第三章管理環(huán)境

第三章管理環(huán)境

本章提要管理環(huán)境的內(nèi)涵及管理與環(huán)境的關(guān)系管理外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素的構(gòu)成環(huán)境管理的要求與方法

案例導(dǎo)入:華為：光環(huán)下的隱痛華為國(guó)際化的成就令人矚目。其發(fā)展進(jìn)程，在核心競(jìng)爭(zhēng)力保持、市場(chǎng)路線選擇和組織設(shè)計(jì)等成功經(jīng)驗(yàn)帶給國(guó)內(nèi)企業(yè)不少啟示的同時(shí)，其在資金鏈、組織構(gòu)架等方面遭遇的挑戰(zhàn)，也是國(guó)內(nèi)許多企業(yè)所應(yīng)思考的問題。一、饑渴的資金鏈對(duì)處于市場(chǎng)開拓初期的電信設(shè)備商而言，資金流永遠(yuǎn)是一個(gè)不可忽視的問題。特別是面臨電信運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)巨大的不確定性，基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)商在設(shè)備采購(gòu)上一般要求設(shè)備商提供融資服務(wù)，包括免費(fèi)建設(shè)試驗(yàn)網(wǎng)、貨款延期支付等。在項(xiàng)目實(shí)施方面，運(yùn)營(yíng)商一般和設(shè)備商簽訂一個(gè)框架性合作協(xié)議，但并不一定最終實(shí)施；即使實(shí)施，設(shè)備上可能要在半年甚至一年之后才能收回大多數(shù)貨款，其中經(jīng)常產(chǎn)生大量壞賬。所以，實(shí)際收入常常低于合同收入，甚至差距很大。必須指出的是，目前電信市場(chǎng)的購(gòu)貨方信用不斷下降，拖欠貨款日趨嚴(yán)重，據(jù)專業(yè)咨詢公司調(diào)研分析，幾大設(shè)備制造商累計(jì)被拖欠貨款平均在30億元～50億元人民幣。另外，在海外的拓寬資本渠道上，國(guó)家所制定的境外融資審批與推進(jìn)政策，對(duì)國(guó)有公司與民營(yíng)公司的支持度存有差距。由此，華為可能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和融資成本會(huì)高于國(guó)有公司。事實(shí)上，信貸危機(jī)可能引發(fā)華為的資金風(fēng)險(xiǎn)。2004年華為的資產(chǎn)負(fù)債率約為55%。雖然當(dāng)前華為在各銀行有良好的信譽(yù)度，并得到政府支持；但是，受價(jià)格戰(zhàn)和拖欠款的影響，華為面對(duì)高負(fù)債和與銷售額不對(duì)稱的現(xiàn)金流影響，一旦市場(chǎng)發(fā)生重大波動(dòng)，資本鏈將面臨較高挑戰(zhàn)。為了應(yīng)付資金鏈問題，解決融資需求，華為成立了專門的國(guó)際融資部，并積極尋求融資伙伴、強(qiáng)化資本監(jiān)控、推進(jìn)剛性貨款回收，以保障市場(chǎng)拓展。最早，華為依托中國(guó)進(jìn)出口銀行、中國(guó)信保以及中國(guó)的出口政策，開始做買方信貸。此后，華為陸續(xù)使用海外銀行的買方信貸拓展市場(chǎng)，如HSBC、荷蘭銀行、IBMIGF、JPMORGEN、MITSUI、CITIBANK等。目前，華為的海外融資伙伴有20多個(gè)。截止到2004年上半年，華為累計(jì)利用銀行進(jìn)行海外項(xiàng)目的融資總數(shù)為4億美元。為抵御資本風(fēng)險(xiǎn)，華為除了實(shí)施買方貸款外，公司還擁有一支專業(yè)追款隊(duì)伍，對(duì)貨款的收付建立了一套強(qiáng)有力的控制體系，華為還建立了內(nèi)部嚴(yán)密的監(jiān)控和評(píng)審機(jī)制，合理規(guī)避國(guó)際融資和貨幣風(fēng)險(xiǎn)。二、從規(guī)模化到多元化的沖擊華為基本法最初將華為定位在基礎(chǔ)設(shè)備供應(yīng)，但市場(chǎng)的變化最終將華為卷入更加多元化的領(lǐng)域。特別是在迥然不同的3G運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下，華為最終大規(guī)模地介入了移動(dòng)終端市場(chǎng)。另外，在國(guó)內(nèi)，華為在增值電信設(shè)備市場(chǎng)（目前大約有4億元人民幣的年銷售收入）、系統(tǒng)集成解決方案和電信軟件等領(lǐng)域也有相當(dāng)?shù)耐度?。?jù)了解，華為已經(jīng)準(zhǔn)備在業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上成立一家獨(dú)立的子公司—華為軟件，并且計(jì)劃收購(gòu)一家國(guó)內(nèi)知名的電信軟件和解決方案供應(yīng)商。在原先基礎(chǔ)設(shè)備供應(yīng)商的定位下，華為可以通過相對(duì)集中而簡(jiǎn)約的組織架構(gòu)和“土狼”式銷售戰(zhàn)術(shù)，基于規(guī)模效益（規(guī)模研發(fā)、規(guī)模制造等）取得成功。而在復(fù)雜的業(yè)務(wù)情形下，華為則要在強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益的同時(shí)，更強(qiáng)調(diào)多元化利益。這對(duì)華為的掌控和組織管理能力提出了越來越大的挑戰(zhàn)。例如移動(dòng)終端是最終面向大眾的消費(fèi)電子產(chǎn)品，而基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備則是面向運(yùn)營(yíng)商的投資物品，兩者對(duì)應(yīng)的設(shè)計(jì)理念、價(jià)值鏈流程、生產(chǎn)消費(fèi)周期等方面有著顯著的差異；例如一臺(tái)核心路由器的研發(fā)期大約需要1～2年的時(shí)間；而手機(jī)的更新?lián)Q代周期則是1～2個(gè)月甚至以周計(jì)；對(duì)應(yīng)的零部件的數(shù)量、大小、類別、價(jià)格水平等方面的差異也是不可同日而語；更別說相關(guān)的售后服務(wù)組織了。另外，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備產(chǎn)品和軟件、集成服務(wù)產(chǎn)品的價(jià)值鏈、組織流程等方面，也是千差萬別的。目前，這種業(yè)務(wù)架構(gòu)的變化，正一步一步地把華為從集中簡(jiǎn)約的組織形式推向股份控股形式的集團(tuán)實(shí)體。其中的組織調(diào)整、流程變革，以及將來的IPO上市，都將帶來越來越大的沖擊。

