招商銀行實現(xiàn)跨越式發(fā)展的研究報告

招商銀行實現(xiàn)跨越式發(fā)展的研究報告招商銀行實現(xiàn)跨越式開展的研究報告

一、招商銀行三大重要里程碑式的跨越提升

隨著因特網(wǎng)的出現(xiàn)和數(shù)字化時代的到來，微軟總裁比爾·蓋茨預(yù)言：傳統(tǒng)商業(yè)銀行是要在21世紀(jì)滅絕的一群恐龍。招商銀行思考著“傳統(tǒng)銀行的出路到底在哪里？〞。

〔一〕打造有核心競爭力的出名品牌

招商銀行成立于1987年，1989年

實行首次股份制改造，1993年完成第二次增資擴股。如何走出深圳，改變以對公業(yè)務(wù)為主的批發(fā)性銀行的市場形象，從我國老百姓在銀行存款占整個國家資金盤子50以上的蛋糕中切上一大塊，擺到了招商銀行決策者的面前。

當(dāng)時金融品牌在中國銀行業(yè)還很陌生。招商銀行高管層意識到，拓展市場不僅要有好的效勞，還需要一個好的品牌來穩(wěn)固市場，推動未來開展。1995年，一張集各種本外幣儲蓄存款和各種儲蓄種類的存折〔存單〕于一身的印有金色葵花的“一卡通〞問世了，并開創(chuàng)了中國儲蓄產(chǎn)品為理財效勞的先河。1996年，“一卡通〞在全國首家實現(xiàn)全國聯(lián)網(wǎng)通存通兌，并迅速走紅。1999年，招商銀行人民幣儲蓄增量是除交通銀行以外的其他8家全國股份制商業(yè)銀行增量總和的1.86倍。馬蔚華感嘆地說：如果沒有“一卡通〞這個高科技產(chǎn)品，就沒有我行存款如此迅速的增加。

〔二〕搭上信息時代的網(wǎng)絡(luò)快車

要改變傳統(tǒng)銀行的命運，僅僅擁有一個成功的品牌是不夠的。1998年，招商銀行又在國內(nèi)首家推出了基于因特網(wǎng)的網(wǎng)上支付“企業(yè)銀行〞系統(tǒng)，為企業(yè)提供每周7天、每天24小時不間斷的銀行效勞。1999年，在國內(nèi)率先全面啟動“一網(wǎng)通〞網(wǎng)上銀行效勞，全面覆蓋個人、企業(yè)和證券交易等。為此，招商銀行的企業(yè)客戶又得到了激增。

〔三〕介入資本市場突破制衡資本實力的“瓶頸〞

招商銀行成功的品牌與網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略的結(jié)合，已不再是剛出道的無名小輩了。1998年，招商銀行位居英國?銀行家》雜志最新排名榜中的世界500家銀行之列，比上年躍升113位，成為當(dāng)年最大的“黑馬〞。隨著業(yè)務(wù)的飛速開展，資產(chǎn)規(guī)?？焖僭黾?，資本充足率很快就要低于8，資本實力已成為其快速開展的又一“瓶頸〞。私募資本難度越來越大，怎么辦？向資本市場進(jìn)軍，充實資本實力立即成為了招商銀行高管層的重要思考與行動。最后，招商銀行又一次獲得了成功。

二、管理理念和管理文化

一個成功的企業(yè)，離不開其獨到的管理理念和管理文化。

〔一〕招商銀行經(jīng)營管理理念

可概括為“一個協(xié)調(diào)〞、“三個理性〞和“五大關(guān)系〞。

“一個協(xié)調(diào)〞是指效益、規(guī)模和質(zhì)量的協(xié)調(diào)均衡。要義是“不求規(guī)模大，但求效益好〞。并通過資產(chǎn)利潤率這一考核指揮棒把三者的協(xié)調(diào)開展真正落到實處。

“三個理性〞是指理性對待市場、同行和自己。一是理性對待市場。對不同時期的不同經(jīng)濟金融環(huán)境和市場環(huán)境，適時調(diào)整信貸政策、理性把握市場開展態(tài)勢，并實現(xiàn)信貸資產(chǎn)的理性增長；二是理性對待同行。從長遠(yuǎn)開展的角度出發(fā)，杜絕不標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營，堅定不參與非理性競爭；三是理性對待自己。發(fā)明一系列較為通暢的反應(yīng)渠道來發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而可以不斷改良自己。

