全面預算管理-基于EVA的思考

1中國人民大學商學院孫茂竹全面預算管理

-基于EVA的思考2

全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法。

已成為大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。管理學教授戴維.奧利3美國《財富》雜志專題論文:《為什么進行預算對企業(yè)經營有害》

我國企業(yè)從2000年開始做全面預算,已有十三個年頭了,效果如何?質疑一：在確定預算標準時，存在討價還價現象。鞭打快牛一天輕松，一年難過；一天難過，一年輕松質疑二：預算編制過程中，上下級之間往往處于對立面。

“一刀切”。上級部門通常的做法?！邦^戴三尺帽”。下級往往在上報預算時留有余地；“期末狂歡”。臨近期末時，盡量用完預算額度。

質疑三：預算精度差。受內外部環(huán)境制約，“永遠不變的是變化”。

質疑四：預算周期與業(yè)務發(fā)展計劃不匹配，受到業(yè)務部門的批評。

質疑五：預算編制“耗時耗力，得不償失”。9

全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法?，F已成為大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。管理學教授戴維.奧利10對美國400家大型公司的調查結果11對我國大中型企業(yè)的調查結果什么是預算-是一種創(chuàng)造價值的機制

預算是面向未來，對公司資源配置、業(yè)務活動、經營過程等方面進行的規(guī)劃。預算

預算管理則具有計劃、控制和評價職能，是通過預算的形式將市場和公司內部經營過程的控制銜接起來的一種機制。預算管理

企業(yè)對資源的責任對資源的最佳配置實現資源所有者利益最大化企業(yè)對資源責任的基礎--受托契約責任管理者利益不得與公司利益沖突最大善意地謀求股東利益不得以受托關系謀取私利

預算編制階段的控制以預期目標（利潤、利潤率、EVA）為硬約束條件以有限投入資源為預算編制基礎按經濟活動的邏輯順序編制預算預算項目的理由和計算基礎

預算執(zhí)行過程的控制預算資源必須投入資源預算申請必須經批準預算申請必須附支持文件對重要項目進行時實時背景審核參與談判春雪四季酒店的預算設計預算組織羊絨預算管理委員會運營部(預算、財務、人力資源）-日常管理工作機構房地產村鎮(zhèn)銀行酒店入住率上座率KPI人均銷費平均房價企業(yè)目標企業(yè)價值最大化的基本要點在于健康、持續(xù)的發(fā)展能力：

1、盈利能力(KPI-平均房價、人均銷費)

2、成長能力(KPI-入住率、上座率)

預算指標目標利潤額、目標利潤率。2013年實現贏利800萬元。預算目標預算指標的確定原則1、提高投入資源的有效利用-成長能力要求-入住率、上座率

2、合理定位、提升品牌-盈利能力要求-平均房價、人均銷費

3、基于實際,考慮發(fā)展預算責任單位的界定銷售部—利潤中心，編制本部門收入預算、成本預算及利潤預算。餐飲部—利潤中心，編制本部門收入預算、成本預算及利潤預算。房務部—利潤中心，編制本部門收入預算、成本預算及利潤預算。工程部—費用中心，編制本部門費用預算。人力資源部、安保部—費用中心，編制本部門費用預算。財務部—費用中心，編制本部門費用預算，并匯總和編制各職能部門費用預算。編制公司現金流量預算、預計利潤表等財務預算。銷售部、餐飲部、房務部為預算重點單位。預算的重點單位

銷售部預算設計KPI-關鍵考核指標定量考核指標:入住率-由目前的34%提高到50%?平均房價-由目前的270元提高到290元?KPI-關鍵考核指標輔助考核指標:合理定位-主打團隊,輔以散客提升品牌-中高端、優(yōu)品質有效調度、充分使用資源（淡旺季的管理）預計收入

預計收入

=客房收入×

70%?

