究。

娃哈哈老板：宗慶后“我一年到頭都在全國(guó)各地跑市場(chǎng),所有的意見(jiàn)都是從實(shí)踐中來(lái)的,我知道老百姓最需要什么?！彼J(rèn)為做企業(yè)就像打仗,要迅速抓住市場(chǎng)商機(jī),必須確?！皼Q策”和“執(zhí)行”兩大關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的有效和迅捷,減少中間環(huán)節(jié)。雖然也有一些錯(cuò)誤決策,但他總能夠靈活地控制風(fēng)險(xiǎn),適時(shí)改變。娃哈哈發(fā)展過(guò)程中沒(méi)有發(fā)生因?yàn)闆Q策錯(cuò)誤給企業(yè)帶來(lái)的重大挫折。（二）直線與參謀產(chǎn)生沖突的原因2、兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同第三：

直線人員：看問(wèn)題眼光較短，喜歡就事論事；參謀人員：看問(wèn)題眼光較遠(yuǎn)，瞻前顧后。

兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同2、兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同第四：直線人員：常常希望得到簡(jiǎn)單易行的方案;參謀人員：常常提出稀奇古怪的問(wèn)題，往往把情況弄得更復(fù)雜。

兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同2、兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同第五：直線人員：習(xí)慣于從幾個(gè)方案中選定一種方案，習(xí)慣于作出決策;參謀人員：則喜歡分析研究所有可能的各種方案，然后從中選擇一個(gè)“最佳”方案供直線人員決策時(shí)參考。

兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同2、兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同第六：直線人員：更多把注意力放在問(wèn)題的解決上；參謀人員：則更多地注重問(wèn)題的分析。

兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同2、兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同第七：直線人員：偏向于保護(hù)、贊揚(yáng)本部門(mén)；參謀人員：偏向于批評(píng)、苛求本部門(mén)

兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同2、兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同第八：直線人員：習(xí)慣于靠行政命令來(lái)解決問(wèn)題；參謀人員：習(xí)慣于靠說(shuō)服鼓動(dòng)來(lái)推動(dòng)變革。（二）直線與參謀產(chǎn)生沖突的原因3、兩者所負(fù)的責(zé)任不同直線主管人員必須對(duì)其所作出的決策負(fù)直接的、最后的責(zé)任；參謀人員至多負(fù)有間接的、小部分的責(zé)任而已。

（二）直線與參謀產(chǎn)生沖突的原因3、兩者所負(fù)的責(zé)任不同他們認(rèn)為直線人員應(yīng)該不折不扣地接受他們的建議，他們天經(jīng)地義地認(rèn)為他們的建議是完全正確的；他們無(wú)法忍受直線人員對(duì)他們所提的建議說(shuō)三道四，甚至認(rèn)為直線人員太缺少專(zhuān)業(yè)知識(shí)，以致同他們沒(méi)有共同語(yǔ)言；他們有時(shí)還認(rèn)為直線人員太缺少魄力和勇氣，怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，結(jié)果總是失去機(jī)遇。（三）正確處理直線人員與參謀人員的關(guān)系思考：如何正確處理直線與參謀人員之間的關(guān)系直線與參謀的關(guān)系從理論上來(lái)講比較簡(jiǎn)單在實(shí)際的管理工作中卻是既復(fù)雜又微妙

三、正確處理直線人員與參謀人員的關(guān)系(1)參謀人員提供確實(shí)有價(jià)值的建議與服務(wù)。(2)直線人員可作最后的決定，對(duì)基本目標(biāo)負(fù)責(zé)，故有最后之決定權(quán)。

（三）正確處理直線人員與參謀人員的關(guān)系(3)參謀人員可主動(dòng)地從旁協(xié)助，不必等待邀請(qǐng)。應(yīng)時(shí)刻注意業(yè)務(wù)方面的情況，予以迅速的協(xié)助。（三）正確處理直線人員與參謀人員的關(guān)系(4)直線人員應(yīng)考慮參謀人員的建議。當(dāng)最后決定時(shí)，應(yīng)與參謀人員磋商，參謀人員應(yīng)配合直線人員朝目標(biāo)前進(jìn)。

（三）正確處理直線人員與參謀人員的關(guān)系(5)直線人員對(duì)參謀人員的建議，如有適當(dāng)理由、可予拒絕。此時(shí)上級(jí)主管不能干預(yù)，因直線人員有選擇之權(quán)。

（三）正確處理直線人員與參謀人員的關(guān)系(6)直線與參謀人員均有向上申訴之權(quán)，當(dāng)彼此不能自主解決問(wèn)題時(shí)，可請(qǐng)求上級(jí)解決。如生產(chǎn)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)就年預(yù)算問(wèn)題沒(méi)法解決時(shí)。

