第三章計(jì)劃職能

第三章、計(jì)劃職能概述第一節(jié)計(jì)劃的含義與內(nèi)容計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排．計(jì)劃與決策之間的關(guān)系：１決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)．決策為計(jì)劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計(jì)劃為決策所選擇的目標(biāo)活動(dòng)的實(shí)施提供了組織安排；２在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透，有時(shí)候是不可分割的．二、計(jì)劃活動(dòng)的作用及內(nèi)容作用：1．應(yīng)對(duì)變化和不確定性2．使組織集中全力于目標(biāo)3．使組織的活動(dòng)經(jīng)濟(jì)合理4．為控制奠定基礎(chǔ)內(nèi)容：我是誰？我的處事原則是什么？我要到哪里去？我如何到那里去？三、計(jì)劃的性質(zhì)１計(jì)劃是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是對(duì)決策工作在時(shí)間和空間維度上的展開與細(xì)化；２計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的基礎(chǔ)；３計(jì)劃工作具有普遍性與秩序性；４計(jì)劃工作要追求效率；

5計(jì)劃工作要有創(chuàng)新性四、計(jì)劃的類型從時(shí)間的長短上分：長期計(jì)劃，中期計(jì)劃，短期計(jì)劃．從職能上可以分：業(yè)務(wù)計(jì)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃，人事計(jì)劃．根據(jù)涉及時(shí)間長短及其范圍廣狹的綜合性程度標(biāo)準(zhǔn)：戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃．根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)：具體性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃．程序化程度：程序性計(jì)劃與非程序化計(jì)劃．紐曼認(rèn)為：管理部門在指導(dǎo)完成既定目標(biāo)的活動(dòng)上基本用的是兩種計(jì)劃：常規(guī)計(jì)劃與專用計(jì)劃．標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃種類表現(xiàn)形式宗旨、目標(biāo)、策略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算管理活動(dòng)生產(chǎn)、財(cái)務(wù)成本、供應(yīng)、勞資、安全、人員培訓(xùn)、研究與開發(fā)、銷售計(jì)劃計(jì)劃內(nèi)容專項(xiàng)計(jì)劃、綜合計(jì)劃制定者層次

戰(zhàn)略層計(jì)劃、管理層計(jì)劃、作業(yè)層計(jì)劃涉及時(shí)間長期、中期和短期計(jì)劃計(jì)劃的層次體系五、計(jì)劃活動(dòng)的輸出1、目的或使命決定組織的性質(zhì)，是組織區(qū)別于其它組織的標(biāo)志．2、愿景組織的遠(yuǎn)大的目標(biāo)或追求，是組織未來期望達(dá)到的一種狀態(tài)。3、目標(biāo)是對(duì)目的或使命的具體化．4、戰(zhàn)略是為達(dá)到組織總的目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃．5、政策是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書．6、程序是按時(shí)間順序?qū)Ρ匾幕顒?dòng)進(jìn)行排序．是行動(dòng)的指南．7、規(guī)則詳細(xì)說明必需行動(dòng)或非必需行動(dòng)．8、方案或規(guī)劃是一個(gè)綜合性的計(jì)劃．9、預(yù)算是數(shù)字化的計(jì)劃．六、計(jì)劃編制過程1、估量機(jī)會(huì)，是正式的計(jì)劃活動(dòng)開始之前所做的準(zhǔn)備工作。2、確定目標(biāo)，形成組織的目標(biāo)結(jié)構(gòu)3、認(rèn)識(shí)現(xiàn)在，確定環(huán)境給組織帶來的機(jī)會(huì)與威脅，確定組織的實(shí)力與不足．4、研究過去，尋找可資借鑒的參考．5、預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件（實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的環(huán)境的假設(shè)條件）．6、擬訂和選擇可行性行動(dòng)方案；7、制定計(jì)劃，清晰描述計(jì)劃的內(nèi)容；8、制定派生計(jì)劃；9、制定預(yù)算，明確計(jì)劃的體系指標(biāo)．第二節(jié)使命、愿景與目標(biāo)一．使命的含義使命（mission），也稱宗旨（purpose）或目的，是一個(gè)機(jī)構(gòu)的基本定位，一個(gè)機(jī)構(gòu)存在的理由，回答“我是誰？”這一問題。它決定了一個(gè)組織做什么，不做什么。它是組織中的人們思考、決策和行動(dòng)的共同依據(jù)二．愿景

1、愿景是組織對(duì)于“我要到哪里去？”這一問題的思考。

2、愿景是組織未來期望達(dá)到的一種狀態(tài)，是組織的遠(yuǎn)大的目標(biāo)或追求，是需要花5年甚至十幾年來實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。三、使命、愿景、價(jià)值觀的作用管理活動(dòng)的邏輯起點(diǎn)組織的方向與追求促進(jìn)組織成員的主動(dòng)、自律和責(zé)任四、目標(biāo)目標(biāo)的含義目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的作用目標(biāo)的特征確定目標(biāo)的原則爬山理論從理論上而言，每一個(gè)人都能登上一定高度的事業(yè)山峰。但事實(shí)上，登上頂峰的人是少數(shù)。問題在于沒有一個(gè)清楚正確的目標(biāo)和沒有堅(jiān)持努力而動(dòng)搖。成功條件有一個(gè)清楚正確的目標(biāo)——有所為有所不為；堅(jiān)定不移地圍繞著目標(biāo)開展工作——排除萬難，抑制誘惑。1.目標(biāo)的含義【目標(biāo)】是期望的成果。這些成果可能是個(gè)人的、部門的、或整個(gè)組織的努力方向?！酒髽I(yè)目標(biāo)】是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營思想的具體化。企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計(jì)劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)實(shí)際績效的標(biāo)準(zhǔn)。

a.傳統(tǒng)的企業(yè)目標(biāo)定位在利潤最大化方面。

b.現(xiàn)代企業(yè)中由于企業(yè)制度變遷，人們更為注意在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展中尋求長期穩(wěn)定的利潤。彼得?德魯克提出：企業(yè)目標(biāo)唯一有效的定義就是創(chuàng)造顧客。因?yàn)閺?qiáng)調(diào)利潤會(huì)使經(jīng)理人迷失方向，以至于危及企業(yè)的生存。2、目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)是分層次的目標(biāo)是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系目標(biāo)具有多樣性目標(biāo)是長、短期目標(biāo)相協(xié)調(diào)的整體