+餐飲收入×30%?問題分配比例的確定其他部門(房務部、餐飲部)是否可以接受？銷售部各成本費用項目的金額應如何確定?各成本費用項目的驅動因素是什么?問題費用項目盡量與驅動因素掛鉤,如：工資按人員和人均工資水平計算福利費按工資的14%計算討論人力資源部門管理人員數×人均工資上期人均工資×（1+增長率）＝管理費用中的工資具體編制時，以公司人力資源部下達的基數為準

房務部預算設計KPI-關鍵考核指標定量考核指標:入住率由目前的34%提高到50%?平均房價290元?KPI-關鍵考核指標輔助考核指標:提升服務質量、賓至如歸有效控制消耗、降低成本淡旺季的管理與控制預計收入客房收入=客房總量×客房入住率×360天×平均房價旺季客房收入＝客房數量×經營旺季月份數×

30天

×旺季開房率×旺季平均房價

淡季客房收入＝客房數量×經營淡季月份數×

30天

×淡季開房率×淡季平均房價

資源及利用各類房間221套(余下7套為棋牌室和公司預留房，棋牌室計劃改為經營用房)入住率由年平均34%提高到50%平均房價為290元2013年各月份入住率一欄表月份入住率145%220%330%440%545%675%780%885%960%1050%1165%1270%問題入住率由年平均34%提高到50%時,2013年各月份入住率一欄表中的數字如何形成?2013年各月份房價一欄表月份房價123022303230426852986298732883289298102681123012230問題平均房價為290元為時,2013年各月份房價一欄表中的數字如何形成?房務部各成本費用項目的金額應如何確定?各成本費用項目的驅動因素是什么?問題費用項目盡量與驅動因素掛鉤,如：工資按人員和人均工資水平計算福利費按工資的14%計算討論人力資源部門生產人員數管理人員數×人均工資×人均工資上期人均工資×（1+增長率）上期人均工資×（1+增長率）＝生產成本中的工資＝管理費用中的工資具體編制時，以公司人力資源部下達的基數為準低值易耗品,如客用一次性消耗品、布草洗滌單次價格、單次清潔費用、客用一次的能源價格等。旺季客房用品消耗=客房總數量×旺季開房率

×經營旺季天數×（單間客房客用一次性消耗品價格＋布草洗滌單次價格＋單次清潔費用價格）淡季客房用品消耗

=客房總數量×淡季開房率×經營淡季天數×（單間客房客用一次性消耗品價格＋布草洗滌單次價格＋單次清潔費用價格）公共區(qū)域大理石保養(yǎng)費用=每平米月平均清潔費用×公共區(qū)域大理石面積×

12個月公共區(qū)域地毯清潔保養(yǎng)費用=每平米月平均清潔費用×公共區(qū)域地毯面積×

12個月其他費用=交通、通訊、綠化、消毒殺菌、服裝等費用,全年營業(yè)收入×

1%預算工作的難點

客房部的預算難點是預算收入的確定，決定于客房入住率和平均房價兩個因素，并受季節(jié)影響較大，增加測算的難度。為什么要預算-旨在創(chuàng)造價值5757顧客價值企業(yè)價值股東價值實現企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展手段載體目的5858

可見，EVA值取決于：

1、增加稅后凈營業(yè)利潤

2、減少資本占用

3、降低加權平均資本成本率EVA=NOPAT-C×Kw59如何增加NOPAT?增加銷售收入，研發(fā)部門和營銷部門對市場的理解和把握顯得尤為重要。60功能成本分析研發(fā)和營銷61質量成本分析研發(fā)、生產和質檢62如何增加NOPAT?提高毛利率，形成獨特的內含及有效控制成本顯得十分關鍵。成本效益原則的理解和應用636464功能費用和成本收入和收益比較得失6565導致成本效益分析等

價值決策管理問題的研究作業(yè)成本分析質量成本分析功能成本分析成本是企業(yè)為獲得未來經濟利益所耗資源的貨幣表現66如何減少C的占有?

各部門對資源的理解和把握顯得尤為重要。什么是資源?資源的價值取決于什么?資產的價值等于資源的價值嗎?67資產的使用是重視效率還是重視效果?設備、供應、生產、銷售等部門能做些什么？69

不同資產效率有不同的態(tài)度

固定資產重視使用程度流動資產重視速度兩者的結合點效益!

