預(yù)算工作的基本目的和流程

預(yù)算工作的基本目的和流程企業(yè)要求領(lǐng)導(dǎo)者制定能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的商業(yè)計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃

-對于大公司而言是實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)不可缺少的計(jì)劃手段

-了解商務(wù)決策的財(cái)務(wù)影響的關(guān)鍵手段促使管理者針對有限的資源進(jìn)行選擇在短期利潤管理中，明確容易進(jìn)行管理的事項(xiàng)股東期望利潤和現(xiàn)金收入的增長，良好的計(jì)劃必不可少

-他們依靠公司年復(fù)一年穩(wěn)定的增長

需要做出最優(yōu)的現(xiàn)金投資或是借貸的決定在發(fā)放貸款給公司前，債權(quán)人要求借款方提供完好的財(cái)務(wù)規(guī)劃為制定商務(wù)決策提供數(shù)據(jù)為什么公司要進(jìn)行預(yù)算規(guī)劃？預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計(jì)劃安排細(xì)化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項(xiàng)經(jīng)營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照預(yù)算也是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象預(yù)算的概念及作用預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)（一般為一年或一個(gè)既定的期內(nèi)）經(jīng)營、財(cái)務(wù)等方面的總體業(yè)務(wù)管理預(yù)測結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)預(yù)算預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構(gòu)自上而下、自下而上相結(jié)合的方式、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)分配資源的程序企業(yè)內(nèi)部在資源分配上的競爭是不可避免的，企業(yè)必須設(shè)計(jì)資源分配的程序以支持企業(yè)的主要戰(zhàn)略設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算，并及時(shí)對差異進(jìn)行分析調(diào)整，從而使企業(yè)能夠更好的對市場的的變動作出迅速的反應(yīng)，但一般不頻繁調(diào)整預(yù)算，并應(yīng)解釋調(diào)整的原因降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期降低預(yù)算的繁雜度和周期將大大降低預(yù)算制訂所需的時(shí)間和成本，并降低對企業(yè)正常經(jīng)營所造成的影響協(xié)調(diào)與績效考評的關(guān)系預(yù)算的執(zhí)行情況通過績效考核體系中的相應(yīng)指標(biāo)來反映，預(yù)算的執(zhí)行情況將會納入績效管理體系，但單純實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)并不一定實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，所以應(yīng)以企業(yè)績效考評指標(biāo)表現(xiàn)的最優(yōu)化為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)是第二位的目標(biāo)結(jié)合成本控制來設(shè)計(jì)預(yù)算精確的成本信息是預(yù)算的基礎(chǔ)，大量精確的容易獲得的成本信息將大大提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算制訂的速度年度計(jì)劃和預(yù)算的特點(diǎn)市場環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績效考核指標(biāo)、負(fù)責(zé)人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制主要流程業(yè)績考核指標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃(3－5年)預(yù)算(1年)目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析未來3個(gè)季度的滾動預(yù)測根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部的能力制定公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細(xì)化到目標(biāo)和考核指標(biāo)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)確認(rèn)必須執(zhí)行措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費(fèi)用、主要的負(fù)責(zé)部門根據(jù)確認(rèn)的執(zhí)行措施編制預(yù)算執(zhí)行將確認(rèn)的主要的行動及相應(yīng)的業(yè)績考核指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)進(jìn)行對比修正對預(yù)算執(zhí)行情況按月進(jìn)行檢查，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實(shí)踐數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析找到問題的原因從而加以改進(jìn)11234567234567年度計(jì)劃與預(yù)算的管理體系框架時(shí)間每年11月中旬各部門根據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃,制定/修改預(yù)算指導(dǎo)原則召開各部門預(yù)算規(guī)劃會議,討論/平衡預(yù)算審批通過？否根據(jù)指導(dǎo)原則和公司經(jīng)營目標(biāo)，平衡各部門財(cái)務(wù)預(yù)算，制定公司預(yù)算草案根據(jù)預(yù)算制定指導(dǎo)原則和經(jīng)營目標(biāo),制定本部門財(cái)務(wù)預(yù)算匯總調(diào)整后的各部門預(yù)算匯總結(jié)合目標(biāo)和平衡結(jié)果，調(diào)整/修改本部門財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)部公司決策層開始A是年度銷售目標(biāo)，銷售計(jì)劃和預(yù)算編制的制定年度銷售目標(biāo),銷售計(jì)劃審批匯總本年度到目前為止各部門預(yù)算執(zhí)行情況各部門預(yù)算執(zhí)行情況通過不通過12345678910年度計(jì)劃與預(yù)算制定的工作流程時(shí)間審核、平衡、批準(zhǔn)/駁回每月預(yù)算計(jì)劃更新根據(jù)需要提出預(yù)算計(jì)劃更改需求批準(zhǔn)？是A結(jié)束否每月實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算對比每年12月底各部門財(cái)務(wù)部公司決策層最終確定各部門年度預(yù)算,并通知各部門預(yù)算執(zhí)行預(yù)算更改,并通知相關(guān)部門執(zhí)行更改后的預(yù)算通知相關(guān)部門執(zhí)行原預(yù)算1112131415161718各相關(guān)部門提供以下信息：銷售計(jì)劃根據(jù)歷史的產(chǎn)品銷售數(shù)量，結(jié)合市場趨勢和產(chǎn)品定價(jià)，制定年銷售量的預(yù)測價(jià)格預(yù)測公司結(jié)合政府部門對產(chǎn)品的限價(jià)、公司定價(jià)策略、本年的實(shí)際價(jià)格以及業(yè)務(wù)員對未來市場的預(yù)測等等因素，制定價(jià)格預(yù)測產(chǎn)品成本計(jì)算根據(jù)銷售量計(jì)劃，結(jié)合產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和物料單，計(jì)算產(chǎn)品的成本，并分析成本構(gòu)成間接費(fèi)用計(jì)劃營銷部、財(cái)務(wù)部和總經(jīng)理辦公室等銷售和管理部門制定間接費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃與預(yù)算的信息來源周期性的差異分析標(biāo)準(zhǔn)成本和差異預(yù)算和實(shí)際情況預(yù)測和實(shí)際情況關(guān)鍵是要理解驅(qū)動力時(shí)機(jī)/季節(jié)性商業(yè)環(huán)境和消費(fèi)者我們?nèi)绾喂芾砗妙A(yù)算？建議第一步是實(shí)施年度計(jì)劃與預(yù)算:比方說,每年回顧5年計(jì)劃第一年成為預(yù)算–加入更多細(xì)節(jié)由財(cái)務(wù)控制流程但是每個(gè)領(lǐng)域提供它自己的數(shù)據(jù)短期內(nèi)可以使用電子數(shù)據(jù)表在開發(fā)計(jì)劃與預(yù)算時(shí)財(cái)務(wù)保障不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行對計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)鍵回顧持續(xù)計(jì)劃與預(yù)測組織要有隨市場條件變化而變化的靈活性組織預(yù)測行動(根據(jù)要求)回顧(月度)預(yù)測(月度/季度)結(jié)果(月度)計(jì)劃回顧(季度)持續(xù)計(jì)劃與預(yù)測