3、目標(biāo)的作用目標(biāo)確定了組織的存在；目標(biāo)為管理工作指明方向目標(biāo)有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性凝聚作用目標(biāo)是檢驗(yàn)和衡量工作成效大小的標(biāo)準(zhǔn)；‘4.目標(biāo)的特征目標(biāo)是組織經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)。目標(biāo)具有多重性。企業(yè)尋求自下而上和發(fā)展，既要為資產(chǎn)所有者謀求利潤，又要向消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，并對(duì)社會(huì)承擔(dān)一定的責(zé)任。拉?柯?戴維斯：企業(yè)目標(biāo)可分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)、次要目標(biāo)。主要目標(biāo)由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給企業(yè)顧客的目標(biāo)；并行目標(biāo)可分為個(gè)人目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)，是為企業(yè)的關(guān)系人服務(wù)的目標(biāo)；次要目標(biāo)是貢獻(xiàn)給企業(yè)本身的目標(biāo)。彼得?德魯克：企業(yè)的性質(zhì)本身需要多重目標(biāo)。在每一個(gè)領(lǐng)域中，只要企業(yè)績效和成果對(duì)企業(yè)的自下而上和興盛有直接和利害關(guān)系，就需要制訂出目標(biāo)來。目標(biāo)具有層次性。企業(yè)管理層次的差異決定目標(biāo)體系的垂直高度。企業(yè)目標(biāo)就成了一個(gè)有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)。目標(biāo)具有變動(dòng)性。企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容和重點(diǎn)是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢(shì)的變化而變化的。企業(yè)利益相關(guān)者公司投資人雇員消費(fèi)者經(jīng)理人地方社區(qū)政府工會(huì)管理者貿(mào)易實(shí)體利益集團(tuán)社會(huì)整體債權(quán)人供應(yīng)商4.確定目標(biāo)的原則現(xiàn)實(shí)性原則。既要保證目標(biāo)的科學(xué)性又要保證其可行性。關(guān)鍵性原則。企業(yè)必須保證以有關(guān)大局的、決定經(jīng)營成果的內(nèi)容作為企業(yè)目標(biāo)的主體。定量化原則。目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)由上至下的逐級(jí)量化，使其具有可測(cè)度性。協(xié)調(diào)性原則。各層次目標(biāo)之間、同一層次目標(biāo)之間要協(xié)調(diào)，保證分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，企業(yè)總體目標(biāo)必然實(shí)現(xiàn)。權(quán)變性原則。目標(biāo)并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正，使其更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宗旨。比較而言，企業(yè)的長期目標(biāo)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目標(biāo)要保持一定的靈活性?！居懻摗康巧竭€是救人——哈佛第一案例有一個(gè)登山隊(duì)在登中國的喜瑪拉雅山，登到一半的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)登山隊(duì)遺留下的一名奄奄一息的隊(duì)員，這時(shí)這個(gè)登山隊(duì)長要做一個(gè)決策：我們這十幾人走到半山腰了，是把這個(gè)人抬下去，破壞我們登山隊(duì)的計(jì)劃，還是把這個(gè)人放在這兒？因?yàn)檫@個(gè)人又不是我們隊(duì)的。這個(gè)故事非常形象，一個(gè)企業(yè)往前沖的時(shí)候，必然要遇到一些道德和社會(huì)責(zé)任問題，你作為一個(gè)總裁，你該做什么決策？你完全可以說我犧牲這個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)來拯救這個(gè)隊(duì)員，把他抬到山下，咱們從頭再來。這個(gè)故事在哈佛商學(xué)院是個(gè)經(jīng)典故事，每一屆的學(xué)生在第一個(gè)學(xué)期要聽這個(gè)故事，每個(gè)新生第一個(gè)星期要談的也是這個(gè)故事【小工具】smart原則s：specific具體的m：measurable可測(cè)量的a：attainable可達(dá)到的r：relevant相關(guān)的t：timebased時(shí)間人們?cè)谥贫üぷ髂繕?biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時(shí)，考慮一下目標(biāo)與計(jì)劃是不是smart化的。只有具備smart化的計(jì)劃才是具有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)?！咎貏e注明：也可如此解釋】s——代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；m——代表可度量(measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；a——代表可實(shí)現(xiàn)(attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；r——代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；t——代表有時(shí)限(timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。五、目標(biāo)管理目標(biāo)管理的形式和發(fā)展目標(biāo)管理的概念與實(shí)質(zhì)目標(biāo)管理的過程如何評(píng)價(jià)目標(biāo)管理1.目標(biāo)管理的產(chǎn)生和發(fā)展德魯克在20世紀(jì)50年代中期首先在《管理實(shí)踐》一書中提出目標(biāo)管理思想。他提出“目標(biāo)管理與自我控制”的主張。1954年美國的GE公司提出用具體的客觀目標(biāo)和對(duì)目標(biāo)實(shí)施進(jìn)程的客觀計(jì)量來代替主觀的評(píng)價(jià)和個(gè)人的監(jiān)督．１９５７年麥格雷戈在HBR上批評(píng)傳統(tǒng)的主觀評(píng)價(jià)法，主張應(yīng)該在目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行客觀的工作評(píng)價(jià)．目標(biāo)管理理論的理論基礎(chǔ)是科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一?？茖W(xué)管理理論重視工作的效率，忽視人的主觀能動(dòng)性。行為科學(xué)偏重于對(duì)職工思想與行為的研究。德魯克將二者有機(jī)結(jié)合起來。他認(rèn)為任何企業(yè)都是一個(gè)真正的協(xié)作體，要把個(gè)人的努力凝結(jié)成職工共同的努力。企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，管理人員通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)，并保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理通過激勵(lì)機(jī)制，使職工發(fā)現(xiàn)工作的樂趣和自身的價(jià)值，在工作中自我發(fā)展、自我控制，在享受成就感的同時(shí)保證企業(yè)的高效率。目標(biāo)管理把以工作為中心、以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來。２.目標(biāo)管理（MBO）的概念與實(shí)質(zhì)目標(biāo)管理：它是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。具體而言，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來實(shí)施管理任務(wù)的過程（管理方法）。實(shí)質(zhì)是：１建立相互支持和明確責(zé)任的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)；２強(qiáng)調(diào)人的因素，鼓勵(lì)員工參與管理；３強(qiáng)調(diào)效益第一．３.目標(biāo)管理的過程（1）目標(biāo)建立。它是指目標(biāo)管理實(shí)施的第一階段，主要是指企業(yè)的目標(biāo)制定、分解過程。（2）目標(biāo)分解。它是把企業(yè)的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，使企業(yè)所有員工都樂于接受企業(yè)的目標(biāo)，并且在完成這一目標(biāo)中承擔(dān)自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。（3）目標(biāo)控制。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制，民主管理，但不能因此在目標(biāo)體系建立后放手不管。（4）目標(biāo)評(píng)定與考核。目標(biāo)管理注重結(jié)果，因此必須對(duì)部門、個(gè)人的目標(biāo)進(jìn)行自我評(píng)定、群眾評(píng)議、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。任務(wù)分解法【wbs】wbs：任務(wù)分解法（workbreakdownstructure）如何進(jìn)行wbs分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動(dòng)wbs分解的原則：將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成；每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止。目標(biāo)管理法的目標(biāo)體系最早應(yīng)用目標(biāo)管理理論的是日本。1956年以后，美國企業(yè)中目標(biāo)管理迅速普及，目前，目標(biāo)管理已成為一種廣泛采用的管理制度。目標(biāo)管理的應(yīng)用有如下特點(diǎn)：

a．應(yīng)用范圍廣泛，除應(yīng)用于工業(yè)、金融、商業(yè)等企業(yè)外，許多非盈利性組織也引入了目標(biāo)管理的制度。

b．在許多大型企業(yè)，目標(biāo)管理作為企業(yè)系統(tǒng)管理的形式加以應(yīng)用，通過目標(biāo)管理對(duì)企業(yè)各個(gè)管理層實(shí)施全面管理。在規(guī)模較小的企業(yè)中目標(biāo)管理一般應(yīng)用于生產(chǎn)作業(yè)方面。