=效率+效果設備、供應、生產、銷售等部門還能做些什么？7070

資源分物資資源和非物資資源（如作業(yè)、流程、時間）!71

資源進入企業(yè)，并非都被消耗，即使被消耗，也不一定都是對形成最終產出有意義的消耗。72

一要區(qū)分有用消耗和無用消耗。

73

二是要區(qū)別消耗資源的作業(yè)狀況，看資源是如何被消耗的，找到資源動因。74如何確定Kw

？Kw：資本對收益的要求75資本成本率（kw）綜合反映權益資本和債權資本的成本（即債權資本要求的利息收入和權益資本要求的投資收益），是企業(yè)使用資本必須付出的最低成本。資本成本率（kw）的確定：

1、中央企業(yè)資本成本率（kw）原則上定為5.5%。

2、承擔國家政策性任務較重且資產通用性較差的企業(yè)，資本成本率（kw）定為4.1%。

3、資產負債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè)，資本成本率（kw）上浮0.5個百分點。

4、資本成本率（kw）確定后，三年保持不變。77資本成本率（kw）

=（權益資本/總資本）×權益資本預期收益率

+（債權資本/總資本）×利息率78因此，資本成本率（kw）取決于：權益資本及債權資本的比重，即資本結構（用資產負債率表示）；權益資本預期收益率；利息率。79如何控制Kw

？債務成本管理8080降低債務成本(利息率)投資收益率>負債利息率適當負債（控制資本結構）盡可能利用無息債務（各種應付未付）Kw體現的管理要求利用稅收杠桿，降低直接融資成本如果銀行貸款利率10%，在考慮稅率25%時的實際利率7.5%利用期限匹配，降低直接融資成本利用期限錯配，降低直接融資成本降低債務成本降低總體融資成本如果投資人投資100萬,要求的報酬率18%，當有A項目的報酬率15%時,管理者將放棄A項目，因為企業(yè)資本成本為18%，虧損3%。但如果同時管理者可以獲得銀行貸款100萬,利率10%，則A項目可取，因為企業(yè)資本成本為12.75%,企業(yè)因A項目將獲得2.25%利益。個別成本綜合成本控制資本結構盡可能利用無息債務使用資金（無息債務）但不考核收益，從而增加EVA你如何處置：5000萬元/5年=1000萬元/年支付5000萬元購買A專利5年的使用權1000萬元例三談3+2模式：5000萬元/3年=1667萬元/年支付5000萬元購買A專利5年的使用權1000萬元1667萬元好處？節(jié)稅：前三年每年166.7萬,推到第四、第五年支付再投資現金提前收回834萬抵消風險87如何控制Kw

？股權成本管理8888合理確定股本收益率(體現資本的收益要求)資本成本率如何確定更為合理？是參考國務院國資委？還是參考當期貸款利率？還是行業(yè)的平均盈利水平？8989控制資產負債率(體現對風險的控制)合理確定股本收益率(體現資本的收益要求)Kw體現的管理要求90預算管理與戰(zhàn)略管理的關系？戰(zhàn)略管理的要求如何體現在預算編制中？為誰做預算-為管理者的管理服務傳統(tǒng)信息為投資責任的履行服務（投資者與管理者），其關注點在財務結果，很可能形成割裂局面；預算旨在創(chuàng)造價值，信息為管理責任的履行服務（不同管理者），其關注點即在財務結果，更在過程控制，從而形成整體意識。9293為管理做預算使用價值管理價值管理94

從根本上講，管理的對象是企業(yè)的生產經營活動。而生產經營活動表現為兩個方面:一方面是使用價值的生產和交換過程，另一方面是價值的轉移和增值過程。95

管理以價值的轉移和增值過程為對象，以使用價值生產和交換過程的優(yōu)化為手段，通過提供信息和參與決策，來實現價值最大增值的目的。96

在使用價值的生產和交換過程中，管理強調加強作業(yè)管理，區(qū)分增值作業(yè)（進一步區(qū)分為低增值作業(yè)和高增值作業(yè)）和不增值作業(yè)，致力于提高增值作業(yè)的效率和消除不增值作業(yè)。97