“五大關(guān)系〞是指處理好管理和開展、速度和質(zhì)量、客戶和員工利益、長期利益和短期利益、制度建設(shè)和企業(yè)文化的關(guān)系。一是管理和開展的關(guān)系。開展必須以管理為后盾。如果管理滯后，開展超前，最后的結(jié)果是進(jìn)一步退兩步；二是速度和質(zhì)量的關(guān)系。招商銀行堅持質(zhì)量是開展的第一主題；三是客戶和員工利益的關(guān)系。要實現(xiàn)股東利益最大化，招商銀行出發(fā)點是實現(xiàn)員工利益最大化。因為股東利益來自于客戶，客戶又是靠員工去開拓的；四是長期利益和短期利益的關(guān)系。為了在未來能與外資銀行一爭高下，有必要犧牲一些眼前利益，進(jìn)行一些大的投入；五是制度建設(shè)和企業(yè)文化的關(guān)系。制度對高風(fēng)險的金融業(yè)來講非常重要，但是光有制度還不行，因為制度通常是滯后、被動且有漏洞的。這種情況下必須靠企業(yè)文化來彌補，因為企業(yè)文化無所不在。

〔二〕構(gòu)建管理文化是招商銀行獲得持續(xù)開展的根底

在加強管理的問題上，招商銀行行長馬蔚華用“五個原那么信條〞和“五個關(guān)系理念〞來概括招商銀行在構(gòu)筑管理文化過程中所要努力的方向。

“五個原那么信條〞中，一是穩(wěn)。要強調(diào)“質(zhì)量是開展的第一生命線〞；二是標(biāo)準(zhǔn)。就是按通行的商業(yè)銀行經(jīng)營慣例辦事；三是嚴(yán)格。就是要嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，獎懲清楚，而且必須事實分明、責(zé)任明晰；四是科學(xué)。指銀行管理者在研究、處理問題時要講求科學(xué)，要合乎客觀規(guī)律；五是扎實。即制定制度、檢查落實和工作作風(fēng)都要扎實。

處理好“五個關(guān)系理念〞是指處理好管理與開展的關(guān)系；權(quán)力、責(zé)任和利益之間的關(guān)系；企業(yè)風(fēng)險收益與員工風(fēng)險收益之間的關(guān)系；員工自我約束和外在制度約束之間的關(guān)系；管理本錢和管理收益的關(guān)系。

三、信息技術(shù)運用和產(chǎn)品創(chuàng)

新

因特網(wǎng)的出現(xiàn)和數(shù)字化時代的到來，對傳統(tǒng)銀行的生存提出了重大質(zhì)疑，也為招商銀行的快速開展提供了難得的歷史機遇。招商銀行的決策者深刻認(rèn)識到，作為起步晚的“小銀行〞，不可能像國有大銀行一樣通過設(shè)立眾多的營業(yè)網(wǎng)點來擴大市場影響和延伸效勞半徑，富有前瞻性地確定了走“水泥加鼠標(biāo)模式〞，當(dāng)先并著力打造滿足上網(wǎng)一族在家就能辦理銀行業(yè)

務(wù)的“虛擬銀行〞。

〔一〕用信息技術(shù)改造業(yè)務(wù)系統(tǒng)

1、建設(shè)集成的后臺業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)

銀行虛擬化和客戶效勞個性化要求銀行的業(yè)務(wù)處理模式和客戶效勞模式發(fā)生本質(zhì)變化，招商銀行完成了新型后臺業(yè)務(wù)處理體系的設(shè)計，將支持銀行虛擬化、效勞個性化、金融創(chuàng)新、信息管理作為建設(shè)目標(biāo)。

2、建設(shè)以業(yè)務(wù)處理中心為核心的銀行虛擬化效勞體系

順應(yīng)銀行虛擬化開展趨勢，招商銀行將把銀行業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)調(diào)整為通道系統(tǒng)、業(yè)務(wù)處理中心平臺、后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)三個層次的體系結(jié)構(gòu)。目前，招商銀行已經(jīng)建立了比擬完善的銀行和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，未來虛擬化建設(shè)的工作重點將從單純的通道建設(shè)轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)處理中心平臺建設(shè)。

3、適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的開展，建立效勞多元化的網(wǎng)上銀行

招商銀行網(wǎng)上銀行的整體開展目標(biāo)是將網(wǎng)上銀行建設(shè)成為集銀行效勞、投資理財、信息效勞和電子商務(wù)為一體的綜合金融效勞網(wǎng)站。未來招商銀行網(wǎng)上銀行的工作重點是做好效勞的整合與完善，保持其網(wǎng)上銀行在國內(nèi)的當(dāng)先地位。