c．目標(biāo)管理在目標(biāo)量化比較容易的財(cái)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)用最為廣泛。如：成本、利潤、投資收益率管理等。2.目標(biāo)管理理論的應(yīng)用及特征目標(biāo)管理的特征（p67）1、目標(biāo)管理是參與管理的一種形式2、強(qiáng)調(diào)自我管理、自我控制。3、促使下放權(quán)力。4、注重成果第一。3.目標(biāo)管理理論的益處1、管理強(qiáng)化，水平提高目標(biāo)管理最大的好處就是它能導(dǎo)致管理水平的提高。以最終結(jié)果為導(dǎo)向的目標(biāo)管理，它迫使各級(jí)管理人員去認(rèn)真思考計(jì)劃的效果，而不僅僅是考慮計(jì)劃的活動(dòng)。為了保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各級(jí)管理人員必然要深思熟慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和途徑，考慮相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和人選，以及需要怎樣的資源和哪些幫助。許多經(jīng)理認(rèn)為．有一套目標(biāo)體系，有一套評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)．就激勵(lì)和控制來講，沒有比這更能推動(dòng)有效管理了。2、成果導(dǎo)向，結(jié)構(gòu)優(yōu)化。目標(biāo)管理的另一個(gè)好處，是促使管理人員根據(jù)目標(biāo)去確定組織的任務(wù)和結(jié)構(gòu)。目標(biāo)作為一個(gè)體系，規(guī)定了各層次的分目標(biāo)和任務(wù)，那么，在允許的范圍內(nèi)，組織機(jī)構(gòu)要按照實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的要求來設(shè)置和調(diào)整，各個(gè)職位也應(yīng)當(dāng)圍繞所期望的成果來建立，這就會(huì)使組織結(jié)構(gòu)更趨合理與有效。為了取得成果，各級(jí)管理人員必須根據(jù)他們期望的成果授予下屬人員相應(yīng)的權(quán)力，使其與組織的任務(wù)和崗位的責(zé)任相對(duì)應(yīng)。3、任務(wù)承諾，責(zé)任明確

目標(biāo)管理還有一個(gè)重要好處，是由各級(jí)管理人員和工作人員去承擔(dān)完成任務(wù)的責(zé)任，從而讓各級(jí)管理者和工作人員不再只是執(zhí)行指標(biāo)和等待指導(dǎo)，而成為專心致志于自己目標(biāo)的人。他們參與自己目標(biāo)的擬訂，將自己的思想納入計(jì)劃之中，他們了解自己在計(jì)劃中所擁有的自主處置的權(quán)限，能從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)那里得到多少幫助，自己應(yīng)承擔(dān)多大的責(zé)任，他們就會(huì)把管理工作做得更好。4、監(jiān)督加強(qiáng)，控制有效

目標(biāo)管理能使責(zé)任更明確，由此就不難推理，它會(huì)使控制活動(dòng)更有效。控制就是采取措施糾正計(jì)劃在實(shí)施中出現(xiàn)與目標(biāo)的偏離，確保任務(wù)的完成。有了一套可考核的目標(biāo)評(píng)價(jià)體系，監(jiān)督就有了依據(jù)，控制就有了準(zhǔn)繩，也就解決了控制活動(dòng)最主要的問題。4、目標(biāo)管理的局限性1、目標(biāo)難確定真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，尤其是要讓各級(jí)管理人員的目標(biāo)都具有正常的“緊張”和“費(fèi)力”程度，即“不跳夠不到”、“跳一跳夠得到”的合理程度，是非常困難的。而這個(gè)問題恰恰是目標(biāo)管理能否取得成效的關(guān)鍵。為此，目標(biāo)設(shè)置要比展開工作和擬訂計(jì)劃做更多的研究。根據(jù)先進(jìn)性、可行性、可量化、可考核等要求確定管理目標(biāo)體系，會(huì)對(duì)各級(jí)管理人員產(chǎn)生一定的壓力。為了達(dá)到目標(biāo)，各級(jí)管理人員有可能會(huì)出現(xiàn)不擇手段的行為。為了防止選擇不道德手段去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性，高層管理人員一方面要確定合理的目標(biāo)，另一方面還要明確表示對(duì)行為的期望，給道德的行為以獎(jiǎng)勵(lì)，給不道德的行為以懲罰。2、目標(biāo)修正不靈活目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持目標(biāo)的明確性和肯定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，說明計(jì)劃沒有深思熟慮，所確定的目標(biāo)是沒有意義的。但是，如果目標(biāo)管理過程中，環(huán)境發(fā)生了重大變化，特別是上級(jí)部門的目標(biāo)已經(jīng)修改，計(jì)劃的前提條件或政策已變化的情況下，還要求各級(jí)管理人員繼續(xù)為原有的目標(biāo)而奮斗，顯然是愚蠢的。然而，由于目標(biāo)是經(jīng)過多方磋商確定。要改變它就不是輕而易舉的事，常常修訂一個(gè)目標(biāo)體系與制定一個(gè)目標(biāo)體系所花費(fèi)的精力和時(shí)間是差不多的，結(jié)果很可能不得不中途停止目標(biāo)管理的進(jìn)程。3、目標(biāo)短期化幾乎在所有實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，確定的目標(biāo)一般都是短期的，很少有超過一年的。其原因是組織外部環(huán)境的可能性變化，各級(jí)管理人員難以作出長期承諾所致。短期目標(biāo)的弊端在管理活動(dòng)中是顯而易見的，短期目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致短期行為，以損害長期利益為代價(jià)，換取短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為防止這種現(xiàn)象的發(fā)生，高層管理人員必須從長遠(yuǎn)利益來設(shè)置各級(jí)管理目標(biāo)，并對(duì)可能出現(xiàn)的短期行為作出某種限制性規(guī)定。4、目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。

4、目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。5、目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。

Y理論對(duì)于人類的動(dòng)機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實(shí)際中的人是有“機(jī)會(huì)主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

鑒于上述分析，在實(shí)際中推行目標(biāo)管理時(shí)，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，注意改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作方法，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，長期堅(jiān)持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。

