內(nèi)部控制學(xué)：酒店成本費用控制

陳春艷第六講酒店成本費用控制不能做到成本最低，就不能做到價格最低。不能做到價格最低，就不能做到全球最大。

只要我們把成本拉到世界第一，這個游戲規(guī)則就不是你美國、日本家電大鱷說了算，而是我們格蘭仕說了算。

美國西南航空公司在40個鄰近城市的航線平均單程機票僅為58美元，甚至比有的公路票價更低。這得益于西南航空一貫采用的低成本運行戰(zhàn)略?！疤焯斓蛢r”“銷售的商品總是最低的價格”造就了一個強大的沃爾瑪，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法.成功的企業(yè)都有各自成功的秘訣失敗的企業(yè)各有各不同的難處但有一點是相同的：成功和失敗有一個共同的原因：

成本！

成本，成本，成功之本，同時也是失敗之本生產(chǎn)的目的為企業(yè)創(chuàng)造利潤為顧客提供需要為社會積累財富為員工增加收益怎樣創(chuàng)造利潤擴大生產(chǎn)規(guī)模：高投資帶來高風(fēng)險提高產(chǎn)品價格：降低產(chǎn)品競爭力降低員工工資：員工隊伍不穩(wěn)定降低生產(chǎn)成本：無需投入，回報豐厚導(dǎo)入案例資料：某國企2008年營業(yè)收入在該省同行中排名第二，但該年發(fā)生巨額虧損。經(jīng)調(diào)查，主要是企業(yè)成本費用沒有得到合理控制。其相關(guān)成本控制如下：銷售費用實行實報實銷制度；供應(yīng)部為確保生產(chǎn)消耗需要，在正常持有量的基礎(chǔ)上增加了一倍的原材料，由于該類存貨市場價格持續(xù)下降，大量庫存給企業(yè)造成較大負擔(dān)；生產(chǎn)工人執(zhí)行計時工資制度；為強化成本費用管理，總經(jīng)理采取了以下措施：取消銷售費用實行實報實銷制度，實行“基本工資+獎金”制度，獎金由總經(jīng)理視情況而定；由車間主任根據(jù)生產(chǎn)消耗情況提出請購申請，經(jīng)過總經(jīng)理批準(zhǔn)后交采購部門進行采購；改計時工資為計件工資。半年后發(fā)現(xiàn)，銷售部員工埋怨，銷售情況時好時壞，產(chǎn)品質(zhì)量下降，庫存很大。案例分析一原有問題：1銷售費用實行實報實銷制度造成銷售費用失控，不利于提高資金利用率；2根據(jù)經(jīng)驗估計原材料量，加倍持有，沒有進行有效的成本費用預(yù)算，不符合對材料采購成本與儲存成本的控制。；3計時工資制度不利于提高員工的生產(chǎn)積極性，容易造成消極怠工的現(xiàn)象案例分析二改進后的問題：1雖然取消了銷售費用實行實報實銷制度，但是獎金制度隨意性很大，缺乏對總經(jīng)理發(fā)放獎金的約束；2雖然是明確了請購，審批，采購，驗收的程序等要求，但是不應(yīng)由車間主任提出請購申請，使用部門更為合適；3計時改為計件工資制度可以激發(fā)工人生產(chǎn)積極性，但也需有配套的質(zhì)量檢驗制度，保證產(chǎn)品質(zhì)量，數(shù)量與質(zhì)量兩手抓；案例分析改進意見：1崗位分工及授權(quán)批準(zhǔn)，明確請購，審批，采購，驗收程序，確保各部門相容崗位相互分離，制約和監(jiān)督。2科學(xué)，合理的成本費用預(yù)算，避免物資積壓，質(zhì)量失控。3不論何種工資制度均要符合對人工成本的控制和產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)量的要求。什么是酒店成本？在哪里控制酒店成本？用什么方法去控制酒店成本？本章內(nèi)容直接材料費直接勞務(wù)費直接經(jīng)費間接材料費間接勞務(wù)費間接經(jīng)費直接成本管理費銷售費總成本利潤生產(chǎn)成本直接材料費＋直接勞務(wù)費＋直接經(jīng)費＋間接材料費＋間接勞務(wù)費＋間接經(jīng)費售價間接材料費間接勞務(wù)費間接經(jīng)費＝直接成本＝生產(chǎn)成本＋管理費＋銷售費＝總成本＋利潤＝售價成本的概念酒店成本的概念酒店成本包括原材料費用、工資費用、其他費用(包括水、電、煤氣，購買餐具、廚具費用，餐具破損費用，清潔、洗滌費用，辦公用品費，銀行利息，租入財產(chǎn)租金，電話費，差旅費等)即：