因此，各業(yè)務部門和生產單位必須按生產經營活動的內在聯系，區(qū)分作業(yè)環(huán)節(jié)和設計作業(yè)鏈，為作業(yè)管理奠定基礎。98

在價值的形成和增值過程中，各業(yè)務部門和生產單位管理應理解價值管理的重要性，有針對性地利用價值轉移、價值增值、價值損耗之間的關系進行價值管理。99

為此，必須按照價值轉移和增值的環(huán)節(jié)，設計和調整價值鏈。

100物流資金流信息流價值流業(yè)務部門財務部門會計部門？

預算是每個部門、每個單位、每個人的預算。101102為管理做預算不同層次不同管理103

從橫截面來剖析企業(yè)價值鏈上活動，可以被劃分為三個層面管理活動。戰(zhàn)略管理活動、管理控制活動和作業(yè)任務活動。

管理層次104

戰(zhàn)略管理決定企業(yè)的未來，是企業(yè)少數管理者（CEO、CFO等）所關注和從事的主要工作：（1）外部環(huán)境帶來機會或威脅；（2）企業(yè)核心競爭力判斷；（3）企業(yè)組織機構如何適應環(huán)境；（4）長期戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。

戰(zhàn)略管理

105

管理控制是落實戰(zhàn)略的過程，是企業(yè)日常經營運作的中堅，是戰(zhàn)略目標能否實現的保證。管理控制工作一般由公司中級管理層（即各職能部門）的管理者所承擔。

管理控制106

管理控制的主要內容有：（1）制定年度計劃并落實；（2）實行公司全面預算；（3）按不同職能進行職能管理；（4）協(xié)調組織中多部門的行為；（5）傳遞信息和溝通；（6）進行業(yè)績評價。

107

任務控制是公司基層保證特別任務有效完成的過程。任務控制涉及到公司業(yè)務活動和管理活動的方方面面，其特征最具有系統(tǒng)化和結構化。

任務控制108

最高管理當局關心企業(yè)與經營環(huán)境的關系和企業(yè)競爭力問題；中層管理者關心的是計劃執(zhí)行情況和管理效益問題；而基層執(zhí)行人員只關心任務能否完成和工作效率問題。

管理成本109

公司層成本表現為企業(yè)價值鏈上整體成本結構。在與競爭對手相對成本地位對比，通過調整企業(yè)價值鏈上成本結構，以達到獲取持久成本優(yōu)勢地目的。

公司層成本

110

降低價值鏈整體成本的途徑有二：一是控制成本驅動因素；二是重構價值鏈。111

管理控制層成本顯示了一種典型的戰(zhàn)術成本特征。它一般用實際成本與目標成本進行對比，對差異進行分析和控制。管理控制層成本112

降低管理控制層成本的途徑有二：一是按責任部門編制責任預算進行責任控制；二是按產品生產預算降低料工費成本。113

作業(yè)層成本是基層具體活動所引起資源耗用的一種貨幣表現。由于作業(yè)層關心具體作業(yè)的成本耗用，因此成本顯現出了具體性和短期性的特征。作業(yè)層成本114降低作業(yè)層成本途徑有二：一是優(yōu)化業(yè)務流程，減少不增值環(huán)節(jié)；二是通過技術創(chuàng)新，降低直接成本耗用。