Y理論的代表人物麥克雷格王（DouglasMcGregor,1906~1964）自哈佛大學(xué)取得心理學(xué)博士后先在哈佛任教數(shù)年，在1937年轉(zhuǎn)到麻省理工學(xué)院任教。麥克雷格認(rèn)為管理的根本問題在于管理者對(duì)人性的假設(shè)，越接近事實(shí)的就越理性。麥克雷格在1960年出版＜企業(yè)的人性面＞（TheHumanSsideofEnterprise,協(xié)志出版），他認(rèn)為當(dāng)時(shí)的組織設(shè)計(jì)乃基于錯(cuò)誤的人性假設(shè)。他將當(dāng)時(shí)的一般看法稱為x理論：x理論認(rèn)為人是不愛工作的，人性是被動(dòng)的，人的本性反對(duì)改革、對(duì)組織漠不關(guān)心，人是需要有人管理的。他提出一套不同的看法，稱之為Y理論。Y理論認(rèn)為管理者必須清楚員工個(gè)人的特性與環(huán)境特性之間的關(guān)系；他認(rèn)為人并非天生好逸惡勞，若在適當(dāng)激勵(lì)下，人能激勵(lì)自己而富有創(chuàng)造力，外界控制不是促使人努力的唯一方法。人在自我承諾與參與決策中，可以自我控制。讓員工對(duì)他們的任務(wù)有責(zé)任感，工作豐富化，便能鼓勵(lì)人員承擔(dān)責(zé)任。在Y理論中，他認(rèn)為若建立可核實(shí)的目標(biāo)制度，就可確保分權(quán)及授權(quán)。麥克雷格在這一點(diǎn)，替杜拉克早年提出的目標(biāo)管理提供了理論基礎(chǔ)。第三節(jié)預(yù)測(cè)1.預(yù)測(cè)的概念預(yù)測(cè)是指對(duì)未來環(huán)境所做出的估計(jì)。它以過去為基礎(chǔ)推測(cè)未來，以昨天為依據(jù)估算今后，以已知預(yù)計(jì)未知。預(yù)測(cè)是聯(lián)系過去和未來的橋梁。計(jì)劃是對(duì)未來行動(dòng)的部署，預(yù)測(cè)是對(duì)未來事件的陳述，是計(jì)劃工作的一個(gè)環(huán)節(jié)。預(yù)測(cè)要說明的問題是：將來將會(huì)怎樣，即在一定的條件下，如果不采取措施和行動(dòng)，估計(jì)將會(huì)發(fā)生什么樣的變化。預(yù)測(cè)的作用在于：第一，幫助我們認(rèn)識(shí)和控制未來的不肯定性，使對(duì)未來的無知降到最低限度；第二，使計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)同可能變化的周圍環(huán)境與經(jīng)濟(jì)條件保持一致；第三，事先了解計(jì)劃實(shí)施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。對(duì)于一個(gè)組織來講，無論是制定計(jì)劃，還是做出決策，都必須對(duì)未來的狀況作出估計(jì)，并以這種估計(jì)作為計(jì)劃和決策的依據(jù)。2.預(yù)測(cè)的重要性(1)預(yù)測(cè)既是計(jì)劃工作的前提條件，又是計(jì)劃工作的結(jié)果。(2)預(yù)測(cè)是使管理具有預(yù)見性的一種手段。(3)預(yù)測(cè)有助于促使各級(jí)主管人員向前看，即為將來作準(zhǔn)備。(4)預(yù)測(cè)有助于發(fā)現(xiàn)問題，從而集中力量加以解決。(5)預(yù)測(cè)工作在一定程度上決定了組織活動(dòng)的成敗。3.預(yù)測(cè)的步驟(1)提出課題和任務(wù)。根據(jù)社會(huì)要求、一般情報(bào)和創(chuàng)造性思維，提出預(yù)測(cè)的課題，規(guī)定目標(biāo)和任務(wù)、對(duì)象、基本假設(shè)，確定研究方法、結(jié)構(gòu)和組織工作等。(2)調(diào)查、收集和整理資料。把與預(yù)測(cè)對(duì)象有關(guān)的過去的、現(xiàn)在的資料盡量收集齊全。此外，還要大量收集預(yù)測(cè)的背景材料并收集國內(nèi)外同類預(yù)測(cè)研究的成果。(3)建立預(yù)測(cè)模型。對(duì)于計(jì)量經(jīng)濟(jì)模式分析，建立表示因果關(guān)系的模型；對(duì)于時(shí)間系列分析，則抓住主要變動(dòng)的成分找出數(shù)學(xué)模型。(4)確定預(yù)測(cè)方法。可采取幾種預(yù)測(cè)方法進(jìn)行，以互相驗(yàn)證。(5)評(píng)定預(yù)測(cè)結(jié)果。對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果再次征詢專家意見，以檢驗(yàn)預(yù)測(cè)結(jié)果，并進(jìn)一步檢驗(yàn)預(yù)測(cè)模型。(6)將預(yù)測(cè)結(jié)果交付決策。4.預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度問題預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度關(guān)系到預(yù)測(cè)的作用問題。由于預(yù)測(cè)是對(duì)未來的一種估計(jì)，不可能百分之百的準(zhǔn)確，總會(huì)存在一定的偏差。影響預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度的因素很多，主要有：(1)客觀實(shí)際情況在不斷迅速地變化，而人們的認(rèn)識(shí)總是滯后的。這是長期預(yù)測(cè)困難的主要原因。(2)客觀事物發(fā)展有漸變，也有突變。在突變的情況下是難以預(yù)測(cè)的。社會(huì)發(fā)展如此，技術(shù)進(jìn)步也是如此。(3)預(yù)測(cè)研究還是一項(xiàng)年輕的事業(yè)，還不成熟。(4)限制預(yù)測(cè)實(shí)現(xiàn)的因素也很多?？傊?，客觀事物的發(fā)展是瞬息萬變的，而人的認(rèn)識(shí)總是不完全的，因而從根本上講，完全準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)是不現(xiàn)實(shí)的。5、怎樣提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度要提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，應(yīng)從以下幾方面入手：(1)從預(yù)測(cè)的資料來源看。資料、數(shù)據(jù)、情報(bào)一定要可靠，必須經(jīng)過核實(shí)。資料是否完全、正確，直接影響到預(yù)測(cè)結(jié)果的精度。在預(yù)測(cè)工作中，應(yīng)投入相當(dāng)大的力量去進(jìn)行資料的搜集和鑒別工作，并應(yīng)逐步積累，建立起常用的數(shù)據(jù)庫。(2)從預(yù)測(cè)的方式看。要善于利用各方面的預(yù)測(cè)成果和報(bào)告。預(yù)測(cè)需要集體去做，要發(fā)揮集體的力量。預(yù)測(cè)的結(jié)果要由集體來評(píng)定，要吸取不同的意見。(3)從預(yù)測(cè)的方法看。應(yīng)注意研究預(yù)測(cè)的方法，改進(jìn)預(yù)測(cè)技術(shù)。針對(duì)不同的問題，選用不同的預(yù)測(cè)方法，這對(duì)保證預(yù)測(cè)精度是十分重要的。搞技術(shù)預(yù)測(cè)應(yīng)懂技術(shù)，搞經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)應(yīng)懂經(jīng)濟(jì)，這樣才能做到理論明確、方法可靠、精度提高?？傊?，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度并非使預(yù)測(cè)百分之百的準(zhǔn)確。由于計(jì)劃工作是面向未來的，而未來又是不肯定的，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度是相對(duì)而言的。在提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度的基礎(chǔ)上，同時(shí)要考慮預(yù)測(cè)的經(jīng)濟(jì)問題。預(yù)測(cè)精確度與生產(chǎn)成本成反比。前后兩者相疊加將出現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效果的區(qū)間。預(yù)測(cè)的精度是相對(duì)的，要根據(jù)預(yù)測(cè)內(nèi)容和要求而定。6、預(yù)測(cè)的種類和方法1.預(yù)測(cè)的種類：一、按內(nèi)容，預(yù)測(cè)可分為社會(huì)未來預(yù)測(cè)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)；