成本=直接材料+直接人工+其他費用

美國飯店業(yè)收入電話2.5％客房64.1％包括食品的其他收入19.5％飲料5.1％租金和其他1.8％其他經(jīng)營部門7％美國飯店成本和費用人工和膳食成本44.9％營業(yè)費用30％銷售成本11％管理費、財產(chǎn)稅、保險費8.6％能源成本5.5％18成本的組成

酒店成本一般包括出庫成本、直拔成本、毀損成本(盤點凈損失)三個部份，即：酒店成本=出庫成本+直拔成本+毀損成本所有酒店物資在進入酒店經(jīng)驗收后，收貨部根據(jù)物資申購部門和物資性質(zhì)區(qū)別其是否入庫，入庫的下入庫單，使用部門使用時辦理出庫手續(xù)（出庫成本），不入庫的下直拔單，直接拔給使用部門使用（直拔成本）。盤點凈損失是指通過實地盤點，盤點數(shù)與賬存數(shù)之間的差異（毀損成本）。酒店成本的概念19與酒店成本升降緊密相關(guān)的三大要素

一、勞動力成本升降:人工成本是可由酒店經(jīng)營層自主控制的最大一塊成本,國內(nèi)酒店一直沒能解決好人力資源優(yōu)化配置和有效利用的問題,在管理機制、用人機制和分配機制上滯后于市場發(fā)展的要求。

酒店成本的概念20物質(zhì)消耗成本升降；這也是酒店成本控制的一大重點。目前物質(zhì)消耗成本控制主要存在以下幾個方面的問題:

1)缺乏科學(xué)的完善的成本控制系統(tǒng);

(2)規(guī)章制度執(zhí)行不力;

(3)缺乏對節(jié)約費用和成本控制的宣傳。酒店成本的概念21能源消耗成本升降。能源消耗成本升降主要受三方面因素影響:(1)價格因素;(2)設(shè)備、設(shè)施因素;(3)浪費因素。

酒店成本的概念

國家發(fā)改委能源局近日公布，中國的CDP總量只占世界的4%，而能源消費總量已經(jīng)位居世界第二，約占世界能源消費總量的11%。我國的能源利用效率比發(fā)達國家落后20年，中國單位資源的產(chǎn)出水平相當(dāng)于美國的1／10，日本的1／20，德國的1／6。中國的人均勞動生產(chǎn)率只相當(dāng)于美國的1／20，德國的1／24，日本的1／26我們的現(xiàn)狀半成品堆積如山，生產(chǎn)線卻停工待料成品積壓，客戶卻天天催貨放在旁邊的是不需要做的，需要做的卻不在旁邊一邊交期緊急，一邊返工返修不斷很容易買到的螺栓、螺母卻保留一、二年的用量整批產(chǎn)品常常因為一二個零件而擱淺耽誤有人沒事做，有事沒人做認識浪費

如果能發(fā)明一種眼鏡，一看就能發(fā)現(xiàn)工廠里的浪費，那我們就會發(fā)現(xiàn)處處都有浪費，處處是“黃金”合理成本加工的浪費等待的浪費運輸?shù)睦速M過量生產(chǎn)的浪費庫存的浪費動作的浪費產(chǎn)品缺陷的浪費什么是浪費？不產(chǎn)生增加價值的加工、動作、方法、行為和計劃。認識浪費注意真正的價值是你不能命令或控制的東西，它只存在于顧客心里。只考慮本工序生產(chǎn)方便，不考慮下道特別是裝配的實際需要只考慮本工序的盡其所能，忽略了上下道工序間的平衡和配套多勞多得造成生產(chǎn)者“提前和超額”超出下道工序加工需要的數(shù)量考慮員工工作安排生產(chǎn)以后要用的產(chǎn)品計劃失誤、信息傳遞失誤造成的浪費害怕?lián)Q模生產(chǎn)超出實際需要、以后需要的產(chǎn)品強烈的本位主義，忽視計劃的安排和調(diào)度過量生產(chǎn)最常見現(xiàn)象