統(tǒng)一指揮原則組織設(shè)計(jì)的原則統(tǒng)一指揮的原則：每位員工有且僅有一個(gè)上級(jí)。（1）上下級(jí)之間應(yīng)該有一條清晰的指揮鏈；

(2）明確上下級(jí)的職權(quán)、職責(zé)、溝通聯(lián)系的具體方式；（3）減少甚至不設(shè)副職，以防副職干擾正職工作；統(tǒng)一指揮原則組織設(shè)計(jì)的原則統(tǒng)一指揮的原則：每位員工有且僅有一個(gè)上級(jí)。（4）下級(jí)只能向直接上級(jí)請(qǐng)示工作，不能越級(jí)請(qǐng)示；下級(jí)對(duì)上級(jí)的命令和指揮若有不同意見(jiàn)，可以越級(jí)上訴；（5）上級(jí)不能越級(jí)指揮下級(jí)，以維護(hù)下級(jí)組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，但可以越級(jí)檢查工作。不許：多頭指揮、越級(jí)指揮、越級(jí)請(qǐng)示第三節(jié)職權(quán)設(shè)計(jì)一、職權(quán)設(shè)計(jì)含義職權(quán)設(shè)計(jì)就是全面、正確地處理企業(yè)上下級(jí)之間和同級(jí)之間的職權(quán)關(guān)系，將不同類(lèi)型的職權(quán)合理分配到各個(gè)層次和部門(mén)，明確規(guī)定各部門(mén)、各種職務(wù)的具體職權(quán)，建立起集中統(tǒng)一、上下左右協(xié)調(diào)配合的職權(quán)結(jié)構(gòu)。二、職權(quán)設(shè)計(jì)的內(nèi)容1、職權(quán)的縱向結(jié)構(gòu)？：

集權(quán)與分權(quán)（或授權(quán)）的設(shè)計(jì)2、職權(quán)的橫向結(jié)構(gòu)？：

部門(mén)職權(quán)分立與銜接的設(shè)計(jì)1、職權(quán)的縱向結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)職權(quán)的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)處理的是決策權(quán)的集中與分散的問(wèn)題，包括從總體上確定企業(yè)決策權(quán)集中化或分散化的關(guān)系，以及決策權(quán)的具體配置，完成這一任務(wù)的工作，就是集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)工作，它是職權(quán)設(shè)計(jì)的一項(xiàng)基本內(nèi)容。二、職權(quán)設(shè)計(jì)的內(nèi)容集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)結(jié)果職權(quán)的縱向結(jié)構(gòu)一般由高層:經(jīng)營(yíng)決策權(quán)中層:專(zhuān)業(yè)管理權(quán)基層:作業(yè)管理權(quán)將這三個(gè)組成部分聯(lián)結(jié)起來(lái)，使之成為上下銜接、貫穿到底的縱向系統(tǒng)，靠的是決策權(quán)在各個(gè)層次的合理配置。2、職權(quán)的橫向結(jié)構(gòu)和部門(mén)職權(quán)分立與銜接的設(shè)計(jì)職權(quán)橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容：——部門(mén)職權(quán)分立與銜接的設(shè)計(jì)二、職權(quán)設(shè)計(jì)的內(nèi)容橫向結(jié)構(gòu)的職能設(shè)計(jì)內(nèi)容一是按照專(zhuān)業(yè)分工，各部門(mén)所享有的相應(yīng)職權(quán)；二是按照在各項(xiàng)工作中同級(jí)部門(mén)之間的協(xié)作關(guān)系，各自享有的相應(yīng)職權(quán)，如決定權(quán)、建議權(quán)、確認(rèn)權(quán)、協(xié)商權(quán)等；另一方面，要為部門(mén)之間的專(zhuān)業(yè)搭接規(guī)定相應(yīng)的職權(quán)，以加強(qiáng)協(xié)作，促進(jìn)良好的橫向協(xié)調(diào)。第1節(jié)職權(quán)設(shè)計(jì)的縱向結(jié)構(gòu)