115不同管理層次對預算指標的確定有何要求(即體現為哪些KPI)？

比較項目

公司戰(zhàn)略層成本

管理控制層成本

作業(yè)層成本

1、關注目標

2、眼界

3、時間

4、效果

5、成本因素

6、成本概念

公司整體成本優(yōu)勢

廣泛的（戰(zhàn)略成本）

長期的（產品生命周期或更長時間）

長期/間接性

規(guī)模經濟、學習、生產能力利用模式、整合、時機選擇、地理位置等

戰(zhàn)略成本、質量成本、時間成本和產品全生命成本

與成本目標差距

較廣泛的（戰(zhàn)術成本）

中期的（每月、每年）

短期/直接性或間接性

管理部門開支、其他部門開支、公司營銷策劃開支、廣告投資、人力資源開支

標準成本、計劃成本、資本成本、定額成本、作業(yè)成本、責任成本、

特定成本對象的成本降低

狹隘的（作業(yè)成本）

短期的（按批次、按任務期限）

即時性/直接性

原材料投入、人工效率、設備效率、技術革新

產品成本、作業(yè)成本、可控成本

比較項目

公司戰(zhàn)略層成本

管理控制層成本

作業(yè)層成本

7、成本信息歸集路線（成本分析路線）

8、信息時點

9、成本習性和表現形式

10、與質量、時間因素的關系

分析思考的起點（歸集匯總的終點）

成本結果信息/事后信息

非線性關系/定量與定型信息結合

認為是層次關系，順序按質量、時間、成本，要素之間相輔相成，不矛盾

分析思考的中間階段（歸集匯總的中間階段）

成本過程信息/較及時信息

線性關系（成本動因為多種）/定量信息為主

認為是并列關系，要素之間相互制約，相互矛盾

分析思考的終點（歸集匯總的起點）

重視成本過程信息/實時信息

線性關系（主要針對產量動因）/嚴格定量分析

認為是并列關系，要素之間相互制約，相互矛盾118為管理做預算不同職責不同管理119

是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權進行投資的責任單位。投資中心120

該責任中心不僅要對責任成本、責任利潤負責，更要對投資收益負責。顯然，投資中心應擁有完整的生產經營決策權，如集團公司、總公司、獨立核算的子公司或分廠等。121

集團公司本身就是一個投資中心，投資者通過什么指標長來考核激勵經營者？

考核指標122

最初考核利潤，然后考核凈資產報酬率，往往追求企業(yè)利潤最大化或股東財富最大化。

有何問題？123

現在投資者通過

EVA

的增長來考核激勵經營者。

124可能的話

經營者薪酬應由生活費、基薪和EVA獎金構成。

EVA>0時，經營者薪酬=生活費+基薪+EVA獎金

EVA<0時，經營者薪酬=生活費

EVA=0時，經營者薪酬=生活費+基薪125

對利潤中心工作業(yè)績進行考核的重要指標是其可控利潤，即責任利潤。利潤中心126

是指只發(fā)生成本(費用)而不取得收入的責任中心。對這類責任中心只是考核成本，而不考核其他內容。

成本(費用)中心127

成本中心所發(fā)生的各項成本，對成本中心來說，有些是可以控制的，即可控成本；有些則是無法控制的，即不可控成本。128

成本的可控與不可控是相對而言的，這與責任中心所處管理層次的高低、管理權限的大小以及控制范圍的大小有直接關系。129

在保證原材料質量、數量和供貨時間的情況下，降低采購成本就在增加該部門的價值。采購部門應力圖縮短供應鏈、提高其部門的運行效率、加強與有關方面（如內部各單位、外部的供應商、顧客）的聯系達到提高價值的目的。采購部門130

把生產部門設置成成本中心，以產品質量和生產效率作為提升其價值的主要指標，并輔以降低生產成本。生產部門131

把銷售部門作為收入中心，在提高市場占有率的基礎上，考核銷售毛利和銷售毛利率。銷售部門132

對于研發(fā)部門，能否及時開發(fā)適合市場需求的新產品是它們主要的價值指標，并輔以研發(fā)成果率和成果商業(yè)化率。研發(fā)部門133

其他職能部門(如財務部、人事部等)，由于它們對于價值的創(chuàng)造既體現在公司總體價值中，也體現自身的工作成果，因而有雙重意義:有責任提高經營決策水平和公司總體的業(yè)績。134

財務部一方面應履行會計提供信息、參與管理的職責，另一方面對其直接控制的價值創(chuàng)造活動（如借貸）負責以提升公司總體的業(yè)績。財務部135人事部怎么做？對什么預算-對生產經營活動的預算137