設(shè)計過剩品質(zhì)過剩檢查過剩

設(shè)備精度過剩包裝過剩過剩的浪費分工過細的等待－工作分配找調(diào)度員；維修找機修工；檢驗找檢驗員；換模找調(diào)整工……設(shè)備的等待－閑置、空余，時開時停，只停不開物料的等待－倉庫里、現(xiàn)場久放不用的材料、在制品場地的等待－未能產(chǎn)生使用效果的空地、建筑物時間的等待－上下道工序沒有銜接造成的脫節(jié)人員的等待－有事沒人做，有人沒事做自動機器操作中，人員的“閑視”等待等待的浪費等待的改善方向可否去除等待

批次作業(yè)改為流水作業(yè)改善搬運方法，盡量減少搬運次數(shù)加工與檢查同時進行改變加工與檢查的順序改善布局可否減少等待時間與數(shù)量

平衡前后工序制訂符合生產(chǎn)能力的生產(chǎn)計劃制訂日程計劃，最大限度減少停滯時間加工的浪費－負荷不足、經(jīng)?？辙D(zhuǎn)的流水線－機床運轉(zhuǎn)中過長、過高的行程－超過設(shè)計要求的加工精度－用大型精密設(shè)備加工普通零件－用高效率設(shè)備加工一般數(shù)量零件－超過產(chǎn)品本身價值的包裝－建筑物過于保守的隱蔽工程、沒有作用的裝飾搬運的浪費搬運的浪費表現(xiàn)為：中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)過多－重復(fù)的放置、堆放、移動、整理車間及設(shè)備平面布局不合理的往返運輸搬運工具不合理、搬運容器不合理計劃不周及不良品增多造成的搬運庫存的浪費所有的企業(yè)都在喊資金不足，原因也是共有的：全部變成了庫存被“貯存”起來了動作的浪費兩手空閑轉(zhuǎn)身角度大單手空閑移動中“狀態(tài)”變換作業(yè)動作停止伸背動作動作太大彎腰動作左右手交換重復(fù)動作步行多不明等待占總時間的50%產(chǎn)品缺陷的浪費

產(chǎn)品報廢帶來的損失返工返修帶來的人員工時的損失材料的損失額外檢查的損失設(shè)備占用的損失可能造成降級降價的損失追求零缺陷

“白領(lǐng)”有返工、返修嗎？一旦發(fā)現(xiàn)問題，設(shè)備或生產(chǎn)線就會自動停止或操作人員有權(quán)將生產(chǎn)線停下來追究沒有發(fā)現(xiàn)問題的責(zé)任建立品質(zhì)保證精益的目標(biāo)－取消專職檢驗員！