----集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則有效幅度原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則集權(quán)分權(quán)原則組織設(shè)計(jì)的原則主要內(nèi)容集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)與分權(quán)的影響因素企業(yè)該如何選擇集權(quán)：把職權(quán)集中在組織的領(lǐng)導(dǎo)層，下級(jí)部門(mén)只能根據(jù)上級(jí)決定或指令辦事，一切行動(dòng)能夠聽(tīng)指揮。分權(quán)：把職權(quán)系統(tǒng)分散在整個(gè)組織中，下級(jí)部門(mén)能利用這些權(quán)力自主地解決某些問(wèn)題。一、集權(quán)與分權(quán)定義例1A公司是家生產(chǎn)食品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，老總曾是縣委宣傳部的副部長(zhǎng)，算是棄官?gòu)纳蹋赡艹鲇趯?duì)權(quán)力的依戀，抑或?qū)I(yíng)銷(xiāo)員辦事不太放心，反正在營(yíng)銷(xiāo)員即將出征時(shí)再三叮囑：遇事多匯報(bào)，否則，出了問(wèn)題，后果自負(fù)。于是，駐扎在外省的營(yíng)銷(xiāo)員一個(gè)個(gè)小心謹(jǐn)慎，生怕辦錯(cuò)事。例1有一天，一個(gè)長(zhǎng)途電話接回來(lái)，“楊總，300元／月的住房找不到，租一套400元／月的住房可以嗎?”事無(wú)巨細(xì)，一律請(qǐng)示回報(bào)，未經(jīng)老總點(diǎn)頭，凡事不敢擅自作主。員工如何反應(yīng)？老板又如何呢？例1員工：（1）有能力的營(yíng)銷(xiāo)員感到手腳被牢牢捆住，有力使不出，紛紛跳槽另謀高就；（2）留下來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)員倒是循規(guī)蹈矩，只是主動(dòng)性全無(wú)，指一方打一方，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)極不理想。例1老板如何：這位老總也整天忙得焦頭爛額，幾十萬(wàn)元廣告費(fèi)像天女散花似的不見(jiàn)蹤影，好端端的一個(gè)企業(yè)處于風(fēng)雨飄搖之中。問(wèn)題：該企業(yè)存在哪些方面的問(wèn)題？原因？如何改進(jìn)？

例2B集團(tuán)是一家頗有影響的民營(yíng)企業(yè)，生產(chǎn)的液化氣爐灶因燃燒效率高而獲國(guó)家專(zhuān)利?？偛檬且晃豢萍季?，他把民營(yíng)企業(yè)的靈活機(jī)制運(yùn)用到了極點(diǎn)，那就是讓營(yíng)銷(xiāo)員承包每一個(gè)省級(jí)市場(chǎng)。公司與每一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)員簽訂承包協(xié)議，產(chǎn)品按出廠價(jià)下浮20％提供給營(yíng)銷(xiāo)員，營(yíng)銷(xiāo)員保證一年內(nèi)完成多少銷(xiāo)售任務(wù)，至于聘請(qǐng)什么人、如何促銷(xiāo)、怎樣操作市場(chǎng)等一律由承包者負(fù)責(zé)，公司不加干預(yù)。例2這一招確實(shí)極大地調(diào)動(dòng)了營(yíng)銷(xiāo)員的積極性。大家紛紛使出渾身解數(shù)，短短幾年，企業(yè)在制造了上億元的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的同時(shí)，也造就了好幾個(gè)百萬(wàn)富翁?？上Ш镁安婚L(zhǎng)，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)陣地紛紛淪喪。原因是什么？

例2富裕起來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)人員無(wú)心戀戰(zhàn)，換個(gè)地方自己當(dāng)老板，而公司卻無(wú)法接管市場(chǎng)，因?yàn)檫@些退居幕后的營(yíng)銷(xiāo)員通過(guò)自己培植的親信繼續(xù)控制著市場(chǎng)，繼續(xù)坐收漁利；例2那些銷(xiāo)售任務(wù)完成得雖不甚理想的營(yíng)銷(xiāo)員，公司也無(wú)法撤銷(xiāo)他的職位，因?yàn)樗莆罩J款、控制著營(yíng)銷(xiāo)渠道；例2更有甚者，有位營(yíng)銷(xiāo)員自恃“天高皇帝遠(yuǎn)”，在銷(xiāo)售公司正品的同時(shí)，私設(shè)地下工廠，制造假冒產(chǎn)品魚(yú)龍混雜，大發(fā)其橫財(cái)，等到公司發(fā)覺(jué)時(shí)，他早已攜款逃之夭夭。結(jié)果，一家很有發(fā)展前途的企業(yè)被折騰得千瘡百孔。

