第八章1組織結(jié)構(gòu)

引入案例——

南方建筑公司原來是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目。經(jīng)過多年的努力，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，年利潤(rùn)上千萬(wàn)元。創(chuàng)業(yè)初期，人數(shù)少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個(gè)人頂上幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)度，誰(shuí)在誰(shuí)干。吳經(jīng)理認(rèn)為自己應(yīng)當(dāng)也能夠?qū)镜乃袥Q策負(fù)責(zé)。公司的大事小事都由他一個(gè)人做主。他為人隨和，和員工打成一片，員工可以隨時(shí)走進(jìn)他的辦公室去。盡管公司的規(guī)模和贏利有了顯著的變化，但吳經(jīng)理的行事方式卻依然如故。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，吳經(jīng)理身上的壓力越來越大，感到力不從心。日常事務(wù)占據(jù)了他的大部分精力，下屬也不像以前那樣齊心協(xié)力，而是相互推托。特別是當(dāng)他出差到外地地時(shí)，許多事情只能擱置下來，等他回來后再做處理?，F(xiàn)在吳經(jīng)理很少有時(shí)間坐下來想一想。員工們碰到非常棘手的難題時(shí)很難得能找到他商量對(duì)策。企業(yè)中的士氣大不如以前，甚至有兩個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)就來公司的技術(shù)骨干最近提出要跳槽。另外，吳經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正在逐漸增多。吳經(jīng)理感到很頭疼，請(qǐng)來管理顧問進(jìn)行咨詢。

這里，就請(qǐng)你代替這位管理顧問分析該公司目前面臨困難的原因并向吳經(jīng)理提出改進(jìn)建議.引入案例——有記者問：“你在企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什么角色？”張瑞敏答：“第一，應(yīng)是設(shè)計(jì)師；

第二，應(yīng)是牧師?！?/p>

提問你到過什么組織？你在組織中看到了什么？你怎樣為組織的事業(yè)工作？第八章組織設(shè)計(jì)本章包括的主要內(nèi)容：第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)職權(quán)關(guān)系第三節(jié)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則第四節(jié)常見的組織結(jié)構(gòu)形式學(xué)習(xí)本章,你應(yīng)能夠:

1.理解組織工作和組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。2.掌握組織的部門化方法、管理幅度與組織的層級(jí)化。3.理解直線權(quán)、參謀權(quán)和職能權(quán)的含義以及它們之間的關(guān)系。4.理解集權(quán)、分權(quán)的含義及影響分權(quán)的因素。5.理解組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、原則及其影響因素。6.掌握常見的組織結(jié)構(gòu)形式。7、能運(yùn)用本章有關(guān)理論對(duì)現(xiàn)實(shí)中的組織進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。（一）組織1、組織的特征第一，有一定的目標(biāo)。第二，由若干人員組成。第一節(jié)

組織結(jié)構(gòu)

一、組織的概念和特征第三，有正式結(jié)構(gòu)。第四，有獨(dú)特的文化氛圍。

2、組織的定義（名詞）

組織是兩個(gè)以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同行動(dòng)的集合體?！苋嘟M織是有確定目標(biāo)的、擁有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng)，并且是與外界相聯(lián)系的一個(gè)社會(huì)實(shí)體。

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羅賓斯3、非正式組織：泛指那些組織內(nèi)并非因各人工作的需要而發(fā)生的個(gè)人或團(tuán)體的接觸而建立的關(guān)系。非正式組織的特征1）自發(fā)性2）凝聚性3）非正式領(lǐng)袖起著很大作用非正式組織形成的原因1）志向性因素2）興趣性因素3）利害性因素4）情緒性因素5）社交性因素6）需求性因素非正式組織的作用與引導(dǎo)1）滿足組織成員的心理歸屬與社交的需求，彌補(bǔ)正式組織在這方面的不足；2）促使組織成員共同提高，特別是因志向性因素而形成的非正式組織；3）增強(qiáng)正式組織的向心力和凝聚力。

聰明人,奴才和傻子

奴才總是尋人訴苦。只要這樣，也只能這樣。有一日，他遇到一個(gè)聰明人。

“先生！”他悲哀地說，眼淚聯(lián)成一線，就從眼角上直流下來?！澳阒赖摹Ｎ宜^的簡(jiǎn)直不是人的生活。吃的是一天未必有一餐，這一餐又不過是高粱皮，連豬狗都不要吃的，尚且只有一小碗……”“這實(shí)在令人同情?！甭斆魅艘矐K然說。