(1)社會(huì)未來預(yù)測(cè)。它是研究與社會(huì)發(fā)展有關(guān)的未來問題，主要對(duì)象是由于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展而產(chǎn)生的種種社會(huì)問題，目的是協(xié)助政府機(jī)構(gòu)制定政策、選擇最佳方案，提出改進(jìn)措施。同時(shí)，社會(huì)未來預(yù)測(cè)還要及時(shí)預(yù)測(cè)各種社會(huì)現(xiàn)象和發(fā)展趨勢(shì)，以便促進(jìn)對(duì)社會(huì)有益的發(fā)展趨勢(shì)，阻止對(duì)社會(huì)不利的發(fā)展趨勢(shì)。(2)技術(shù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)。又分為技術(shù)預(yù)測(cè)和經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)兩大類。技術(shù)預(yù)測(cè)是預(yù)測(cè)研究中最為活躍的活動(dòng)。它研究與技術(shù)發(fā)明、技術(shù)應(yīng)用有關(guān)的一系列問題。技術(shù)預(yù)測(cè)的發(fā)展在很大程度上受到實(shí)際需要的制約和影響。經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)從大的方面來說，是為制定國民經(jīng)濟(jì)規(guī)劃、經(jīng)濟(jì)計(jì)劃和經(jīng)濟(jì)政策服務(wù)的。工業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)主要是進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)、原材料預(yù)測(cè)、設(shè)備投資預(yù)測(cè)和人力預(yù)測(cè)。二、按時(shí)間的長短，預(yù)測(cè)可分為長期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)和短期預(yù)測(cè)。長期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)和短期預(yù)測(cè)。長期預(yù)測(cè)一般在5年以上，屬于長期宏觀預(yù)測(cè)；中期預(yù)測(cè)的時(shí)間在3個(gè)月到2年；短期預(yù)測(cè)的時(shí)間在3個(gè)月以內(nèi)，一般是一周或一個(gè)月。微觀預(yù)測(cè)以中、短期為主，宏觀預(yù)測(cè)以長期預(yù)測(cè)為主。中、短期預(yù)測(cè)常用時(shí)間系列法，長期預(yù)測(cè)常用因果關(guān)系法。不同期限的預(yù)測(cè)要采取不同方法。2.預(yù)測(cè)的方法從原則上來講，預(yù)測(cè)的對(duì)象和期限不同，所用的預(yù)測(cè)方法也不同。大體上可分為三大類：(1)外推法。這是利用過去的資料來預(yù)測(cè)未來狀態(tài)的方法。它是基于這樣的認(rèn)識(shí)：承認(rèn)事物發(fā)展的延續(xù)性，同時(shí)考慮到事物發(fā)展中隨機(jī)因素的影響和干擾。其最大優(yōu)點(diǎn)是簡單易行，只要有有關(guān)過去情況的可靠資料就可對(duì)未來做出預(yù)測(cè)。其缺點(diǎn)是撇開了從因果關(guān)系上去分析過去與未來之間的聯(lián)系，因而長期預(yù)測(cè)的可靠性不高。外推法在短期和近期預(yù)測(cè)中用的較多。其中常用的一種方法是時(shí)間序列法。時(shí)間序列法是按時(shí)間將過去統(tǒng)計(jì)得到的數(shù)據(jù)排列起來，看它的發(fā)展趨勢(shì)。時(shí)間序列最重要的特征是它的數(shù)據(jù)具有不規(guī)則性。為了盡可能減少偶然因素的影響，一般采用移動(dòng)算術(shù)平均法和指數(shù)滑動(dòng)平均法。移動(dòng)算術(shù)平均法是假設(shè)未來的狀況與較近時(shí)期有關(guān)，而與更早的時(shí)期關(guān)系不大。一般情況下，如果考慮到過去幾個(gè)月的數(shù)據(jù)，則取前幾個(gè)月的平均值。指數(shù)滑動(dòng)平均法只利用過去較近的一部分時(shí)間序列。當(dāng)時(shí)間序列已表現(xiàn)出某種規(guī)律性趨勢(shì)時(shí)，預(yù)測(cè)就必須考慮這些趨勢(shì)的意義，因此要采用指數(shù)滑動(dòng)平均法。(2)因果法。這類方法是研究變量之間因果關(guān)系的一種定量方法。變量之間的因果關(guān)系通常有兩類：一類是確定性關(guān)系，也稱函數(shù)關(guān)系；另一類是不確定性關(guān)系，也稱相關(guān)關(guān)系。因果法就是要找到變量之間的因果關(guān)系，據(jù)此預(yù)測(cè)未來。沒有因果關(guān)系的預(yù)測(cè)只是形式上的一種預(yù)測(cè)，而找出因果關(guān)系的預(yù)測(cè)才是本質(zhì)的預(yù)測(cè)?；貧w分析就是從事物變化的因果關(guān)系出發(fā)來進(jìn)行的一種預(yù)測(cè)方法，不僅剔除了不相關(guān)的因素，并且對(duì)相關(guān)的緊密程度加以綜合考慮，因而其預(yù)測(cè)的可靠性較高?；貧w分析的做法是：首先進(jìn)行定性分析，確定有哪些可能的相關(guān)因素，然后收集這些因素的統(tǒng)計(jì)資料，應(yīng)用最小二乘法求出各因素（各變量）之間的相關(guān)系數(shù)和回歸方程。根據(jù)這個(gè)方程就可預(yù)測(cè)未來。在技術(shù)預(yù)測(cè)中，多元回歸分析很有價(jià)值。(3)直觀法。主要靠人的經(jīng)驗(yàn)和綜合分析能力來預(yù)測(cè)。德爾菲法是其中之一，我國習(xí)慣稱德爾菲法為“專家預(yù)測(cè)法”，是美國蘭德公司在50年代初與道格拉斯公司協(xié)作研究如何通過有控制的反饋使得收集專家意見更為可靠，以希臘歷史遺址德爾菲為代號(hào)而得名的。德爾菲法的要點(diǎn)是：①不記名投寄征詢意見。就預(yù)測(cè)內(nèi)容寫成若干條含義十分明確的問題，規(guī)定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)方法，然后將這些問題郵寄給所選的有關(guān)專家，背對(duì)背地征詢意見。②統(tǒng)計(jì)歸納。收集各位專家的意見，然后對(duì)每個(gè)問題進(jìn)行定量統(tǒng)計(jì)歸納。通常用回答的中位數(shù)反映專家的集體意見。③溝通反饋意見。將統(tǒng)計(jì)歸納后的結(jié)果再反饋給專家，每個(gè)專家根據(jù)這個(gè)統(tǒng)計(jì)歸納的結(jié)果，慎重地考慮其他專家的意見，然后提出自己的意見。然后，把收回的第二輪征詢的意見，再進(jìn)行統(tǒng)計(jì)歸納，再反饋給專家。如此多次反復(fù)，一般經(jīng)過三、四輪，就可以取得較集中一致的意見用德爾菲法進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)應(yīng)注意：第一，問題必須十分清楚，其含義只能有一種解釋。第二，問題的數(shù)量不要太多，一般以回答者可在2小時(shí)內(nèi)答完一輪為宜。要求專家們獨(dú)自回答。第三，要忠實(shí)于專家們的回答，調(diào)查者不得顯露自己的傾向。第四，對(duì)于不熟悉這一方法的專家，應(yīng)事先講清楚意義與方法。還應(yīng)給專家們以適當(dāng)?shù)木衽c物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。決策者把德爾菲法當(dāng)作技術(shù)預(yù)測(cè)的方法之一。勵(lì)志文章\曾仕強(qiáng)點(diǎn)評(píng)胡雪巖１.RM第五章決策一決策的定義，原則，依據(jù)；二決策的類型與特點(diǎn)；三決策的過程與影響因素；四決策的方法．一決策的定義，原則，依據(jù)