該企業(yè)問(wèn)題出現(xiàn)在哪？

兩例說(shuō)明問(wèn)題？在企業(yè)的管理體制中，“一放就亂，一統(tǒng)就死”是極容易發(fā)生的現(xiàn)象。那么，怎樣才能做到“放而不亂，統(tǒng)而不死”呢?問(wèn)題：什么是集權(quán)與分權(quán)，它受哪些因素的影響？企業(yè)應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)？二、集權(quán)與分權(quán)的選擇與其影響因素思考與討論：集權(quán)與分權(quán)，企業(yè)該如何做？辯論賽三、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)

集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)

1．集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：①政令統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)一致，便于統(tǒng)籌全局；②指揮方便，命令容易貫徹執(zhí)行；③有利于形成統(tǒng)一的企業(yè)形象；④容易形成排山倒海的氣勢(shì)；⑤有利于集中力量應(yīng)付危局。集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)

2．集權(quán)的缺點(diǎn)：①不利于發(fā)展個(gè)性，顧及不到事物的特殊性；②缺少?gòu)椥院挽`活性；③適應(yīng)外部環(huán)境的應(yīng)變能力差；④下級(jí)容易產(chǎn)生依賴(lài)思想；⑤下級(jí)不愿承擔(dān)責(zé)任。分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)1．分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)？①能因地制宜地發(fā)展個(gè)性和特長(zhǎng)；②對(duì)外部環(huán)境變化能做出快速反應(yīng)；③下級(jí)能獨(dú)立自主工作，容易調(diào)動(dòng)積極性；④保持小型企業(yè)靈活機(jī)動(dòng)的好處；⑤有利于培養(yǎng)出一批中堅(jiān)力量。分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)2．分權(quán)制的缺點(diǎn)？①過(guò)度分散的權(quán)力，容易導(dǎo)致政令不統(tǒng)一②下級(jí)為了局部的利益，而不顧公司的全局利益；③下級(jí)各行其是，產(chǎn)生強(qiáng)大的離心力；④協(xié)同作戰(zhàn)效果被抵消；⑤應(yīng)付困難局面的能力較差。集權(quán)與分權(quán)的注意問(wèn)題管理學(xué)研究的不是集權(quán)還是分權(quán)的問(wèn)題，而是集權(quán)與分權(quán)程度或者研究是“度”的問(wèn)題。在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，絕對(duì)的集權(quán)或絕對(duì)的分權(quán)都是不可能的。四、影響集權(quán)與分權(quán)的因素影響集權(quán)與分權(quán)的因素1、決策的代價(jià)對(duì)于重要的決策或耗費(fèi)較多的決策，應(yīng)由較高的管理部門(mén)做出決策的可能性較大。影響集權(quán)與分權(quán)的因素2、政策統(tǒng)一性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。企業(yè)組織內(nèi)部執(zhí)行同一政策，集權(quán)的程度就會(huì)較高，如果組織內(nèi)部具備良好的控制手段，企業(yè)可以進(jìn)一步（）影響集權(quán)與分權(quán)的因素3、組織的規(guī)模和空間分布廣度企業(yè)組織的規(guī)模大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，宜于（）。相反，組織規(guī)模小，決策數(shù)目少，分散程度較低，則宜于（）。影響集權(quán)與分權(quán)的因素4、管理哲學(xué)

有些組織采用高度集權(quán)制，有些組織推行高度分權(quán)制，原因往往是高層管理者的個(gè)性和管理哲學(xué)不同宗慶后：面面俱到的當(dāng)家人宗慶后：面面俱到的當(dāng)家人他在經(jīng)營(yíng)上的一個(gè)突出特點(diǎn)是對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制，曾經(jīng)有傳言說(shuō)娃哈哈買(mǎi)一把掃帚也要經(jīng)過(guò)宗的簽字。宗本人對(duì)此也并不諱言，2010年他在清華大學(xué)演講時(shí)提到，經(jīng)營(yíng)者要強(qiáng)勢(shì)開(kāi)明。"強(qiáng)勢(shì)就是要做到令行禁止……要做到強(qiáng)勢(shì),經(jīng)營(yíng)者必須懂行……讓員工信得過(guò)","……讓員工怕你而不恨你"。影響集權(quán)與分權(quán)的因素5、管理人員的數(shù)量與素質(zhì)管理人員的不足或素質(zhì)不高可能會(huì)限制組織實(shí)行分權(quán)。即使高層管理者有意分權(quán)，但沒(méi)有下屬可以勝任，也不能成事。若管理人員數(shù)量充足，經(jīng)歷豐富，訓(xùn)練有素，管理能力較強(qiáng)，則可較多地（）權(quán)，反之則趨向于（）權(quán)。

