分析：互聯(lián)網(wǎng)不是關(guān)鍵走到客戶端才是關(guān)鍵

分析：互聯(lián)網(wǎng)不是關(guān)鍵，走到客戶端才是關(guān)鍵？

所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需要了解變化的趨勢(shì)并做出選擇和行動(dòng)安排。我們從戰(zhàn)略的視角來(lái)看變化，可以比較容易去理解企業(yè)發(fā)展變化所對(duì)應(yīng)需要的選擇。企業(yè)在過去的創(chuàng)業(yè)階段，因需要確立市場(chǎng)地位，核心的目標(biāo)就是規(guī)模增長(zhǎng)。早期中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的發(fā)展，之所以能夠成功就是把握了規(guī)模發(fā)展的機(jī)會(huì)。如海爾、美的、格力、TCL、國(guó)美、蘇寧、聯(lián)想、新希望等等，這些都是規(guī)模增長(zhǎng)最快的公司，它們?cè)谄髽I(yè)發(fā)展第一個(gè)階段，都做得很好，為未來(lái)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同樣，那些沒有了解到此階段規(guī)模重要性的公司，雖然曾經(jīng)很賺錢，但是無(wú)法度過第一階段，1980年代創(chuàng)業(yè)，1990年代還非常好的企業(yè)，在今天已經(jīng)沒有太多的競(jìng)爭(zhēng)力，甚至被淘汰出局，其背后的原因就是規(guī)模不夠。在今天，規(guī)模不再是最重要的，重要的是讓顧客感知你的價(jià)值。其核心就是改變商業(yè)模式。很多企業(yè)都會(huì)有過這樣的感受，企業(yè)一直保持增長(zhǎng)，但是增長(zhǎng)到一個(gè)階段，就無(wú)法再繼續(xù)增長(zhǎng)，甚至開始出現(xiàn)下滑。這是因?yàn)槠髽I(yè)不能再依賴于原有增長(zhǎng)的方式，要想增長(zhǎng)，就要靠商業(yè)模式的改變，這是一個(gè)基本的企業(yè)發(fā)展邏輯。在20多年的企業(yè)發(fā)展研究中，讓我理解并感受危機(jī)的是，如果不從原有的規(guī)模增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌纳虡I(yè)模式，企業(yè)是會(huì)被淘汰的。同樣的問題IBM也在1990年代遭遇過，產(chǎn)品與技術(shù)的模式讓IBM高速發(fā)展，但是高速發(fā)展之后，沒有商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，使得IBM出現(xiàn)了業(yè)績(jī)大幅下滑，甚至虧損的地步。郭士納到任，進(jìn)行全面的商業(yè)模式改變，從產(chǎn)品與技術(shù)為中心的導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向以顧客為中心的導(dǎo)向，讓顧客感知到IBM直接為其創(chuàng)造的價(jià)值，因?yàn)樯虡I(yè)模式的改變，IBM重新獲得增長(zhǎng)。IBM的結(jié)論是，企業(yè)從第二階段向第三階段過渡，要能夠擁有構(gòu)建前端業(yè)務(wù)線的能力。我舉一些例子，在電腦產(chǎn)業(yè)鏈上有很多關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)，如芯片、整機(jī)、處理器、操作系統(tǒng)等等，這些產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)整合在一起，形成顧客所需的完整價(jià)值創(chuàng)造。但是隨著行業(yè)的發(fā)展，很多非常優(yōu)秀企業(yè)被淘汰掉了，IBM也在2004年把PC賣掉，因在PC行業(yè)中，顧客并不是買IBM或者買聯(lián)想，買的是微軟操作系統(tǒng)+英特爾公司芯片，操作系統(tǒng)與芯片就叫前端業(yè)務(wù)線。前端業(yè)務(wù)線是什么？就是直接與顧客溝通的部分，讓顧客直接感知的價(jià)值。前端業(yè)務(wù)線能力是什么？