一決策的定義：指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程．二決策的原則：滿意原則，不是最優(yōu)原則．最優(yōu)原則需要的條件：１容易獲得決策所需要的全部信息；２真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案３準(zhǔn)確預(yù)期到所有方案在未來的執(zhí)行結(jié)果；現(xiàn)實(shí)中不具備這些條件．三決策的依據(jù)：信息的數(shù)量與質(zhì)量．二決策的類型與特點(diǎn)一決策的類型：不同的標(biāo)準(zhǔn)不同的分類：

1長期決策和短期決策;2戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策

3集體決策和個(gè)人決策；４初始決策與追蹤決策；５程序化決策與非程序化決策；６確定型決策，風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策．二決策的特點(diǎn)：目標(biāo)性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動(dòng)態(tài)性。

三決策的過程與影響因素一決策的過程：１識(shí)別機(jī)會(huì)和確定問題；（依賴信息）２識(shí)別目標(biāo)；３擬定備選方案；４評(píng)估方案；５作出決定；６實(shí)施方案；（制定相應(yīng)的具體措施，確保方案被員工接受和了解，目標(biāo)分解和管理，建立報(bào)告制度）７監(jiān)督和評(píng)估．決策的影響因素：（價(jià)值前提與事實(shí)前提）１環(huán)境；２過去的決策；３決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；４倫理；５組織文化；６時(shí)間．四決策的方法一集體決策方法二有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法；三有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法．決策方法頭腦風(fēng)暴法電子會(huì)議特爾菲法有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法：１經(jīng)營單位組合分析法；２政策指導(dǎo)矩陣；第六章、戰(zhàn)略性計(jì)劃一遠(yuǎn)景和使命陳述；二戰(zhàn)略環(huán)境分析；三戰(zhàn)略選擇一遠(yuǎn)景和使命陳述Vission&Missionstatement:我們想成為什么或使命是什么？遠(yuǎn)景和使命陳述由兩個(gè)部分組成：核心意識(shí)形態(tài)和遠(yuǎn)大的愿景．核心意識(shí)形態(tài)由核心價(jià)值觀，核心目標(biāo)組成．遠(yuǎn)大的愿景由１０到３０年的宏偉大膽冒險(xiǎn)的目標(biāo)（BHAG）和生動(dòng)逼真的描述組成．核心意識(shí)形態(tài)由核心價(jià)值觀，核心目標(biāo)組成．部分公司的核心價(jià)值觀：誠實(shí)與正直；共同的社會(huì)責(zé)任；基于科學(xué)的創(chuàng)新，而不是模仿；公司各項(xiàng)工作的絕對(duì)優(yōu)秀．MERCK公司

Sony公司：弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位；作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情．

Disney:不許悲觀失望；弘揚(yáng)和宣傳健康向上的美國文化；永遠(yuǎn)保持Disney公司的神奇形象．核心目標(biāo)：MERCK公司：我們的工作是維持和改善人類的生活．

Disney:給千百萬人帶來快樂．通用電氣公司的使命和價(jià)值觀通過技術(shù)與革新改善生活質(zhì)量對(duì)顧客、雇員、社會(huì)和股東的義務(wù)保持相互依存的平衡關(guān)系（沒有明確的等級(jí)之分）個(gè)人義務(wù)與機(jī)遇誠實(shí)與正直各目光遠(yuǎn)大的公司的核心思想摩托羅拉公司本公司存在的目的是“光榮地為社會(huì)服務(wù)，以公平的價(jià)格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)”不斷自我更新開發(fā)“我們潛在的創(chuàng)造力”不斷改進(jìn)公司各項(xiàng)工作——包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量和顧客滿意度尊重每位雇員的個(gè)性誠實(shí)，正直，講究職業(yè)道德各目光遠(yuǎn)大的公司的核心思想強(qiáng)生公司公司存在的目的是“解除病痛”我們把義務(wù)和責(zé)任分成等級(jí)：顧客第一，雇員第二，整個(gè)社會(huì)第三，股東第四視貢獻(xiàn)不同，個(gè)人機(jī)遇和所得報(bào)酬也不同權(quán)力下放=創(chuàng)造力=效率192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投資的增值曲線$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00對(duì)應(yīng)公司普通市場(chǎng)目光遠(yuǎn)大的公司$6,356$30.00$60.00目光遠(yuǎn)大的公司對(duì)應(yīng)公司$955普通市場(chǎng)$415資料來源：柯林斯、波拉斯著《基業(yè)長青》二戰(zhàn)略環(huán)境分析一、外部一般環(huán)境分析：政治、文化、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)二、行業(yè)環(huán)境三、戰(zhàn)略選擇一基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚；成長戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略；戰(zhàn)略聯(lián)盟；防御戰(zhàn)略：收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略第六章組織一組織設(shè)計(jì)概況;二組織設(shè)計(jì)的影響因素分析;三部門化;四集權(quán)與分權(quán);一組織設(shè)計(jì)概況組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工.一個(gè)人活動(dòng)與集體活動(dòng).二管理幅度,管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài).

管理幅度:有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量.

管理層次受管理幅度與組織規(guī)模影響.

扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)與錐形結(jié)構(gòu)形態(tài).扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)指在組織規(guī)模一定的情況下,管理幅度較大,管理層次少的組織.(優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn))錐形結(jié)構(gòu)形態(tài):管理幅度較小,管理層次少的組織.(優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn))三影響管理幅度的因素:1工作能力;2工作內(nèi)容和性質(zhì):

(1)主管所處的管理層次;(2)下屬工作的相似性;(3)計(jì)劃的完善程度;(4)非管理事務(wù)的多少.

3工作條件

(1)助手的配備情況;(2)信息手段的配備情況;(3)工作地點(diǎn)的相近情況

4工作環(huán)境

環(huán)境越不穩(wěn)定,管理幅度就越受限制.四、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是：提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖與編制職務(wù)說明書．組織設(shè)計(jì)的步驟：１職務(wù)設(shè)計(jì)與分析；２部門劃分；依據(jù)一定的原則，將各個(gè)職務(wù)組合成為部門；３結(jié)構(gòu)的形成．五、組織設(shè)計(jì)的基本原則

（一）、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則；要“事事有人做”，非“人人有事做”但是不能忽視人的因素．（二）、權(quán)責(zé)對(duì)等的原則；（三）、命令統(tǒng)一的原則；“組織中的任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)”

二組織設(shè)計(jì)的影響因素分析（一）、經(jīng)營環(huán)境對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響；１對(duì)職務(wù)設(shè)計(jì)和部門設(shè)計(jì)的影響；２對(duì)個(gè)部門關(guān)系的影響；３對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響．（二）、戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響；戰(zhàn)略選擇對(duì)組織的影響在兩個(gè)層面：一不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)．從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的變化，影響組織工作重點(diǎn)的變化，從而影響部門之間關(guān)系的變化．