管理應以價值鏈分析為主線，以獲得競爭優(yōu)勢為核心，以價值最大增值為目的。一條主線138

以價值鏈分析為主線進行現代管理，必須站在二個角度進行思考：戰(zhàn)略角度和戰(zhàn)術角度。

二個視角對縱向價值鏈的研究能保證企業(yè)準確確定市場定位并非所有的價值鏈節(jié)都能提供同等的盈利機會；企業(yè)的盈利能力既要受其所處價值鏈節(jié)固有盈利能力的影響，同時通過自身戰(zhàn)略活動的選擇又會對該價值鏈節(jié)的盈利能力施加一定的作用。

最終用戶最初原料提供者盈利能力減弱盈利能力增強干擾市場壟斷技術壟斷

縱向價值鏈分析旨在確定企業(yè)在哪一個或哪幾個價值鏈節(jié)中參與競爭，具體包括：（1）產業(yè)進入和產業(yè)退出的決策。（2）縱向整合的決策。

其方式表現為擴張和收縮?？v向價值鏈分析突破了傳統(tǒng)只在企業(yè)內部決策的思路，考慮到更廣泛的有關整合和利用市場之間的戰(zhàn)略問題，使投資決策有了新的內容。對橫向價值鏈的研究能保證企業(yè)準確確定競爭定位

橫向價值聯系實際是一個產業(yè)的內部聯系，其相互影響和相互作用的結果決定了產業(yè)內部各企業(yè)之間的相對競爭地位，并對企業(yè)價值最大化的實現產生重要影響。

通過橫向價值鏈分析可以確定企業(yè)與競爭對手之間的差異，從而利用差異、確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略?？v向價值鏈分析和橫向價值鏈分析屬于戰(zhàn)略管理，其分析結果用于編制資本預算。147對企業(yè)內部價值鏈的研究能保證企業(yè)戰(zhàn)略策劃與戰(zhàn)術安排的有機結合

縱向價值鏈分析的結果在于確定企業(yè)應該生產什么，橫向價值鏈分析則指出企業(yè)生產該種產品的競爭優(yōu)勢所在和相關的限制條件。

但上述分析結果必須通過內部價值鏈的優(yōu)化去落實，沒有生產經營的合理組織和有效安排，縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析就失去了意義；沒有對內部價值鏈分析的總體認識，縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析就缺乏分析的基礎，無法做到有的放矢。

當前內部價值鏈分析應主要關注：（1）基本職能活動，即企業(yè)履行基本管理職能的各種活動，包括企業(yè)的總體管理、計劃、財務與會計、法律管理等諸多方面的活動?；韭毮芑顒邮峭ㄟ^整個企業(yè)內部價值鏈而不是單個價值活動對企業(yè)的生產經營起輔助作用的。

（2）人力資源管理活動，包括：人的行為問題的研究，人力資源的成本、價值確定和相關投資分析研究。人力資源管理活動不僅支持著企業(yè)各個具體的價值活動，而且支撐著整個企業(yè)內部價值鏈。

（3）生產經營活動，即從原材料投入到最終生產出滿足顧客需要的產品的生產過程，又可分解為供應、生產、銷售三大價值活動，而每一價值活動又可以根據具體的行業(yè)和企業(yè)特點進一步分解為若干子價值活動。

內部價值鏈分析屬于戰(zhàn)術管理，其分析結果用于編制年度預算（業(yè)務預算和財務預算）。154從哪入手做預算-資源、流程、作業(yè)

資源

管理會計歷來都以資源的有效利用為目標和任務，并圍繞之展開。157通過預算編制實現二次資源配置通過預算控制實現資源的最佳運用預算對資源的優(yōu)化配置158

企業(yè)對資源的責任對資源的最佳配置實現資源所有者利益最大化159企業(yè)對資源責任的基礎--受托契約責任管理者利益不得與公司利益沖突最大善意地謀求股東利益不得以受托關系謀取私利作業(yè)動作研究價值環(huán)節(jié)與作業(yè)的選擇與組合161

作業(yè)是指企業(yè)生產過程中的各工序和環(huán)節(jié)。管理研究作業(yè)是基于“不同管理、不同成本”的需要：162(1)作業(yè)是以人為主體的工作，強調管理的基本屬性：通過管人去管物，通過人的行為調整促進使用價值生產過程的優(yōu)化及價值增值的最大化。

