課題采購計劃與預算采購計劃

采購計劃與采購預算

一、采購計劃的概念

計劃：要解決一個“干什么？”和“怎么干？”的問題。

采購計劃呢？

第一節(jié)采購計劃（1）預計材料需用數(shù)量與時間，防止供應中斷；

（2）避免材料儲存過多，影響資金周轉(zhuǎn)；

（3）配合企業(yè)的生產(chǎn)計劃及資金統(tǒng)籌安排；

（4）使采購部門事先準備，選擇有利時機購入材料；

（5）確立材料耗用標準，以便管制用料成本。編制采購計劃的目的

物資編號物資名稱規(guī)格單位期初結(jié)存

需求量期末儲備其它資源

采購量供貨商備注合計生產(chǎn)基建修理技措合計月月月鋼管12*5噸2061015040050103020600505050包鋼二、采購計劃舉例

（1）公式一定時期的采購總量

采購總量（600）＝

需求量（610）＋期末儲備量（30）

－期初庫存（20）－其它資源（20）

材料編號材料名稱材料規(guī)格三月底庫存四月五月六月倉庫驗收前已購未入量總存量計劃用量本月底結(jié)存已購未入量總存量計劃用量本月底結(jié)存已購未入量總存量計劃用量本月底結(jié)存7005001200800400140018001200600180024001600800實例：電子公司采購計劃表

三、采購計劃的編制程序制定訂單計劃計算訂單容量評估訂單需求準備訂單計劃分析市場需求

分析生產(chǎn)需求

確定訂單需求準備訂單計劃了解市場需求；了解生產(chǎn)需求；準備訂單背景資料；制定訂單計劃說明書。（1）訂單物料的供應商消息；（2）訂單比例信息；（3）最小包裝信息；（4）訂單周期。（1）訂單計劃說明書（2）附件計算訂單容量分析供應資料；計算總體訂單容量；計算承接訂單容量；確定剩余訂單容量。剩余訂單容量＝供應商群體總體訂單容量－已承接訂單量兩個重要的考慮因素：1、可供給物料的數(shù)量2、可供給物料的交貨時間訂單容量計算實例假設(shè)某特種按鈕的供應商僅為A和B兩個單位。A供應商在12月31日前可供應5萬個特種按鈕，B供應商在12月31日前可供應8萬個特種按鈕，則該按鈕的總體訂單容量為13萬個。若A供應商已承接該按鈕訂單3萬個，B供應商已承接2萬個，則已承接訂單容量為5萬個。特種按鈕剩余訂單容量＝13－5＝8（萬個）制定訂單計劃對比需求與容量；綜合平衡；確定余量計劃；制定訂單計劃。第二節(jié)采購預算需求的確定定單容量的確定采購預算的確定只考慮需求考慮市場考慮資金預算編制流程企業(yè)長期計劃與目標企業(yè)年度計劃與目標整體收入與利潤目標年度企業(yè)預算生產(chǎn)計劃制造費用預算直接人工預算采購預算整體成本與費用預算其他收入計劃行銷計劃（收入預算）補充預算（現(xiàn)金、存貨）預計資產(chǎn)負債表預計損益表推銷費用預算管理費用預算其他費用預算某公司2016年采購預算表(單位：萬元）內(nèi)容第一季度第二季度第三季度第四季度生產(chǎn)設(shè)備50124560原材料500800800700辦公設(shè)備10201014辦公用品2344預算的種類

時間的長短長期預算短期預算分類因素涉及的范圍全面預算分類預算內(nèi)容的不同財務預算業(yè)務預算決策預算采購中涉及的預算原材料預算1MRO預算2采購費用預算4資產(chǎn)預算33如潤滑油、機械設(shè)備維修件包括工資、供熱費、電費、通信費、差旅費等。知識窗口MRO是英文Maintenance,Repair&Operations的縮寫。即：Maintenance維護、Repair維修、Operation運行(MRO)。通常是指在實際的生產(chǎn)過程不直接構(gòu)成產(chǎn)品，只用于維護、維修、運行設(shè)備的物料和服務。MRO是指非生產(chǎn)原料性質(zhì)的工業(yè)用品。預算編制方法與流程（一）預算的編制方法1、彈性預算2、概率預算3、滾動預算4、零基預算