（三）、技術(shù)對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響；１生產(chǎn)技術(shù)對(duì)組織的影響．伍德沃德：單件小批生產(chǎn)，大批大量生產(chǎn)，連續(xù)生產(chǎn)，它們相應(yīng)的組織．２信息技術(shù)對(duì)組織的影響；使得組織結(jié)構(gòu)扁平化；對(duì)集權(quán)與分權(quán)的影響；加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的協(xié)調(diào)；給下屬更大的自主權(quán)．（四）、企業(yè)發(fā)展階段對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響；美國學(xué)者J.ThomasCannon提出組織發(fā)展的五個(gè)階段：１創(chuàng)業(yè)階段，２職能發(fā)展階段；３分權(quán)階段；４參謀激增階段；５再集權(quán)階段（五）、規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響規(guī)范化；分權(quán)化；復(fù)雜化；專職管理人員數(shù)量增加．三、部門化部門化就是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解，并再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的．部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)：職能，產(chǎn)品以及地區(qū)職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化矩陣組織四、集權(quán)與分權(quán)權(quán)力：管理者影響別人的能力．三種類型的權(quán)力：專長權(quán)；個(gè)人影響權(quán)；制度權(quán)．制度權(quán)的實(shí)質(zhì)是決策權(quán)．即決定干什么，怎么干，什么時(shí)候干的權(quán)力．制度權(quán)與職位有關(guān)，與占據(jù)職位的人沒有關(guān)系．集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的．組織中集權(quán)的產(chǎn)生原因：１組織的歷史；２領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性；３政策的統(tǒng)一與行政的效率．集權(quán)的弊端：１降低決策的質(zhì)量；２降低組織的適應(yīng)能力；３降低組織成員的積極性．分權(quán)的標(biāo)志：１決策的頻度；２決策的幅度；３決策的重要性；４對(duì)決策的控制程度．分權(quán)的影響因素：促進(jìn)的因素：組織的規(guī)模；活動(dòng)的分散性；培訓(xùn)人員的需要．不利因素：政策的統(tǒng)一性；缺乏良好訓(xùn)練的管理人員．分權(quán)的途徑：制度分權(quán)與授權(quán)第七章、人員配備一、人員配備的任務(wù)、程序和原則；二、管理人員的選聘；三、管理人員的考核；四、管理人員的培訓(xùn)．一、人員配備的任務(wù)、程序和原則人員配備的任務(wù)：

可以從組織和個(gè)人這兩個(gè)角度去考察．（一）從組織需要的角度去考察１要通過人員配備使組織系統(tǒng)開動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)；２為組織準(zhǔn)備后備干部力量；３維護(hù)成員對(duì)組織的忠誠．（二）從組織成員配備的角度去考察．１通過人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)和能力得到公正的評(píng)價(jià)，承認(rèn)和運(yùn)用；２使每個(gè)人的知識(shí)和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高．人員配備的工作內(nèi)容和程序：

（一）確定人員需要量；（二）選配人員；（三）制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃．人員配備的原則：

１因事?lián)袢说脑瓌t；２因材器使的原則；３人事動(dòng)態(tài)平衡的原則．二、管理人員的選聘一管理人員需求量的確定

１組織現(xiàn)有的規(guī)模，機(jī)構(gòu)和崗位；２管理人員的流動(dòng)率；３組織發(fā)展的需要．二管理人員的來源：

（一）外部招聘優(yōu)點(diǎn)：被聘人員具有“外來優(yōu)勢(shì)”；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣．局限性：不熟悉組織內(nèi)部環(huán)境，沒有一定的人事基礎(chǔ)；組織對(duì)被聘者缺乏了解；對(duì)內(nèi)部人的打擊．（二）內(nèi)部提升三管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)：

１管理的欲望；２正直誠信的品質(zhì)；３冒險(xiǎn)的精神；４決策的能力；５溝通的技能．四管理人員選聘的程序和方法

１公開招聘；２粗選；３對(duì)粗選合格的人進(jìn)行知識(shí)和能力的考核（情景模擬，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論）；４民意測(cè)驗(yàn)；５選定管理人員．三、管理人員的考核一管理人員考核的目的和作用

１為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù)；２為人事調(diào)整提供依據(jù)；３為管理人員培訓(xùn)提供依據(jù)；４有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通．二考核的內(nèi)容四、管理人員的培訓(xùn)一培訓(xùn)與管理隊(duì)伍的穩(wěn)定

（１）培訓(xùn)提供了個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，能夠減少管理人員的離職業(yè)．（２）管理干部的穩(wěn)定性，促進(jìn)企業(yè)放心進(jìn)行人力投資，愿意花錢培訓(xùn)．二管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)

１傳遞信息；２改變態(tài)度；３更新知識(shí)；４發(fā)展能力．三管理人員培訓(xùn)方法：

１工作論換；２設(shè)置助理職務(wù)；３臨時(shí)職務(wù)與彼得原理；第八章組織力量的整合教學(xué)目標(biāo)：明確組織組織是正式組織與非正式組織的統(tǒng)一體；直線與參謀的關(guān)系；委員會(huì)的特點(diǎn)教學(xué)要求：明確非正式組織的作用與影響；學(xué)會(huì)有效利用非正式組織；理解直線與參謀的關(guān)系和矛盾；正確發(fā)揮參謀的作用；清楚委員會(huì)的優(yōu)缺點(diǎn)。教學(xué)內(nèi)容：正式組織與非正式組織；直線與參謀；委員會(huì)教學(xué)重、難點(diǎn)：正式組織與非正式組織8.1正式組織與非正式組織正式組織：組織設(shè)計(jì)建立的合理的組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)，規(guī)范組織成員在活動(dòng)中的關(guān)系形成的即是正式組織。這種組織有明確的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對(duì)個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性。非正式組織：組織成員由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)，對(duì)一些具體問題的認(rèn)識(shí)基本一致、觀點(diǎn)基本相同，或者在性格、業(yè)余愛好以及感情相投的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，使松散、隨機(jī)性的群體趨向固定，成為非正式組織正式組織與非正式組織的存續(xù)條件正式組織的活動(dòng)以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了活動(dòng)效率和降低成本而確保形式上的合作，并通過對(duì)他們?cè)诨顒?dòng)中的表現(xiàn)予以正式的物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰來引導(dǎo)他們的行為。因此，維系正式組織的，主要是理性的原則。非正式組織主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，要求成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)范。對(duì)于自覺遵守和維護(hù)規(guī)范的成員，給予贊許、歡迎和鼓勵(lì)；而不愿遵守和維護(hù)規(guī)范的成員，則會(huì)通過嘲譏諷、孤立等手段予以懲罰。因此，維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。非正式組織的影響非正式組織的積極作用（1）可以滿足職工的需要（2）會(huì)使組織成員之間的相互關(guān)系更加融洽、和諧，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神。