品質(zhì)三不原則※不制造不良品※不接受不良品※不交付不良品

一個人的節(jié)儉是他的習(xí)慣和性格一個企業(yè)的節(jié)儉必須靠文化支撐1.成本費用控制的關(guān)鍵-內(nèi)部牽制內(nèi)部牽制內(nèi)部牽制：通過部門和崗位合理分工，對不相容職務(wù)進行分離，以便對業(yè)務(wù)的處理形成一種牽制關(guān)系。成本費用控制關(guān)鍵2.成本費用控制的關(guān)鍵-產(chǎn)品計劃管理和控制產(chǎn)品計劃和管理控制企業(yè)的每一種產(chǎn)品投產(chǎn),應(yīng)編制成本計劃,并經(jīng)批準(zhǔn)后,將成本指標(biāo)分解到各個部門予以實施和考核3.成本費用控制的關(guān)鍵-生產(chǎn)進度控制生產(chǎn)進度控制是指對原材料投入生產(chǎn)到產(chǎn)品入庫為止的全部生產(chǎn)過程所進行的控制.保證各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的銜接協(xié)調(diào),使生產(chǎn)能夠有節(jié)奏的,均衡的,成套的進行,盡量減少在產(chǎn)品占用量,避免在產(chǎn)品積壓，加速資金周轉(zhuǎn)。4.成本費用控制的關(guān)鍵-產(chǎn)品質(zhì)量控制產(chǎn)品質(zhì)量控制它既包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、性能、可靠性、物理化學(xué)成分等內(nèi)在質(zhì)量特性，又包括形狀、造型、色彩等外觀質(zhì)量特性。5.成本費用控制的關(guān)鍵-產(chǎn)品成本控制產(chǎn)品成本控制產(chǎn)品成本控制是指在生產(chǎn)過程中將原材料、人工等各項費用支出限制在規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)，保證企業(yè)達到降低成本的目標(biāo)。產(chǎn)品成本控制工作包括以下三個方面的步驟：(1)制定各項消耗定額和費用開支標(biāo)準(zhǔn)，并將這些定額和指標(biāo)層層分解，落實到各個生產(chǎn)部門、車間、班組和個人，使各級都有明確的控制標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任；（2）監(jiān)督生產(chǎn)費用的實際開支，建立嚴格的審核制度；（3）分析成本超支的原因，采取降低成本的措施。6.成本費用控制的關(guān)鍵-期間費用控制期間費用控制（1）所發(fā)生的費用要集中通過書面核準(zhǔn)，費用的分配集中辦理；（2）費用單據(jù)應(yīng)連續(xù)編號，集中保管；（3）費用單據(jù)上的價格、數(shù)量、供應(yīng)商均應(yīng)經(jīng)過核準(zhǔn)。（4）供應(yīng)商發(fā)票及其支付經(jīng)過適當(dāng)?shù)暮藴?zhǔn)，在付款核準(zhǔn)前，發(fā)票及有關(guān)憑證要經(jīng)過有關(guān)授權(quán)人員簽字批準(zhǔn)，發(fā)票不能由無權(quán)處理現(xiàn)金的人員、無權(quán)核準(zhǔn)費用的人員處理；（5）會計部門應(yīng)核對并核準(zhǔn)供應(yīng)商發(fā)票。序

要點控制什么怎么控制誰來控制備查文件1產(chǎn)品設(shè)計目標(biāo)銷售價格目標(biāo)成本按部件、零件、外購、外協(xié)分解細化，匯制成表設(shè)計、技術(shù)、工藝、財會協(xié)調(diào)。事先與采購供應(yīng)聯(lián)絡(luò)相關(guān)國家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)無相應(yīng)文件參照慣例零部件標(biāo)準(zhǔn)化國家、行業(yè)、通用性標(biāo)準(zhǔn)材料通用性、便利性選型盡量少采用難采購、單價高的材料最佳性價比價值工程導(dǎo)向2合同簽訂合法性及內(nèi)容審核不與合同法發(fā)生沖突最大利己性和可接受性合同評審組合同法及相關(guān)法規(guī)3

采購供應(yīng)方選擇合格供方內(nèi)或可靠論證后供應(yīng)部供方評定表交貨和質(zhì)量的可靠性合同執(zhí)行情況跟蹤，異常后立即采取措施原料檢驗規(guī)程合同執(zhí)行記錄采購數(shù)量不提前、不缺貨、不壓庫與生產(chǎn)需要同步供應(yīng)部與生產(chǎn)部門溝通掌握進度貨款結(jié)算分期、延緩付款供應(yīng)、財務(wù)以互利合作為前提成本系列控制要點序

要點控制什么怎么控制誰來控制備查文件4運輸運輸方式減少自備車，盡量委托第三方行政部委托協(xié)議運輸費用降低噸公里費用行政、財務(wù)價格核算表5生產(chǎn)材料消耗材料定額，領(lǐng)料改送料生產(chǎn)部材料定額表勞動時間工時定額技術(shù)、工藝部工時定額表工序操作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)部作業(yè)指導(dǎo)書在制品數(shù)量手持標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)部工藝單工具消耗工具定額生產(chǎn)部工具消耗定額動力消耗單位消耗定額生產(chǎn)部消耗定額表作業(yè)人員培養(yǎng)多能工生產(chǎn)部五星員工評議6包裝包裝材料適用性，避免過度包裝營銷、供應(yīng)包裝審核表包裝品數(shù)量適量性，多批次小量化營銷、供應(yīng)7貯存貯存數(shù)量不多不少，不早不遲供應(yīng)部采購計劃積壓庫存一年以上不動用處理供應(yīng)、財務(wù)盤存表成本系列控制要點案例：HL有限責(zé)任公司的電話費用控制辦法HL公司是一家中美合資企業(yè)，總經(jīng)理是外國總公司派住的，總經(jīng)理經(jīng)常打國際長途，對企業(yè)員工電話費沒有具體的限制，每月的電話費達到20000元以上，僅總經(jīng)理個人就達6000多元。公司改進了費用的內(nèi)部控制制度，加強電話的使用管理，制定一系列的內(nèi)部控制辦法，實行新辦法的當(dāng)月，電話費為8000多元，取得了非常好的效果。該公司電話費具體的管理辦法如下：案例：HL有限責(zé)任公司的電話費用控制辦法