影響集權(quán)與分權(quán)的因素6、控制的可能性分權(quán)不可失去有效的控制。高層管理者在將決策權(quán)下授時(shí)，必須同時(shí)保持對(duì)下屬的工作和績(jī)效的控制。一般來(lái)說(shuō)，控制技術(shù)與手段比較完善，管理者對(duì)下屬的工作和績(jī)效控制能力強(qiáng)的，可較多地（）權(quán)。影響集權(quán)與分權(quán)的因素7、職能領(lǐng)域組織的分權(quán)程度也因職能領(lǐng)域而異，有些職能領(lǐng)域需要更大的分權(quán)程度，有些則相反。影響集權(quán)與分權(quán)的因素8、組織的歷史和管理者的情況若組織是由小到大擴(kuò)展而來(lái)的，則集權(quán)程度較（）；若組織是經(jīng)聯(lián)合或合并而來(lái)，則分權(quán)程度較（）。高影響集權(quán)與分權(quán)的因素9、企業(yè)組織的動(dòng)態(tài)性與職權(quán)的穩(wěn)定性當(dāng)組織正處于發(fā)展中，則要求()權(quán)；老的、較完善的組織，趨于()權(quán)。影響集權(quán)與分權(quán)的因素10、外部環(huán)境的影響客觀地看，決定分權(quán)程度的因素大部分屬于組織內(nèi)部的，但影響分權(quán)程度的還有一些外部因素，如政治、經(jīng)濟(jì)因素，這些外部因素不確定時(shí)，常促使企業(yè)組織集權(quán)，還有在困難時(shí)期和競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，也會(huì)助長(zhǎng)企業(yè)走向集權(quán)。案例：集權(quán)與分權(quán)的平衡與調(diào)整在松下發(fā)展的歷程中，分權(quán)、集權(quán)循環(huán)出現(xiàn):

日本松下公司早于1933年就采用事業(yè)部制，是日本最早實(shí)現(xiàn)事業(yè)部制的企業(yè)。

案例：集權(quán)與分權(quán)的平衡與調(diào)整在松下發(fā)展的歷程中，分權(quán)、集權(quán)循環(huán)出現(xiàn):

松下幸之助用來(lái)平衡分權(quán)的主要手段有:(1)實(shí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度，財(cái)務(wù)主管直接向總公司匯報(bào)；(2)建立公司銀行，各部門(mén)的利潤(rùn)都要匯到該銀行，然后再投資和貸款；(3)人事管理權(quán)集中(4)經(jīng)營(yíng)管理分兩級(jí)：總公司級(jí)和事業(yè)部級(jí)。案例：集權(quán)與分權(quán)的平衡與調(diào)整1953一1955年，日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，市場(chǎng)活躍，競(jìng)爭(zhēng)激烈以分權(quán)為主還是集權(quán)為主?松下公司采取分權(quán)，同時(shí)設(shè)立獨(dú)立的產(chǎn)品群，增加營(yíng)銷(xiāo)、管理和研發(fā)的力度。案例：集權(quán)與分權(quán)的平衡與調(diào)整1955–1960年,日本經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)趨于穩(wěn)定飽和，松下公司把目光向海外.以分權(quán)為主還是集權(quán)為主?集中優(yōu)勢(shì)兵力攻關(guān)，這時(shí)松下又再度實(shí)行集權(quán)方式。案例：集權(quán)與分權(quán)的平衡與調(diào)整20世紀(jì)60年代初，日本經(jīng)濟(jì)陷入不景氣狀態(tài).松下公司再度分權(quán)，每個(gè)事業(yè)部掌管自己的銷(xiāo)售，以更好地貼近市場(chǎng)，渡過(guò)難關(guān)。案例：集權(quán)與分權(quán)的平衡與調(diào)整1973年，中東石油危機(jī)，為了應(yīng)付危機(jī)，松下再次集權(quán)。如何處理集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是一對(duì)歡喜冤家，既互相矛盾，又密不可分，怎樣才能化解它們之間的恩恩怨怨，使之發(fā)揮最大的整體協(xié)調(diào)效應(yīng)呢?要達(dá)到這一目標(biāo)，有兩條原則可以遵循。

如何處理集權(quán)與分權(quán)遵循兩條原則：第一條原則：戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)第二條原則：因勢(shì)而變的彈性交錯(cuò)制如何處理集權(quán)與分權(quán)第1條原則：戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)毛澤東在論述游擊戰(zhàn)爭(zhēng)的指揮原則：“一方面反對(duì)絕對(duì)的集中主義，另一方面也反對(duì)絕對(duì)的分散主義，正確的應(yīng)該是戰(zhàn)略上的集中指揮和戰(zhàn)役戰(zhàn)斗上的分散指揮?！边@條在戰(zhàn)爭(zhēng)年代閃爍著智慧光芒的原則，對(duì)今天的管理仍然有著極強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