討論：處理好組織與環(huán)境的關(guān)系具有哪些意義？金魚缸里只能養(yǎng)金魚，大海里才能長(zhǎng)出鯨魚。可見，金魚和鯨魚的區(qū)別很大程度上是不同的環(huán)境，特別是外部環(huán)境造成的。１．培養(yǎng)分析外部環(huán)境的能力；２．培養(yǎng)分析內(nèi)部環(huán)境的能力；3、掌握環(huán)境管理的要求與方法.課程教學(xué)目的和要求第一節(jié)外部環(huán)境的分類和特征一、環(huán)境概述1、管理環(huán)境的定義：是指存在于社會(huì)組織內(nèi)部與外部的影響管理實(shí)施和管理效果的各種力量、條件和因素的總和。2、組織的外部環(huán)境是一個(gè)多主體、多層次、發(fā)展變化的多維結(jié)構(gòu)體系，由于研究環(huán)境的目的、任務(wù)、要求各不相同，因此對(duì)外部環(huán)境的劃分方法也各不相同。

二、一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境

1、任務(wù)環(huán)境任務(wù)環(huán)境又稱工作環(huán)境、作業(yè)環(huán)境，是“指與個(gè)別組織的決策、轉(zhuǎn)換過程相關(guān)聯(lián)的更具體的力量”。2、一般環(huán)境一般環(huán)境或稱為宏觀環(huán)境是組織環(huán)境中最廣闊的一個(gè)層次。一般環(huán)境包括那些對(duì)組織的日常經(jīng)營(yíng)沒有直接影響但有間接影響的部門和因素。

三、環(huán)境特征分析

1．不確定性

2．復(fù)雜性

3．動(dòng)態(tài)性第二節(jié)環(huán)境因素分析一、宏觀環(huán)境分析

1、政治法律環(huán)境

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境

3、社會(huì)文化環(huán)境

4．科學(xué)技術(shù)環(huán)境二、微觀環(huán)境分析

1．顧客

2．供應(yīng)商

3．競(jìng)爭(zhēng)者

4．其他因素第三節(jié)環(huán)境管理的一般方法一、環(huán)境管理的一般步驟

1、首先，管理者要了解環(huán)境因素的變化情況。

2、其次，在了解和掌握各種環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，對(duì)其進(jìn)行分析研究，確定各環(huán)境因素對(duì)組織有什么影響，有多大的影響等。

3、最后，管理者在對(duì)環(huán)境因素進(jìn)行了一定的分析之后，要對(duì)各種環(huán)境因素的影響作出相應(yīng)的反應(yīng)。二、對(duì)不同的環(huán)境因素采用不同的管理方法

1、一般環(huán)境不是管理者可以影響的，更不是管理者所能夠改變的，對(duì)于一般環(huán)境因素，主要是如何主動(dòng)適應(yīng)它。

2、對(duì)任務(wù)環(huán)境，管理者是可以而且應(yīng)該通過努力加以管理的.三、主動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境的主要應(yīng)對(duì)措施