“可不是么！”他高興了。“可是做工是晝夜無(wú)休息：清早擔(dān)水晚燒飯，上午跑街夜磨面，晴洗衣裳雨張傘，冬燒汽爐夏打扇。半夜要煨(wèi)銀耳，侍候主人耍錢；頭錢從來沒分，有時(shí)還挨皮鞭……?！薄鞍ΠΑ甭斆魅藝@息著，眼圈有些發(fā)紅，似乎要下淚?！跋壬∥疫@樣是敷衍不下去的。我總得另外想法子。可是什么法子呢？……”

聰明人,奴才和傻子“我想，你總會(huì)好起來……”“是么？但愿如此?？墒俏覍?duì)先生訴了冤苦，又得你的同情和慰安，已經(jīng)舒坦得不少了?？梢娞炖頉]有滅絕……”

但是，不幾日，他又不平起來了，仍然尋人去訴苦。“先生！”他流著眼淚說，“你知道的。我住的簡(jiǎn)直比豬窠(kē)還不如。主人并不將我當(dāng)人；他對(duì)他的叭兒狗還要好到幾萬(wàn)倍……”“混帳！”那人大叫起來，使他吃驚了。那人是一個(gè)傻子?！跋壬?，我住的只是一間破小屋，又濕，又陰，滿是臭蟲，睡下去就咬得真可以。穢氣沖著鼻子，四面又沒有一個(gè)窗子……”

聰明人,奴才和傻子“你不會(huì)要你的主人開一個(gè)窗的么？”

“這怎么行？……”

“那么，你帶我去看去！”傻子跟奴才到他屋外，動(dòng)手就砸那泥墻。

“先生！你干什么？”他大驚地說。

“我給你打開一個(gè)窗洞來。”

“這不行！主人要罵的！”

“管他呢！”他仍然砸。“人來呀！強(qiáng)盜在毀咱們的屋子了！快來呀！遲一點(diǎn)可要打出窟窿來了！……”他哭嚷著，在地上團(tuán)團(tuán)地打滾。聰明人,奴才和傻子一群奴才都出來，將傻子趕走。聽到了喊聲，慢慢地最后出來的是主人?！坝袕?qiáng)盜要來毀咱們的屋子，我首先叫喊起來，大家一同把他趕走了?！彼Ь炊脛俚卣f。

“你不錯(cuò)?！敝魅诉@樣夸獎(jiǎng)他。

這一天就來了許多慰問的人，聰明人也在內(nèi)。

“先生。這回因?yàn)槲矣泄?，主人夸?jiǎng)了我了。你先前說我總會(huì)好起來，實(shí)在是有先見之明……?！彼笥邢Ｍ频母吲d地說?！翱刹皇敲础甭斆魅艘泊鸀楦吲d似的回答他。

（二）組織工作與組織結(jié)構(gòu)組織（動(dòng)詞）組織工作的內(nèi)容

1、組織工作（概念）是指為有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，建立組織結(jié)構(gòu)，配備人員，并使組織協(xié)調(diào)運(yùn)行的一系列活動(dòng)。

2、組織工作的內(nèi)容（1）明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，劃分業(yè)務(wù)工作或活動(dòng)（2）工作設(shè)計(jì)和部門劃分（3）配備人員（4）授予職權(quán)和職責(zé)（5）協(xié)調(diào)配合（6）根據(jù)組織內(nèi)外要素的變化，適時(shí)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)3、組織工作的重要性

德魯克：現(xiàn)代企業(yè)組織管理，就是使一個(gè)平凡的人，做出不平凡的業(yè)績(jī)。組織工作做得好，可以形成整體力量和放大效應(yīng)。

“三個(gè)臭皮匠，勝過諸葛亮”

“三個(gè)和尚沒水喝”

4、組織結(jié)構(gòu)的含義和內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是成員間的分工協(xié)作關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是人們的職、責(zé)、權(quán)關(guān)系，因此組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容：（1）職能結(jié)構(gòu)（2）層次結(jié)構(gòu)（3）部門結(jié)構(gòu)（4）職權(quán)結(jié)構(gòu)分銷經(jīng)理分銷經(jīng)理產(chǎn)品研究主管制造主管運(yùn)輸主管客戶研究主管采購(gòu)主管銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)圖：三、工作設(shè)計(jì)（一）工作設(shè)計(jì)的必要性工作設(shè)計(jì)（二）工作專門化工作設(shè)計(jì)（三）設(shè)計(jì)工作組的工作是指不對(duì)個(gè)人設(shè)計(jì)工作內(nèi)容，而是對(duì)一個(gè)小組的工作設(shè)計(jì)內(nèi)容，然后在小組內(nèi)分配個(gè)人的工作內(nèi)容。四、組織的部門化