如何處理集權(quán)與分權(quán)第1條原則：戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)企業(yè)的基本戰(zhàn)略包括三個(gè)方面的內(nèi)容：1、企業(yè)的基本目的、使命和信念；2、企業(yè)外部戰(zhàn)略，指產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售渠道以及公共關(guān)系、企業(yè)形象設(shè)計(jì)等；3、企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略，主要指企業(yè)制度、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理方式和資源分配、領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)等。

如何處理集權(quán)與分權(quán)第1條原則：戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)在戰(zhàn)略上只有統(tǒng)一、協(xié)調(diào)和集中，才能保證“步調(diào)一致得勝利”，凡具有戰(zhàn)略性質(zhì)的事項(xiàng)，下級(jí)必須報(bào)告上級(jí)并接受上級(jí)的指揮，以收協(xié)同動(dòng)作之功效。如何處理集權(quán)與分權(quán)第1條原則：戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)集中到此為止，過(guò)此限度，干涉到下級(jí)的具體操作，如促銷(xiāo)活動(dòng)以什么方式進(jìn)行、人員怎么安排等，就會(huì)造成“瞎指揮”。因?yàn)檫@些具體事務(wù)，必須根據(jù)隨時(shí)隨地變化的具體情況而定，而這些干差萬(wàn)別、千變?nèi)f化的具體情況，是遠(yuǎn)離陣地的總公司無(wú)從知道的。這時(shí)就適用戰(zhàn)術(shù)上的分散指揮原則。如何處理集權(quán)與分權(quán)第二原則：因勢(shì)而變的彈性交錯(cuò)制企業(yè)對(duì)集權(quán)與分權(quán)的劃分，不能拘泥于一成不變，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外形勢(shì)的變化作相應(yīng)的權(quán)變。權(quán)變的思想關(guān)鍵在于“兵有分聚，各貴適宜”(《李衛(wèi)公問(wèn)對(duì)》)集權(quán)還是分權(quán)，這個(gè)適宜的點(diǎn)怎樣確定?

第二原則：因勢(shì)而變的彈性交錯(cuò)制1、當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境的變化趨于不利時(shí)，或外部原因使企業(yè)發(fā)生變化，或需要企業(yè)集中資源優(yōu)勢(shì)以對(duì)付強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，則適宜于以集權(quán)為主。如在1945年至1952年之間，松下為了應(yīng)付戰(zhàn)后混亂及不景氣的局勢(shì)，他將松下帝國(guó)的事業(yè)部解散，然后將所有職權(quán)都納入他自己的掌握之中，在此期間，他除了擔(dān)任董事長(zhǎng)之外，還負(fù)責(zé)管理廣告部門(mén)。

第二原則：因勢(shì)而變的彈性交錯(cuò)制2、在市場(chǎng)處于景氣時(shí)，或外部環(huán)境于己有利，處于“我眾敵寡”的境地，則適宜予以分權(quán)為主。這時(shí)可以充分發(fā)揮下級(jí)的積極性，以爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，搶占更多的市場(chǎng)份額。在1953年至1955年之間，由于競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，松下覺(jué)得有必要針對(duì)各分市場(chǎng)，采取彈性的反應(yīng)，因此，分權(quán)的時(shí)代就來(lái)到了。這時(shí)，他不但設(shè)立了獨(dú)立的產(chǎn)品改進(jìn)小組，同時(shí)又增加了獨(dú)立的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的自主權(quán)。

如何處理集權(quán)與分權(quán)總結(jié)：遵循兩條原則：第一條原則：戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)第二條原則：因勢(shì)而變的彈性交錯(cuò)制家樂(lè)福：分權(quán)為生，集權(quán)為升

在零售領(lǐng)域:沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)上強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性和集權(quán)性，擁有先進(jìn)的統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和高效的物流配送系統(tǒng)，是集權(quán)的典型；家樂(lè)福則強(qiáng)調(diào)靈活性和本土化，各門(mén)店店長(zhǎng)擁有因地制宜的高度的商品管理權(quán)和人事任免權(quán)，是分權(quán)的榜樣。兩者誰(shuí)更成績(jī)更好?why?家樂(lè)福：分權(quán)為生，集權(quán)為升

在零售領(lǐng)域:沃爾瑪是集權(quán)的典型家樂(lè)福是分權(quán)的榜樣在全球市場(chǎng)上，沃爾瑪略勝一籌；在中國(guó)市場(chǎng)上，家樂(lè)福技高半分。說(shuō)明什么問(wèn)題?