生產(chǎn)和銷售部門制定的18個(gè)月的滾動計(jì)劃匯總到財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)截取其中本年的計(jì)劃。通過對實(shí)際和預(yù)算的差異分析和對未來預(yù)測數(shù)據(jù)的匯總，滾動建議調(diào)整年度預(yù)算。并將分析上報(bào)到管理層，管理層以這些分析報(bào)告為參考，對以后的生產(chǎn)銷售計(jì)劃和預(yù)算的調(diào)整作出決策年度計(jì)劃年度預(yù)算123456789101112生產(chǎn)計(jì)劃銷售計(jì)劃（3個(gè)月的實(shí)際+9個(gè)月的預(yù)測滾動）

（18個(gè)月的持續(xù)滾動計(jì)劃）

（18個(gè)月的持續(xù)滾動計(jì)劃）

差異分析將來預(yù)測數(shù)據(jù)年度計(jì)劃、預(yù)算和滾動的生產(chǎn)銷售計(jì)劃相結(jié)合采購物流部預(yù)算(包括采購預(yù)算)生產(chǎn)部生產(chǎn)計(jì)劃和材料預(yù)算銷售部銷售預(yù)算市場部市場計(jì)劃財(cái)務(wù)部預(yù)算編制原則財(cái)務(wù)部預(yù)算匯總總裁辦召開預(yù)算會董事會召開預(yù)算會人力資源預(yù)算各部門人員需求培訓(xùn)中心預(yù)算各部門培訓(xùn)需求各部門電腦需求各部門費(fèi)用預(yù)算網(wǎng)絡(luò)工程預(yù)算客戶服務(wù)預(yù)算信息部預(yù)算11月中旬11月中旬11月30日12月5日12月10日12月10日12月1012月10日12月25日12月28日12月15日12月20日總預(yù)算批準(zhǔn)下達(dá)12月30日示例預(yù)算編制工具-預(yù)算編制應(yīng)具備明確的時(shí)間表制定銷售計(jì)劃預(yù)算編制－編制方式主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式自上而下方式適用于業(yè)務(wù)單一、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。

優(yōu)點(diǎn)：保證總部利益和集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要；

缺點(diǎn)：權(quán)力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。

自下而上方式適用于資本型的控股集團(tuán)，由集團(tuán)總部提出責(zé)任目標(biāo)，由子公司確認(rèn)預(yù)算責(zé)任

優(yōu)點(diǎn)：提高子公司的主動性，體現(xiàn)分權(quán)管理；

缺點(diǎn)：可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。上下結(jié)合方式

優(yōu)點(diǎn)：按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較充分挖掘子公司的潛能，提高積極性；

缺點(diǎn)：工作量較大，時(shí)間跨度長，效率相對較低。全面預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容

責(zé)任部門業(yè)務(wù)預(yù)算：

.銷售預(yù)算.銷售部

.生產(chǎn)預(yù)算.生產(chǎn)部

.采購預(yù)算.采購部

.費(fèi)用預(yù)算.相關(guān)部門資本預(yù)算：

.董事會/投資部籌資預(yù)算：

.董事會/財(cái)務(wù)部

財(cái)務(wù)預(yù)算：

.現(xiàn)金預(yù)算.財(cái)務(wù)部

.報(bào)表預(yù)算