(2)作業(yè)消耗一定的資源，使得管理能從產生價值的最直接和最小單位入手，去促進有限資源的最大利用，達到低碳高效的經濟目標。163(3)將作業(yè)區(qū)分為增值作業(yè)（進一步可區(qū)分為低增值作業(yè)和高增值作業(yè)）和非增值作業(yè)，便于企業(yè)站在競爭角度調整價值鏈，達到社會資源的最佳配置和高效利用。

164作業(yè)管理的目標

（1）消除低增值成本或使之達到最小。（2）引入效率與效果，從而使經營過程中展開的增值活動銜接流暢，以改善產出。165

（3）發(fā)現造成問題的根源并加以改正。（4）根除由不合理的假設與錯誤的成本分配造成的扭曲。

流程過程組合

流程再造應圍繞企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵指標的改善展開，改善和重構企業(yè)的管理流程和業(yè)務流程，將企業(yè)資源集中于價值增值的活動，以獲取競爭優(yōu)勢。

根據市場環(huán)境，采用推動式生產系統(tǒng)或拉動式生產系統(tǒng)，減少各類庫存。

市場環(huán)境(即供求關系)供大于求,為買方市場,這時企業(yè)面臨的結構性問題在于產能過剩,產品賣不出去,因而應采用拉動式的生產系統(tǒng),以銷定產。供小于求,為賣方市場,這時企業(yè)面臨的結構性問題在于生產不出去,因而應采用推動式的生產系統(tǒng),以生產促銷售。

2002年、2003年、2004年一汽大眾在存貨管理方面有何變化？說明了什么問題？減少和消除不附加價值成本，縮短生產周期，減少在產品和產成品庫存。怎么才能做好預算（1）-組織與體系預算編制主體誰牽頭，誰負主體責任更合適？174預算管理委員會預算執(zhí)行單位-責任單位全面預算管理的組織175企業(yè)應當設立預算管理委員會履行全面預算管理職責，其成員由企業(yè)負責人及內部相關部門負責人組成。176預算管理委員會主要負責擬定預算目標和預算政策，制定預算管理的具體措施和辦法，組織編制、平衡預算草案，下達經批準的預算，協(xié)調解決預算編制和執(zhí)行中的問題，考核預算執(zhí)行情況，督促完成預算目標。177

預算管理委員會下設預算管理工作機構，由其履行日常管理職責。預算管理工作機構在大型企業(yè)、企業(yè)集團一般設在運營部，在中小型企業(yè)一般設在財會部。178物流資金流信息流價值流業(yè)務部門財務部門會計部門各個部門179物流資金流業(yè)務部門財務部門信息流會計部門價值流各個部門180全面預算執(zhí)行單位是指根據其在企業(yè)預算總目標實現過程中的作用和職責劃分的，承擔一定經濟責任，并享有相應權利和利益的企業(yè)內部單位，包括企業(yè)內部各職能部門、所屬分（子）企業(yè)等。181

企業(yè)內部預算責任單位的劃分應當遵循分級分層、權責利相結合、責任可控、目標一致的原則，并與企業(yè)的組織機構設置相適應。182全面預算管理的整體架構業(yè)務預算面向流程、反映價值創(chuàng)造；預算的財務維度突出價值貢獻視角；183

公司價值最大化

公司戰(zhàn)略目標

預算指標體系

組織創(chuàng)新確定預算單元

流程中心

編制預算方案

財務指標和非財務指標

業(yè)務單元

各類活動

作業(yè)

預算目標財務顧客內部流程學習與成長

預算方案實施、控制和業(yè)績評價184競爭戰(zhàn)略對全面預算管理有何要求?主要表現為財務指標還是非財務指標?185185戰(zhàn)略目標經營規(guī)劃年度預算計劃季度滾動預算日常經營經營預算反饋年度滾動預算決策控制戰(zhàn)略預算全面預算

戰(zhàn)略預算側重于對規(guī)劃期經營活動進行描述；經營預算是企業(yè)對年度內經營活動所作的預算、計劃。戰(zhàn)略預算通過經營預算來實現，并在經營預算中設置相應戰(zhàn)略指標，以實現公司長期目標。186186