分權(quán)：一切為了生存“兵無(wú)常形，水無(wú)定勢(shì)”可謂是家樂(lè)福中國(guó)戰(zhàn)略十年的精髓體現(xiàn)。從1995年進(jìn)入中國(guó)開(kāi)始，家樂(lè)福始終堅(jiān)持靈活性和本土化的兩條基本原則，其全國(guó)經(jīng)營(yíng)策略并無(wú)統(tǒng)一定勢(shì)，也無(wú)一致的價(jià)格策略。一切策略的制定都是基于城市性和區(qū)域性的，一切策略的變化都基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和顧客的變化而變化。分權(quán)戰(zhàn)略的形成有其特殊的時(shí)代性。在中國(guó)零售業(yè)未對(duì)外開(kāi)放之際，家樂(lè)福于1995年以商業(yè)管理咨詢(xún)身份進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并以“明修棧道，暗渡陳倉(cāng)”的方式在中國(guó)大陸開(kāi)設(shè)了其第一家分店；分權(quán)戰(zhàn)略的形成有其特殊的時(shí)代性。在深諳中國(guó)國(guó)情的前提下，充分發(fā)揮其靈活性，與各級(jí)地方政府搞好關(guān)系，使得其分店在全國(guó)各地開(kāi)花結(jié)果；

分權(quán)戰(zhàn)略的形成有其特殊的時(shí)代性。

為了能夠在中國(guó)市場(chǎng)生存下來(lái)，相比沃爾瑪中國(guó)的中央集權(quán)，家樂(lè)福中國(guó)采取了將大量權(quán)力(商品采銷(xiāo)管理權(quán)和人事任免權(quán))下放至地方各個(gè)門(mén)店店長(zhǎng)手中的分權(quán)管理體制；同時(shí)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)廣闊、交通不便的特殊性，建立了地方采購(gòu)和供貨商配送的物流管理體現(xiàn)。

回顧家樂(lè)福中國(guó)的十年歷程，毫不夸張的說(shuō)，是分權(quán)管理體制的靈活運(yùn)用和本土化的演進(jìn)使得家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)世界第一的沃爾瑪。集權(quán)：明天會(huì)活的更好

過(guò)去的十年，分權(quán)讓家樂(lè)福能夠在中國(guó)市場(chǎng)頑強(qiáng)的生存了下來(lái)，并且在全國(guó)30多個(gè)城市布局了70多家分店；未來(lái)的十年，家樂(lè)福是否還要堅(jiān)持分權(quán)，繼續(xù)分析會(huì)不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題？集權(quán)：明天會(huì)活的更好

在依靠分權(quán)實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)后，如何將其轉(zhuǎn)化為規(guī)模效益并最大可能攫取利潤(rùn)將成為家樂(lè)福未來(lái)十年內(nèi)的最大挑戰(zhàn)，而集權(quán)將會(huì)取代分權(quán)成為其戰(zhàn)略實(shí)施的源動(dòng)力，原因主要有四：原因之一：

家樂(lè)福門(mén)店布局基本完成，需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)

傳統(tǒng)的企業(yè)集權(quán)分權(quán)理論認(rèn)為：企業(yè)規(guī)模較小，應(yīng)以集權(quán)為主；企業(yè)規(guī)模較大，應(yīng)以分權(quán)為重。當(dāng)企業(yè)積累到一定規(guī)模后，分權(quán)固然重要，但集權(quán)也不容忽視。因?yàn)榧瘷?quán)有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化；同時(shí)集權(quán)有利于整合企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，避免分權(quán)造成的各自為政和一盤(pán)散沙。未來(lái)十年，家樂(lè)福中國(guó)主要將會(huì)面臨的正是如何通過(guò)集權(quán)整合企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。原因之二：

山頭文化阻礙企業(yè)文化統(tǒng)一，集權(quán)有助于戰(zhàn)略實(shí)施

根據(jù)企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略影響程度的大小，企業(yè)文化可以劃分為積極戰(zhàn)略型文化、無(wú)關(guān)戰(zhàn)略型文化、消極戰(zhàn)略性文化。

十年分權(quán)造成各自為政的山頭文化將會(huì)對(duì)家樂(lè)福企業(yè)文化的統(tǒng)一造成阻礙；而適當(dāng)?shù)募瘷?quán)反而有利于消除山頭文化，建立積極戰(zhàn)略性文化并最終推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

原因之三：

貪污腐敗影響到家樂(lè)福利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)