部門化的基本形式按人數(shù)劃分：分班按職能劃分：政府機(jī)關(guān)各部門按地區(qū)劃分：廣州銷售部按產(chǎn)品劃分：童裝廠、空調(diào)事業(yè)部按服務(wù)對(duì)象（顧客）劃分：大客戶部，研究生院按設(shè)備（工藝）劃分：騎兵連，心電圖室32總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理（一）職能部門化指按不同的職能劃分部門，也就是將業(yè)務(wù)相近或性質(zhì)相同的工作劃分為一個(gè)管理部門。職能部門化的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：管理的專業(yè)化；分擔(dān)最高領(lǐng)導(dǎo)的工作；上層領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)對(duì)組織活動(dòng)的控制；提高工作人員的業(yè)務(wù)能力。

缺點(diǎn)：容易容易產(chǎn)生部門主義；其業(yè)績(jī)不易計(jì)量、考核；

不利于培養(yǎng)綜合管理人員。（二）產(chǎn)品（或服務(wù)）部門化概念：指在規(guī)模較大、產(chǎn)品或服務(wù)非單一性的組織中，按業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)果（提供的產(chǎn)品或服務(wù)）設(shè)立綜合性的部門。34總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理

產(chǎn)品或服務(wù)部門化的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)；利于進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)；重視最終成果效益（加速做出決策和易于評(píng)價(jià)一個(gè)單位的業(yè)績(jī)）；注重效率；領(lǐng)導(dǎo)人得到全面的鍛煉。

缺點(diǎn)：兩級(jí)管理造成管理工作重復(fù)；管理費(fèi)用增加；加大上層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)全局進(jìn)行控制的難度。（三）顧客部門化概念：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)36市場(chǎng)經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部

院長(zhǎng)兒科婦科五官科顧客部門化的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：可以根據(jù)不同顧客的需求調(diào)整自己的業(yè)務(wù)。有效獲得用戶的意見反饋，改進(jìn)工作。

缺點(diǎn)：

用人較多；

工作者的負(fù)荷有時(shí)會(huì)不足，不易在部門間進(jìn)行人員的調(diào)度使用。（四）地區(qū)部門化概念：按地區(qū)劃分管理部門。將一個(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)組成一個(gè)單位，每單位設(shè)一個(gè)主管，全面負(fù)責(zé)。39總經(jīng)理研發(fā)部日本市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部法律部中國(guó)市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部美國(guó)市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部

地區(qū)部門化的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：更好地針對(duì)各地的特殊環(huán)境條件開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；有一定自主權(quán)和靈活性。

缺點(diǎn)：比較難控制；職能部門重復(fù)，員工隊(duì)伍龐大。（五）工藝（流程）部門化概念：工業(yè)企業(yè)按生產(chǎn)技術(shù)工藝特點(diǎn)或流程來劃分部門，是科學(xué)管理的一個(gè)措施。41總經(jīng)理維修部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部工藝（流程）部門化的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：更好發(fā)揮人員技術(shù)集中的優(yōu)勢(shì)；部門內(nèi)部易于協(xié)調(diào)管理,簡(jiǎn)化了培訓(xùn)。

缺點(diǎn)：如果一個(gè)部門發(fā)生問題，將直接影響整個(gè)組織目標(biāo)的完成。按功能按產(chǎn)品按用戶按地區(qū)（六）多種部門化形式總經(jīng)理營(yíng)銷生產(chǎn)財(cái)務(wù)A組B組C組三組二組一組東南地區(qū)西南地區(qū)西北地區(qū)東北地區(qū)四、管理幅度與層次結(jié)構(gòu)

（一）管理幅度與組織層次

1、什么是管理幅度？

管理幅度，是指一個(gè)主管能夠直接管理的下屬的數(shù)目。這個(gè)數(shù)目是有限的。

15人2、管理層次的產(chǎn)生

30人15人

15人46假定組織幅度為4假定組織幅度為8組織層級(jí)12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～6層）：1396幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～4層）：5853、管理幅度與層次的關(guān)系若管理幅度不變，管理層次與組織的規(guī)模成正比。若組織規(guī)模不變，管理層次與管理幅度成反比。（二）瘦長(zhǎng)型組織與扁平型組織扁平結(jié)構(gòu)瘦長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)瘦長(zhǎng)型（金字塔）結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：有利于橫向協(xié)調(diào)；可以對(duì)下屬提供直接具體的指導(dǎo)；提升機(jī)會(huì)多，激勵(lì)性大。缺點(diǎn)：信息溝通慢，容易失真；工作效率低；增加了管理費(fèi)用支出1981年，韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時(shí)，通用電氣公司從董事長(zhǎng)到現(xiàn)場(chǎng)管理員之間的管理層數(shù)目，多達(dá)24～26層。韋爾奇上任后，頂住壓力，通過采取“無(wú)邊界行動(dòng)”、“零管理層”等管理