就是強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)和客戶體驗(yàn)的能力。中國(guó)企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了30年的發(fā)展，有相當(dāng)大的一部分企業(yè)進(jìn)入到企業(yè)發(fā)展的第二階段，也就是通常所說的“二次創(chuàng)業(yè)”。所以對(duì)于一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者而言，必須反問自己，我的企業(yè)發(fā)展模式是否具有前端業(yè)務(wù)線的能力？是否能夠直接讓顧客感知價(jià)值？我之所以帶領(lǐng)我的同事們一起做新希望六和的轉(zhuǎn)型，是因?yàn)檫^去的“公司+農(nóng)戶”模式，不具有前端業(yè)務(wù)線的能力，“公司+農(nóng)戶”是一個(gè)后端業(yè)務(wù)線。對(duì)我們這個(gè)行業(yè)來(lái)講，與食品相關(guān)的能力才是前端業(yè)務(wù)線的能力，讓消費(fèi)者直接感知價(jià)值是前端業(yè)務(wù)線的能力，所以我們才把整個(gè)公司的戰(zhàn)略調(diào)到“基地+終端”模式，讓我在養(yǎng)殖端的價(jià)值創(chuàng)造能力延伸到終端消費(fèi)者端。請(qǐng)大家一定要理解，傳統(tǒng)制造企業(yè)比較之新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，為什么有焦慮之感，為什么會(huì)危機(jī)更重？相反，新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為什么可以發(fā)展如此迅速，為什么會(huì)具有快速打造品牌的能力？其根本的原因是：傳統(tǒng)制造企業(yè)并未能夠直接讓顧客感知其價(jià)值，而新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)本身就與顧客在一起創(chuàng)造價(jià)值。很多人問我，傳統(tǒng)制造企業(yè)如何面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的沖擊，我的回答很明確，傳統(tǒng)制造企業(yè)擁有后端業(yè)務(wù)線能力，而后端業(yè)務(wù)線最重要的是提高效率、降低成本、保障品質(zhì)，所以越簡(jiǎn)單越好。后端業(yè)務(wù)線盡量簡(jiǎn)化，盡量高效，盡量快速，就會(huì)讓傳統(tǒng)制造企業(yè)具有了后端業(yè)務(wù)線優(yōu)勢(shì)。同時(shí)必須打造前端業(yè)務(wù)線的能力，讓自己后端業(yè)務(wù)線的能力能夠延伸到顧客直接感知的價(jià)值上，這樣才能保證企業(yè)在新的發(fā)展階段，增長(zhǎng)速度變快。蘋果公司是個(gè)典型的例子，蘋果公司理解到，重要的是要讓產(chǎn)品能夠與顧客直接互動(dòng)，所以喬布斯把手機(jī)全面簡(jiǎn)化，簡(jiǎn)約再簡(jiǎn)約，使其變成了移動(dòng)終端。小米是另外一個(gè)典型例子，小米以最高的效率，和最有效的成本生產(chǎn)小米手機(jī)，小米同時(shí)以最高的效率，和最有效的方式與“米粉”互動(dòng)，讓“米粉”們直接感知小米手機(jī)的價(jià)值。阿里巴巴、騰訊、小米這些新興企業(yè)高速成長(zhǎng)，很多人歸結(jié)為互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的影響，我不反對(duì)這一觀點(diǎn)，但是我認(rèn)為這個(gè)觀點(diǎn)并未找到根本原因。這些新興企業(yè)之所以發(fā)展的很好，是因?yàn)樗麄冎苯訕?gòu)建前端業(yè)務(wù)線，直接與顧客在一起，而大部分傳統(tǒng)制造企業(yè)是擁有后端業(yè)務(wù)線，無(wú)法讓顧客直接感知其價(jià)值，這是兩者在今天發(fā)展情形完全不同的根本原因。在我看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)是工具，是商業(yè)模式，