(3)可以幫助正式組織起到一定的培養(yǎng)作用

(4)會(huì)自覺或自發(fā)地幫助正式組織維護(hù)正常的活動(dòng)秩序。非正式組織可能造成的危害（1）非正式組織目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。（2）非正式組織要求組織成員一致性的壓力，往往也會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展。（3）非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。有效利用非正式組織首先要認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。通過建立和宣傳正確組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。9.2直線與參謀組織中的管理人員是以直線主管和參謀兩類不同身份來從事管理工作的，他們的作用不同，對(duì)組織活動(dòng)的展開和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是必要的。直線關(guān)系含義：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系便是所謂的直線關(guān)系。特點(diǎn)：直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級(jí)指揮下級(jí)的關(guān)系。這種指揮和命令的關(guān)系越明確，即各管理層次直線主管的權(quán)限越清楚，就越能保證整個(gè)組織的統(tǒng)一指揮。直線關(guān)系是組織中管理人員的主要關(guān)系，組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要內(nèi)容便是規(guī)定和規(guī)范這種關(guān)系。參謀關(guān)系含義：隨著先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代化的生產(chǎn)方法與手段在企業(yè)的運(yùn)用，企業(yè)活動(dòng)的過程越來越復(fù)雜。組織和協(xié)調(diào)這個(gè)活動(dòng)過程的直線管理人員，需設(shè)置一些助手，利用不同助手的專門知識(shí)來彌補(bǔ)自己知識(shí)的不足，來協(xié)助他們的工作。這些具有不同專門知識(shí)的助手通常成為參謀人員。特點(diǎn)：參謀的設(shè)置首先是為了方便直線主管的工作，減輕他們的負(fù)擔(dān)。雖然直線主管會(huì)授予他們部分職能權(quán)力，但是，他們的主要職責(zé)和特征，仍然是同層次直線主管的助手，主要任務(wù)是提供某些專門服務(wù)，進(jìn)行某些專項(xiàng)研究，以提供某些對(duì)策建議。直線與參謀的關(guān)系直線與參謀是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力；參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。區(qū)分直線與參謀的另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是分析不同管理部門和管理人員在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的作用。對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直線責(zé)任的部門成為直線機(jī)構(gòu)；為實(shí)現(xiàn)組織基本目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門稱為參謀機(jī)構(gòu)。直線與參謀的矛盾從直線經(jīng)理方面說，他們認(rèn)為參謀干預(yù)了自己的工作，對(duì)他們不滿；由于參謀人員只有服務(wù)和建議的權(quán)力，對(duì)直線經(jīng)理的工作沒有任何約束力，因此，直線人員對(duì)參謀的作用忽視，使參謀的專業(yè)知識(shí)不能得到充分的利用。從參謀人員的角度來說，會(huì)因?yàn)橹本€主管的輕視而產(chǎn)生不滿。引起直線與參謀矛盾的原因直線管理者對(duì)參謀人員的抵觸；高層主管對(duì)直線下屬的支持。參謀人員過高估計(jì)了自己的作用。正確發(fā)揮參謀的作用明確職權(quán)關(guān)系授予必要的職能權(quán)力向參謀人員提供必要的條件9.3委員會(huì)委員會(huì)是集體工作的一種形式。組織中存在多種多樣的委員會(huì)，他們?cè)诰C合各種知識(shí)，促進(jìn)信息溝通，加強(qiáng)操作人員與管理人員之間以及管理人員，特別是高層管理人員之間的協(xié)調(diào)，發(fā)揮著重要的作用。運(yùn)用委員會(huì)的理由綜合各種意見，提高決策的正確性。協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門間的合作。代表各方面的利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)。組織參與管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的積極性。委員會(huì)的局限性時(shí)間上的延誤決策的折衷性權(quán)力和責(zé)任的分離提高委員會(huì)的工作效率審慎使用委員會(huì)工作的形式選擇合格的委員會(huì)成員確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會(huì)規(guī)模發(fā)揮委員會(huì)主席的作用考核委員會(huì)的工作。第九章、領(lǐng)導(dǎo)一領(lǐng)導(dǎo)的定義，領(lǐng)導(dǎo)與管理者；二領(lǐng)導(dǎo)效能；三領(lǐng)導(dǎo)理論；一領(lǐng)導(dǎo)的定義，領(lǐng)導(dǎo)與管理什么是領(lǐng)導(dǎo)？指導(dǎo)和影響群體或組織成員為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而作出努力和貢獻(xiàn)的過程．領(lǐng)導(dǎo)過程的特點(diǎn)：１是群體或組織成員的追隨與服從；２是將領(lǐng)導(dǎo)者的作風(fēng)，意愿轉(zhuǎn)化為被領(lǐng)導(dǎo)者的作風(fēng)意愿的過程；３領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者及環(huán)境的函數(shù)．領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮，協(xié)調(diào)與激勵(lì)三個(gè)方面．領(lǐng)導(dǎo)與管理不是一回事．管理是建立在合法的，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上對(duì)下屬命令的行為．領(lǐng)導(dǎo)更多的是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上．領(lǐng)導(dǎo)與管理是可以分離的．二、領(lǐng)導(dǎo)效能定義：領(lǐng)導(dǎo)者影響下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)際效果．評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)效能的標(biāo)準(zhǔn)：１目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度；２員工的激勵(lì)水平．三、領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)理論的代表：特性理論，風(fēng)格理論，行為理論，權(quán)變理論．特性理論：傳統(tǒng)特性理論與現(xiàn)代特性理論（實(shí)踐中形成，可以培訓(xùn)來培養(yǎng)）．天生的領(lǐng)袖中：帝、堯、舜、孔、孟…西：蘇格拉底、柏拉圖、亞里斯多德…近代：華盛頓、林肯、希特勒、邱吉爾風(fēng)格理論：代表人：勒溫和利克特勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論．以權(quán)利定位為變量把領(lǐng)導(dǎo)分為：獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)，民主式領(lǐng)導(dǎo)，放任式領(lǐng)導(dǎo)．低工作高關(guān)心人高工作高關(guān)心人低工作低關(guān)心人高工作低關(guān)心人高關(guān)懷低高倡導(dǎo)圖6-2

俄亥俄州立大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)方

格情境論／權(quán)變論興起領(lǐng)導(dǎo)能力隨著情境不同而不同不同情境需要不同領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)行為論忽視個(gè)人為具認(rèn)知能力之有機(jī)體重點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)效能視領(lǐng)導(dǎo)者行為與情境配合程度而定領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)效能之間存有中介變項(xiàng)Fiedler權(quán)變模式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：工作導(dǎo)向v.s.關(guān)係導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)情境：１領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系；２任務(wù)結(jié)構(gòu)；３職位權(quán)力Hersey和Blanchard的情境領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論

該理論是由坦南鮑姆和施米特提出來的。這一理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是一個(gè)連續(xù)變量，從“獨(dú)裁式”的領(lǐng)導(dǎo)方式到極度民主化的“放任式”領(lǐng)導(dǎo)方式之間存在著多種的領(lǐng)導(dǎo)方式，不能抽象地講某一種領(lǐng)導(dǎo)方式好，而另一種不好。好與不好只是相對(duì)而言，具體要取決于各種客觀的因素。這一理論列舉出了七中有代表性的模式。

（1）經(jīng)理作出決定并宣布；（2）經(jīng)理說服下級(jí)接受決定；（3）經(jīng)理提出計(jì)劃，但征求意見；（4）經(jīng)理提出初步的決策方案，同下級(jí)交換意見；（5）經(jīng)理提出問題，征求意見，然后作出決定；（6）經(jīng)理規(guī)定界限，請(qǐng)小組作決定；（7）經(jīng)理允許下級(jí)在上級(jí)規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)。

路徑—目標(biāo)理論羅伯特·豪斯認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總目標(biāo)一致。“路徑—目標(biāo)”指有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠明確地指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的方式來幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險(xiǎn)，從而使下屬的相關(guān)工作容易進(jìn)行。“路徑—目標(biāo)”理論①領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績效予以更有吸引力的獎(jiǎng)酬，就可以改