1、第一步是需要制定戰(zhàn)略選擇方案。

2、第二步是評(píng)估戰(zhàn)略備選方案。

3、第三步是選擇戰(zhàn)略?？梢钥紤]以下幾種方法：①根據(jù)組織目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。②聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)。③提交上級(jí)管理部門審批。④戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。四、影響和改變環(huán)境１．廣告２．聯(lián)合３．輿論４．制定戰(zhàn)略【案例分析1】東方公司是一家從事貿(mào)易活動(dòng)的華人家族組織，公司最初的員工數(shù)量不多，而且大都與公司的創(chuàng)建者有關(guān)系。由于新加坡和東南亞地區(qū)經(jīng)濟(jì)的繁榮，貿(mào)易活動(dòng)也隨之興旺起來。公司人數(shù)在十年的時(shí)間里翻了幾番，公司員工已達(dá)150人。創(chuàng)建之初，公司是以傳統(tǒng)的華人家族模式運(yùn)作的。家族成員控制著公司絕大多數(shù)的關(guān)鍵活動(dòng)，如計(jì)劃、采購(gòu)、財(cái)務(wù)和其他日?；顒?dòng)等。所有的員工相處得像一家人。春節(jié)期間公司為鼓勵(lì)員工發(fā)放一些諸如大米、食品雜貨之類的東西。公司不會(huì)無故解雇員工，也不會(huì)從外界招募員工?！景咐治?】隨著公司的發(fā)展，組織不得不從外界招收工人。公司也不得不運(yùn)用系統(tǒng)的方法來管理組織以保持公司的工作效率。對(duì)員工的激勵(lì)也不得不轉(zhuǎn)為以金錢的方式為主。職員希望他們的老板能明確他們的工作任務(wù)。公司的工作氛圍也完全不同于以前的那種家族氣氛。因此東方公司被迫去適應(yīng)內(nèi)、外部環(huán)境的變化。解雇和招收員工變成是很平常的事。原本一目了然的整個(gè)組織如今已不再能見到。員工只認(rèn)為其直接上司是組織的代表。

【案例分析1】作為組織的所有者和首腦，彼得·譚先生為這些急劇的變化所困擾，并且無法面對(duì)隨之而來的諸多問題。(引自《管理學(xué)精要·亞洲篇》)你的問題是：1、彼得·譚先生的真正問題是什么?2、如何認(rèn)識(shí)管理與環(huán)境的關(guān)系？第四節(jié)全球化及其對(duì)組織管理的挑戰(zhàn)全球化的含義全球化是一種全球性的制度安排，或使一些特有的觀念遍布全球。實(shí)質(zhì)是各種資源和生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)的高速流動(dòng)與配置利用、人類活動(dòng)及其成果與效應(yīng)在全球范圍內(nèi)的全面互動(dòng)、整合與協(xié)同。二、全球化對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響

1．經(jīng)濟(jì)全球化給我國(guó)帶來的機(jī)遇（１）經(jīng)濟(jì)全球化為我國(guó)跨越式發(fā)展提供了機(jī)遇（２）經(jīng)濟(jì)全球化有利于加快國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立（３）經(jīng)濟(jì)全球化有利于國(guó)內(nèi)企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展（４）經(jīng)濟(jì)全球化有利于提高我國(guó)社會(huì)福利水平２．經(jīng)濟(jì)全球化給我國(guó)帶來的挑戰(zhàn)（１）經(jīng)濟(jì)全球化使我國(guó)的民族工業(yè)面臨著巨大的壓力和沖擊（２）經(jīng)濟(jì)全球化可能使我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低級(jí)化、邊緣化（３）國(guó)際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中“游戲規(guī)則”的適應(yīng)問題（4）對(duì)我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的磨練“豐收貧困”：中國(guó)全球化的代價(jià)中國(guó)出口商品中包含許多進(jìn)口原材料和零部件。實(shí)際上“中國(guó)制造”的產(chǎn)品中所包含的“中國(guó)人制造”的附加價(jià)值是非常低的。中國(guó)制造、出口的商品的大部分附加價(jià)值是人工成本。中國(guó)工人的月均工資目前不足100美元,只是日本的三十分之一。而等待就業(yè)的勞動(dòng)大軍又令工資難以提高。中國(guó)的低工資反映了勞動(dòng)生產(chǎn)率普遍偏低這一事實(shí)。2003年中國(guó)的GDP規(guī)模為1.4萬億美元,只有日本的(4.28萬億美元)三分之一,而人均GDP則只有日本的三十分之一左右?！爸袊?guó)制造”實(shí)際是處于“豐收貧困”的狀態(tài)?？鐕?guó)公司正把中國(guó)造成為生產(chǎn)制造中心。它們就像“包工頭”一樣，讓許多中小企業(yè)成為它們供應(yīng)鏈的一個(gè)組成部分，扮演著“打工仔”的角色。中國(guó)企業(yè)在資金、人員素質(zhì)和經(jīng)營(yíng)管理方面不具優(yōu)勢(shì)，不得不依賴廉價(jià)勞動(dòng)力。要真正成為全球制造中心，跳出“豐收貧困”的陷阱,必須著眼“微笑曲線”的兩端,推進(jìn)人力投資,開發(fā)自主技術(shù)。四、全球背景下的經(jīng)理資質(zhì)全球談判（InternationalNegotiation）理解別人的文化差異，能處理來自國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的挑戰(zhàn)。全球意識(shí)（GlobalAwareness）和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力標(biāo)準(zhǔn)保持同步；知道采取什么行動(dòng)來匹配甚至超越這些標(biāo)準(zhǔn)。全球戰(zhàn)略（GlobalStrategy）有組織遠(yuǎn)景，能設(shè)立論壇精細(xì)地研究和制訂戰(zhàn)略，理解不同文化對(duì)戰(zhàn)略制訂方法影響的不同途徑。全球營(yíng)銷（GlobalMarketing）對(duì)于負(fù)責(zé)的不同地理區(qū)域的銷售慣例有全面的知識(shí)和系統(tǒng)的理解，樂意把一個(gè)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)移植到另一地方。文化深入（CulturalEmpathy）愿意使自己完全融入市場(chǎng)所在國(guó)的文化，能夠從對(duì)方的角度來審視問題，能夠從表面問題向下探究。第五節(jié)組織文化一、組織文化的含義與結(jié)構(gòu)