〔二〕搭上信息時代快車的產(chǎn)品創(chuàng)新

招商銀行之所以開展迅猛，與其一貫重視信息化產(chǎn)品的創(chuàng)新是分不開的。如該行在業(yè)內(nèi)最先推出的“一卡通〞和“一網(wǎng)通〞就是非常有競爭力的產(chǎn)品。

1、一卡通

招商銀行最早在國內(nèi)推出一卡通。它以客戶號為根底，集本外幣、定活期多種功能于一身并有效地將卡和存折合二為一，極大地方便了客戶，并引領(lǐng)了中國銀行卡的開展潮流。

2、網(wǎng)上銀行

網(wǎng)絡(luò)興起以后，傳統(tǒng)銀行業(yè)怎么辦？招商銀行最早在業(yè)內(nèi)推出網(wǎng)上銀行，并成為中國網(wǎng)上銀行開展的先鋒。

此外，招商銀行積極激勵基層行業(yè)務(wù)與管理的創(chuàng)新。除重大技術(shù)類產(chǎn)品由總行直接開發(fā)外，業(yè)務(wù)類新產(chǎn)品絕大局部都由基層行開始試辦?；鶎有杏邢鄬Τ墒斓漠a(chǎn)品案例后，報深圳管理部或總行備案，管理層根據(jù)產(chǎn)品的市場潛力、風(fēng)險情況，進(jìn)一步規(guī)范化，作為新的業(yè)務(wù)模式在全行推廣。

四、營銷隊伍建設(shè)和客戶營銷

在業(yè)務(wù)開展中，招商銀行意識到，要實現(xiàn)對公私業(yè)務(wù)“兩手抓〞，又要有效減少人力本錢，大力推動信息技術(shù)產(chǎn)品對個人客戶的吸引和全天候效勞，擴大對公業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理隊伍占比是實現(xiàn)市場份額“雙拓展〞的重要伎倆，并確立了“以人為本〞的工作目標(biāo)：

〔一〕培養(yǎng)一支強大高素質(zhì)的對公營銷隊伍

1、實現(xiàn)全行人員配置的“三三三一〞目標(biāo)。即經(jīng)過3—5年的努力，使對公業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理、個人銀行業(yè)務(wù)經(jīng)理和支持效勞人員的數(shù)量各占到銀行總數(shù)的30，各級管理決策人員占比控制在10下列。

2、實現(xiàn)對公客戶經(jīng)理結(jié)構(gòu)的“六三一〞目標(biāo)。即在全行對公業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理中，支行及支行下列對公業(yè)務(wù)部客戶經(jīng)理的數(shù)量占總數(shù)的60，分行對公業(yè)務(wù)部客戶經(jīng)理占總數(shù)的30，總行對公客戶經(jīng)理占10。

3、實行對公客戶經(jīng)理強制培訓(xùn)和晉升制度。培養(yǎng)客戶經(jīng)理的事業(yè)認(rèn)同感、榮譽感和成就感，形成“業(yè)務(wù)開展→人才培養(yǎng)→業(yè)務(wù)開展〞的良性開展格局。

〔二〕客戶營銷

以客戶經(jīng)理制為中心，建立管理決策、效勞支持和市場營銷三大職能分工明確、相互協(xié)調(diào)、多層營銷、高低聯(lián)動的對公存款業(yè)務(wù)運作體系。同時，以“金葵花〞理財打造黃金客戶效勞和營銷體系，通過制定分層次效勞細(xì)那么對客戶專業(yè)化理財做出嘗試，并在“一對一〞效勞理念的根底上，形成“金葵花〞品牌理財。