1、彈性預算（P101）正常生產(chǎn)能力的70％至110％之間，其間隔取為5％或10％計劃期內(nèi)預計的最低業(yè)務量和最高業(yè)務量為其下限和上限。如：正常生產(chǎn)能力為100t,則業(yè)務量為（70--110）則可能的業(yè)務量為70t、80t、90t、100t、110t如：最低業(yè)務量和最高業(yè)務量為（80--100），則可能的業(yè)務量為80t、90t、100t。變動費用部分：按不同的業(yè)務量水平分別進行計算。固定費用部分：不需要按業(yè)務量的變動來進行調(diào)整。Y=a+bx彈性預算2、概率預算（P100）在編制預算過程中，涉及的變量較多，如業(yè)務量、價格、成本等等。

概率預算對變量可能出現(xiàn)的結(jié)果估一個概率值計算各變量的數(shù)學期望根據(jù)各變量編制預算3、滾動預算（P102）

滾動預算又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算，其主要特點是預算期隨著時間的推移而自行延伸，始終保持一定的期限(通常為一年)。

為什么要制定滾動預算？2012年度預算第一季度第二季度第三季度預算調(diào)整和修訂因素預算與實際對比客觀條件變化經(jīng)營方針調(diào)整2012年度預算第二季度第三季度第四季度第一季度2013年度預算第四季度滾動預算年度預算由于其權(quán)威性和穩(wěn)定性，一旦被最高當局批準，更改的可能性很小，即使外部環(huán)境發(fā)生變化，業(yè)務發(fā)展與當初的設(shè)想有所偏離，預算的數(shù)字也不會被改變，因此，年度預算是不能作為財務對經(jīng)營成果實時監(jiān)控的工具的，只有滾動預算使財務的實時監(jiān)控成為可能。滾動預算各部門領(lǐng)導在做年度預算時，拼命地為自己留余地。各部門制定預算目標：1.

擔心預算報上去被決策層削減，來年沒錢可花；2.預算的實現(xiàn)有可能與該部門的績效評價掛鉤，自己一定要

先留一點余地；3.即便完不成預算不扣獎金，誰也不愿意給自己太大的壓力，因為預算是控制手段，是衡量標準，誰都希望完成預算任務，做得比標準更好。博弈：公司管理層和執(zhí)行層一年一度的博弈，雙方的不信任感也一年一度地加強。舉例1：滾動預算的準確度很快就會得到驗證，人為地粉飾很容易出紕漏。比如在做年度預算時，某一餐廳經(jīng)理可以以通貨膨脹為理由，將水電費的預算在前一年的基礎(chǔ)上加上十個百分點，可是到了預算年度，水電費并沒有漲價，或者只漲了二個百分點，那他在做滾動預算的時候，只能按照以往的實際來預測，而不能憑空加上十個百分點了。舉例2：一位銷售經(jīng)理，以競爭對手會在第二年推出同類產(chǎn)品為由，將某類產(chǎn)品的銷量預算做得比前一年度低，但是到了第二年三月份，對手并沒有明顯的跡象在半年之內(nèi)推出該類產(chǎn)品，那從四月份到十月份的滾動預算，他就沒有辦法預測低于去年同期的銷量了。舉例3：比如，上海世博會期間，服務行業(yè)需要的工作崗位激增，人力資源匱乏，公司的業(yè)務骨干不停地被外面的公司挖走，公司迫不得已臨時決定世博會期間和世博會結(jié)束后的第一個月，加發(fā)二次世博獎金。