1、含義：組織文化就是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐和發(fā)展中形成的，為本組織所特有的，并且為組織多數(shù)成員共同認(rèn)可和遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念、行為準(zhǔn)則、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)和思維方式的總和及其在組織活動(dòng)中的反映。2、結(jié)構(gòu)：（１）潛層的精神文化層（２）表層的制度文化層（３）顯層的物質(zhì)文化層二、組織文化的功能與塑造

1、組織文化的功能（1）自我內(nèi)聚功能（２）自我改造功能（３）自我調(diào)控功能（４）自我完善功能（５）自我延續(xù)功能2、塑造組織文化的主要途徑：（１）選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)（２）強(qiáng)化成員認(rèn)同（３）提煉定格（４）鞏固落實(shí)（５）豐富發(fā)展三、組織文化的變革

1.分析內(nèi)外因素，提煉核心價(jià)值觀

2．進(jìn)行培訓(xùn)，讓成員接受新的組織文化

3．領(lǐng)導(dǎo)者身體力行，信守價(jià)值觀念

4．建立激勵(lì)機(jī)制，鞏固組織文化給成員行為實(shí)施強(qiáng)化時(shí)，要注意幾點(diǎn)：①應(yīng)具有針對(duì)性，使被強(qiáng)化者能從中體會(huì)到更深更廣的意義，例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會(huì)的承認(rèn)，被強(qiáng)化者就會(huì)有一種成就感，激勵(lì)他行為的再生。②應(yīng)考慮反饋的獲得，也就是預(yù)測(cè)強(qiáng)化的作用。③注意強(qiáng)化的時(shí)效性，要及時(shí)強(qiáng)化，這樣才能給人以深刻的印象。④強(qiáng)化手段的選擇要因人而異。四、管理者對(duì)企業(yè)文化的影響１．方向作用２．定位作用３．總結(jié)作用４．推動(dòng)作用５．釋惑作用６．楷模作用【案例分析2】評(píng)價(jià)一個(gè)滑雪用品店的環(huán)境

你好朋友的姐姐和姐夫（店主）在你們學(xué)校附近開了一家滑雪用品店，但他們最近在另一個(gè)地方又經(jīng)營(yíng)了一家別的店。所以他們想把這個(gè)滑雪用品店交給你和你好朋友來經(jīng)營(yíng)，如果你們能成功地經(jīng)營(yíng)好這家店，你們將漸漸的得到該店實(shí)質(zhì)性的權(quán)利，甚至?xí)碛羞@個(gè)店的所有生意的經(jīng)營(yíng)權(quán)。到目前為止，該滑雪用品店僅有有限的利潤(rùn)。盡管該店出售滑雪用品和滑雪服裝，能在滑雪高峰季節(jié)達(dá)到最好的經(jīng)營(yíng)。而為應(yīng)對(duì)需求而訂的額外的商品卻常常來的較晚，只到下一個(gè)滑雪季節(jié)才能賣完出。除此之外，商店3到9月的生意很少。

【案例分析