全面預算一般是指年度的經營預算，包含運營預算、財務預算和資本預算。全面預算管理的具體架構187187經營預算經營預算體系框架資本預算財務預算運營預算一般情況下，企業(yè)實施預算管理是從財務預算開始，以此為基礎不斷拓展預算覆蓋面并強化預算機制，逐步向經營預算轉變。經營預算包含財務預算，是預算發(fā)展的高級形式。188188①經營預算－運營預算運營預算采購業(yè)務預算銷售業(yè)務預算生產組織預算其他業(yè)務預算面向部門管理控制產品盈利能力預算用戶貢獻預算采購物化成本預算質量成本預算決策控制面向流程事故成本189189②經營預算－資本預算資本預算工程建設預算更新改造預算長期投資預算其他資本預算管理控制190190③經營預算－財務預算財務預算損益預算現金流量預算資產負債預算面向業(yè)務管理控制決策支持面向價值財務指標預算全面預算體系以現金流量為核心191以現金流量控制為核心1921月1日銷售1億12月31日收到現金10000萬-7000萬---------3000萬-1000萬---------2000萬好嗎?10000萬損害1:錢從哪來?損害2:即使能借,利息將減少利益損害3:時間價值的損失193帳面損失:借貸利率5%,400萬顯性損失:借貸利息(5%)+時間價值(10%)

=400萬+910萬

=1310萬隱性損失:借貸利息+時間價值+破產如何減少損失?194194

實現利潤可能會減少（而不是增加）公司價值！195融資權的集中統(tǒng)一確定融資規(guī)模、結構和渠道，避免公司內部競爭調度權的集中實行統(tǒng)一調度，銀行賬戶開設、變更或注銷由資金管理部門統(tǒng)一辦理運作權的集中統(tǒng)一協(xié)調金融機構，避免資金分散運作，實現規(guī)模資金保值增值運作資金集中管理196■通過對現金流向的監(jiān)控，使各項業(yè)務活動的發(fā)生符合公司經營目標的要求；■通過對現金流速的監(jiān)控，促使各項活動按計劃節(jié)點進行；■通過對現金流量的監(jiān)控，保證業(yè)務發(fā)生量的合理性。

怎么才能做好預算(2)-系統(tǒng)與基礎198編制執(zhí)行調整差異分析/考核評價監(jiān)控/差異分析組織機構管理制度基礎工作客觀因素的影響總量、結構分析責、權、利結合1991、組織機構預算管理委員會日常預算管理工作機構2002、管理制度預算編制制度預算變更制度決算分析制度其他相關制度（如內部仲裁制度、責任轉賬制度）2013、基礎工作定崗、定員、定編程序、標準、比例計量、檢驗、檢測責任轉帳、內部仲裁2024、企業(yè)運營的信息系統(tǒng)物流資金流信息流價值流2035、預算方法6、激勵制度204

全稱為“以零為基礎編制的預算”，主要用于對各項費用的預算，其主要特點是各項費用的預算數完全不受以往費用水平的影響，而是以零為起點，根據預算期實際經營情況的需要，并按照各項開支的重要程度來編制預算。零基預算

205

1、確定預算期的經營目標，如收入目標、支出目標或成本費用目標，以便于各部門據此制定出各項費用的支出方案。

2、對預算期各項費用的支出方案進行成本效益分析及綜合評價，權衡輕重緩急，劃分成不同等級并排出先后順序。

3、按照排出的等級和順序，并根據預算期可用于費用開支的資金數額分配資金，落實預算。206

某單位采用零基預算法編制2010年度的管理費用預算，基本編制程序如下：首先，管理部門根據預算期收入目標及支出目標等，經討論、研究，確定2010年所需發(fā)生的費用項目及支出數額為：2071．保險費30002．廣告費50003．租金15004．辦公費70005．差旅費20006．培訓費5000合計23500（元）208

其次，對各費用項目中屬于選擇性成本的廣告費、培訓費參照歷史資料，進行成本效益分析：項目成本（元）收益（元）成