五、風(fēng)險控制

1999年開始，招商銀行以上市為契機，不斷標(biāo)準(zhǔn)自身管理，并以罕見的力度，完成了對壞帳等歷史問題的處理：聘請畢馬威對全行的資產(chǎn)進(jìn)行了一次大清查，采用嚴(yán)格的國際規(guī)范對業(yè)務(wù)經(jīng)營、資產(chǎn)質(zhì)量和財務(wù)狀況進(jìn)行現(xiàn)場審計，并按照國際會計準(zhǔn)那么對財務(wù)制度進(jìn)行了調(diào)整；按照最嚴(yán)格的規(guī)范計提準(zhǔn)備金；1999年撥了8.9億元呆壞帳準(zhǔn)備金，2022年又增提49億準(zhǔn)備金，從1999年到2022年4月上市這段時間，招商銀行先后從盈余公積金、利潤和準(zhǔn)備金中核銷了34.36億元呆帳貸款，使不良率壓縮到10.25，準(zhǔn)備金覆蓋率達(dá)46.81。逐步建立起了一套包含文化、制度、考核到評價等一系列關(guān)鍵因素的風(fēng)險管理體系，并成功地躲避了一些大的系統(tǒng)性風(fēng)險。如銀廣廈2022年曾向招商銀行申請2億元貸款，但反對招商銀行審查其唯一盈利的天津萃取工程的現(xiàn)金流和出口情況，招商銀行在最高級別的貸款審查委員會上討論后，最終由于沒有摸清銀廣廈的盈利來源而否決了這一工程。

2000年以后，招商銀行摸索了一套特有的風(fēng)險原那么與規(guī)章制度。

〔一〕信貸三原那么。原那么上不長貸短用，堅持收回；原那么上循序漸進(jìn)，堅持適度授信；原那么上不墊款，堅持進(jìn)退自如。

〔二〕否決制原那么?？?、分行長都加入審貸會，但是只能質(zhì)詢工程本身的情況，且只有一票否決權(quán)。

〔三〕政策會商修訂制度。高層管理者和專家定期會商，對執(zhí)行政策中遇到的難點問題，總分行意見不一致的重大問題進(jìn)行會商，提高對市場風(fēng)險因素的靈敏反映和控制力度。

〔四〕堅持風(fēng)險可控原那么。將風(fēng)險控制在資本所能控制的范圍內(nèi)。

〔五〕在局部支行試點建立信貸分析員制度。將風(fēng)險控制關(guān)卡前移，從主觀上降低損失發(fā)生的可能。

〔六〕審貸官制度。對公與對私貸款流程不同，但都執(zhí)行獨立審貸官制度。在支行設(shè)立客戶經(jīng)理—支行審貸部門〔審貸官〕--支行審貸小組。個人貸款通過這三道程序?qū)徍思纯芍苯釉谥蟹趴睿J款檔案也由支行分別管理，分行資產(chǎn)管理部通過聯(lián)網(wǎng)信息即時監(jiān)控。對公貸款經(jīng)過上述三道審核程序后，上報分行風(fēng)險控制部，由風(fēng)險控制部審貸官審核、批準(zhǔn)后，分行放款中心放款。房地產(chǎn)貸款作為風(fēng)險集中的特殊貸種，每一筆都須上報總行審批。

〔七〕在分行層面成立獨立放款中心。為了更好的控制信貸操作風(fēng)險，推行審貸別離原那么，執(zhí)行放款集中操作制度。集中承當(dāng)所轄基層營業(yè)機構(gòu)對公資產(chǎn)的審核、執(zhí)行和管理等工作。

〔八〕在總、分行設(shè)立了貸后報備上一級、貸后抽查和上級復(fù)審制度。各級分支機構(gòu)每個月須制作信貸業(yè)務(wù)快報、貸后檢查表格，向其上級行報告其貸款狀況。

招商銀行在全行提出“質(zhì)量是開展的第一主題，沒有真實的質(zhì)量就不可能有真正的開展，就不可能有持續(xù)的競爭力〞。

六、業(yè)績考核與鼓勵

招商銀行考核體系改革的第一步是配合客戶經(jīng)理制的實施，從改革對公業(yè)務(wù)拓展人員的考核方法上著手，核心思想是摒棄存款指標(biāo)、貸款質(zhì)量指標(biāo)分別單項考核的方法，建立以利潤為導(dǎo)向的考核機制。

〔一〕業(yè)績考核體系加大了資產(chǎn)質(zhì)量和利潤指標(biāo)的考核權(quán)重，逐步完成從規(guī)模性指標(biāo)向效益指標(biāo)的轉(zhuǎn)變，以利潤作為根本的業(yè)績考核規(guī)范。

〔二〕正在建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移體系和本錢利潤體系，對機構(gòu)、個人產(chǎn)品和客戶所產(chǎn)生的利潤進(jìn)行詳細(xì)的衡量。

〔三〕以管理會計為根底，積極改革薪資體系和人才開展體系，將考核結(jié)果與員工發(fā)明利