1.凡在辦公室電話中發(fā)生的信息費，一律由使用者個人負擔(dān)。2.電話費的支付手續(xù)一律由個人辦理，公司不予報銷，并嚴禁以任何形式在外單位報銷電話費。因公電話補貼標(biāo)準(zhǔn)為各職能部室經(jīng)理每人每月補貼200元，副經(jīng)理每人每月補貼150元。員工每人補貼80元，公司副總經(jīng)理（含）以上管理人員由公司托收并由行政事務(wù)部監(jiān)督管理。對調(diào)出職能部室的有關(guān)人員自調(diào)令發(fā)出的次月起停發(fā)其住宅電話補貼。對新聘任的管理人員，正下達任職通知的次月起按標(biāo)準(zhǔn)核發(fā)。對降職和免職的管理人員，在其降職或免職的次月起按標(biāo)準(zhǔn)減免。案例：HL有限責(zé)任公司的電話費用控制辦法3.移動電話管理規(guī)定：核定各職能部室配備一部移動電話作為公務(wù)通訊工具。如因工作需要需增加，需按預(yù)算管理規(guī)定，報主管財務(wù)副總裁批準(zhǔn)，各部門使用者在辭職、調(diào)離或職務(wù)調(diào)整時不得以任何理由帶走移動電話。4.除公司領(lǐng)導(dǎo)（副總經(jīng)理以上）外，每部月話費在300元以內(nèi)實報實銷，超出部分由使用者自付。5.提倡文明和節(jié)約使用移動電話，在辦公室和家中不使用移動電話。還要說明一點，總經(jīng)理的國際長途費的降低主要是充分利用了網(wǎng)絡(luò)工具和由國外打入電話帶來的結(jié)果。

案例分析

成本費用控制是一項具體而繁瑣的工作，各企業(yè)必須根據(jù)自己的具體情況，制定適合企業(yè)經(jīng)營特點的管理要求的成本費用管理辦法。電話費是企業(yè)各項費用中普通的項目，對于一個大公司而言，電話費的多少并不會對企業(yè)產(chǎn)生大的影響，但HL公司把電話費的費用標(biāo)準(zhǔn)制定這么細，并取得了良好的效果，充分說明內(nèi)部控制制度的作用。格蘭仕——固定資產(chǎn)虛擬擴張規(guī)模和效益有時候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國人力、土地廉價優(yōu)勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴張方式迅速構(gòu)造了競爭力的成本動因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價成長的優(yōu)美曲線

1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬臺的數(shù)量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規(guī)模的降價風(fēng)暴，當(dāng)年降價40％。降價的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬臺，市場占有率已經(jīng)達到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經(jīng)進行了9次大規(guī)模降價，每次降價，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業(yè)界喻為“價格殺手”。規(guī)模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴大，成本再次下降……這個簡單的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波的價格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達到1500萬臺，國內(nèi)市場占有率高達70％，國際市場占有率高達35％，演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。

價格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來看，與規(guī)模擴大相伴生的就是固定投資的增大。一個企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時固定資產(chǎn)的折舊也會導(dǎo)致價格競爭力的下滑。與收購國外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個個地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴張完美地為價格戰(zhàn)做了一個經(jīng)典注解。本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)能力。在認清了自己的優(yōu)勢以及對方的目標(biāo)后，梁慶德運用成本優(yōu)勢的支點，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨?！比毡镜钠髽I(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來