如果說(shuō)集權(quán)是腐敗滋生的溫床，那么分權(quán)也并非“靈丹妙藥”。“是藥也有三分毒”相信家樂(lè)福對(duì)此深有感觸，因?yàn)槠鋯蔚瓴少?gòu)腐敗已經(jīng)成為吞噬企業(yè)利潤(rùn)的重要因素之一，并達(dá)到了觸目驚心的地步。世間往事萬(wàn)物，本是相生相克，因而適當(dāng)?shù)募瘷?quán)反而可以在一定程度上遏制腐敗成為一種畸形的“企業(yè)文化”。

原因之四：

分權(quán)過(guò)渡造成管理混亂

“放中有集，集中帶放”是實(shí)現(xiàn)這一境界的唯一途徑，家樂(lè)福分權(quán)過(guò)渡造成的管理混亂終將通過(guò)適當(dāng)集權(quán)予以解決。但道理簡(jiǎn)單，實(shí)際上做起來(lái)卻并非易事，關(guān)鍵在于如何尋找到二者的合理平衡點(diǎn)。集權(quán)：任重而道遠(yuǎn)

實(shí)際上，相比于沃爾瑪高度集中的程序化操作模式，家樂(lè)福正在力爭(zhēng)尋求一種即能保持分權(quán)靈活性的前提下適度集權(quán)的方法，使二者達(dá)到合理的平衡點(diǎn)。

在單門(mén)店權(quán)力被集中到以城市為單位的小區(qū)域市場(chǎng)的同時(shí)，總部和大區(qū)市場(chǎng)的部分權(quán)力也在繼續(xù)下放到小區(qū)域市場(chǎng)，以達(dá)到集中管理的目的之余保證對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈活性。在眾多先行者長(zhǎng)期探索而未果的情形下，家樂(lè)福是否能夠找到一條適合自身發(fā)展的集權(quán)和分權(quán)結(jié)合點(diǎn)的道路還言之過(guò)早。畢竟，從戰(zhàn)術(shù)上來(lái)講,還有很多難題需要逾越。難題一：

外部環(huán)境的應(yīng)變考驗(yàn)

門(mén)店由于貼近市場(chǎng)，對(duì)消費(fèi)者變化尤為敏感。如今家樂(lè)福門(mén)店逐步喪失了商品管理權(quán)和人事任免權(quán)，也就失去了在第一時(shí)間做出決策的機(jī)會(huì)，小區(qū)域市場(chǎng)能否在最短的時(shí)間內(nèi)做出靈活性的政策調(diào)整將是考驗(yàn)之一。

難題二：

物流配送系統(tǒng)考驗(yàn)

家樂(lè)福取消了單門(mén)店采購(gòu)和供應(yīng)商配送制度，取而代之以區(qū)域市場(chǎng)統(tǒng)一采購(gòu)和五大區(qū)域配送中心統(tǒng)一配送。區(qū)域市場(chǎng)特殊性、物流系統(tǒng)信息化水平、交通系統(tǒng)發(fā)達(dá)水平、供貨速度等都將面臨戰(zhàn)術(shù)層面的考驗(yàn)。難題三：

管理層管理能力考驗(yàn)

權(quán)力的下收上放，導(dǎo)致權(quán)力完全集中在小區(qū)域市場(chǎng)管理層手中，因此對(duì)家樂(lè)福中層管理人員的素質(zhì)來(lái)講是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。難題四：

戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層區(qū)分能力考驗(yàn)

集權(quán)和分權(quán)要做到平衡，找到適合的“放中有集，集中有放”必須要企業(yè)具有戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層區(qū)分能力。戰(zhàn)略上要堅(jiān)持集權(quán)主導(dǎo)，戰(zhàn)術(shù)上要以分權(quán)為首選。正如毛澤東所說(shuō)的：戰(zhàn)略上的集中指揮和戰(zhàn)役上的分散指揮，這將是家樂(lè)福面臨的最大考驗(yàn)。其它：

家樂(lè)福在門(mén)店商品管理、人員管理、供應(yīng)商管理等其它方面也都將因?yàn)榧瘷?quán)而受到各種各樣的考驗(yàn)。第四節(jié)授權(quán)與分權(quán)的關(guān)系權(quán)力的分散途徑權(quán)力的分散可以通過(guò)兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配（分權(quán)）與主管人員在工作中的授權(quán)。制度分權(quán)與授權(quán)的結(jié)果雖然相同，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權(quán)，即權(quán)力的分散化，然而實(shí)際上，這兩者是有重要區(qū)別的。

集權(quán)與分權(quán)職權(quán)劃分分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑A、制度分權(quán)B、工