第10章供應(yīng)鏈t管理下的企業(yè)組織設(shè)置與運(yùn)行管理

第10章

供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)組織設(shè)置

與運(yùn)行管理第一節(jié)

傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征分析第二節(jié)

業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）的基本內(nèi)涵第三節(jié)

供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)第四節(jié)

供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)第五節(jié)供應(yīng)鏈管理績效評(píng)價(jià)2023/2/2第一節(jié)

傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征分析企業(yè)所實(shí)行的按職能專業(yè)化處理企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理模式，可以追溯到200多年前英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密在《國富論》中提出的勞動(dòng)分工理論專業(yè)化分工之所以能夠提高效率，在于通過分工使勞動(dòng)者或管理者成為某一方面的專家，使處理某一問題的單位效率提高在有大量的信息需要處理的情況下，一項(xiàng)工作花在檢查、核對(duì)、協(xié)調(diào)上的時(shí)間大大增加，從而降低了由專業(yè)化分工所帶來的效率2023/2/2傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)職稱名職稱銷售部制造部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理用戶需求訂單落實(shí)圖10-1傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)

“金字塔”型的組織體系，特點(diǎn)是多職能部門、多層次、嚴(yán)格的等級(jí)制度

適合于穩(wěn)定的環(huán)境、大規(guī)模的生產(chǎn)、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時(shí)代

以各部門的簡單重復(fù)勞動(dòng)來贏得整個(gè)部門的效率，代價(jià)是整個(gè)工作時(shí)間的延長2023/2/2采用計(jì)算機(jī)管理后“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)圖10-2傳統(tǒng)企業(yè)采用計(jì)算機(jī)管理后的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)采用計(jì)算機(jī)技術(shù)后的管理系統(tǒng)并沒有發(fā)生根本變化，只是在原有的管理系統(tǒng)中加入了計(jì)算機(jī)管理的成分某些原因并不是所有的部門都安裝了計(jì)算機(jī)，部門間差距更大了職稱名職稱銷售部制造部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理用戶需求訂單落實(shí)：采用了計(jì)算機(jī)管理的部門2023/2/2第二節(jié)

業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）的基本內(nèi)涵業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）的提出基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)幾點(diǎn)啟示2023/2/2業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）的提出BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程。

BPR的實(shí)踐對(duì)企業(yè)的管理效果產(chǎn)生巨大影響：福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部（下圖）、美國惠普公司（HP）人事管理部、美國通用公司組織扁平化的管理革命。

2023/2/2基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)應(yīng)是流程型組織

將屬于同一企業(yè)流程內(nèi)的工作合并為一個(gè)整體，使流程內(nèi)的步驟按自然的順序進(jìn)行，工作應(yīng)是連續(xù)的而不是間斷的流程（經(jīng)理）的作用流程經(jīng)理就是管理一個(gè)完整流程的最高負(fù)責(zé)人，不僅要有激勵(lì)、協(xié)調(diào)作用，而且應(yīng)有實(shí)際的工作安排、人員調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲的權(quán)力職能部門也應(yīng)存在職能部門為同一職能，不同流程的人員提供了交流的機(jī)會(huì)。在新的組織結(jié)構(gòu)中，其重要性已退位于流程之后，更多地轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等人力資源部門的重要性執(zhí)行人員被授予更多的決策權(quán)，并且使多個(gè)工作匯總為一個(gè)，以提高效率。這對(duì)于人員的素質(zhì)要求更高現(xiàn)代信息技術(shù)的支持和使能（enabler）作用現(xiàn)代信息技術(shù)使得多種工作匯總、迅速?zèng)Q策、信息快速傳遞、數(shù)據(jù)集成、共享成為可能2023/2/2基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源流程1流程2流程n職能1職能m信息技術(shù)圖10-5BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖2023/2/2幾點(diǎn)啟示

BPR是在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程或按具體任務(wù)來重新組合。它不是在原有部門上的專業(yè)化劃分，也不是對(duì)原有業(yè)務(wù)的計(jì)算機(jī)化BPR不是靠循序漸進(jìn)的改進(jìn)來提高管理效率,而是一種躍進(jìn)式的改革BPR要求從跨部門的角度考察主要業(yè)務(wù)流程這與過去只在局部范圍內(nèi)調(diào)整業(yè)務(wù)內(nèi)容是不一樣的信息技術(shù)不是將原有業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化，而是成為新工作流程的使能器(enabler)2023/2/2第三節(jié)

供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)物流管理組織結(jié)構(gòu)的變化構(gòu)建新的管理組織時(shí)應(yīng)注意的問題2023/2/2企業(yè)物流管理組織結(jié)構(gòu)的變化傳統(tǒng)的物流組織結(jié)構(gòu)簡單功能集合的物流組織形式物流功能獨(dú)立的組織形式一體化物流組織形式從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移

2023/2/2傳統(tǒng)的物流組織結(jié)構(gòu)

這種組織結(jié)構(gòu)就是常說的按職能專業(yè)部門分工的組織形式。部門劃分主要表現(xiàn)為按管理職能專業(yè)化進(jìn)行分割。雖然有上級(jí)主管部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，但是由于各個(gè)部門總是從各自的利益出發(fā)，很難達(dá)成一致?？偨?jīng)理制造財(cái)務(wù)市場營銷庫存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)產(chǎn)成品工廠倉儲(chǔ)運(yùn)輸工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測顧客銷售服務(wù)產(chǎn)成品場地倉儲(chǔ)圖10-6傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)2023/2/2簡單功能集合的物流組織形式

20世紀(jì)50年代出現(xiàn)。功能集合只集中少數(shù)核心業(yè)務(wù)上。例如，在制造領(lǐng)域，集中通常發(fā)生在進(jìn)入原材料或零部件采購階段，大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限?？偨?jīng)理制造財(cái)務(wù)市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點(diǎn)）訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)工廠倉儲(chǔ)物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測顧客銷售服務(wù)產(chǎn)成品場地倉儲(chǔ)圖10-7簡單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)物資配送運(yùn)輸產(chǎn)成品庫存控制2023/2/2物流功能獨(dú)立的組織形式

20世紀(jì)60年代末70年代初出現(xiàn)。物資配送和物料管理的功能獨(dú)立出來，在企業(yè)中的地位也提高了。尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地做出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心?？偨?jīng)理制造財(cái)務(wù)市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點(diǎn)）訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)配送系統(tǒng)計(jì)劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲(chǔ)圖10-8物流功能獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)輸制成品庫存控制物資配送物料庫存控制2023/2/2一體化物流組織形式

20世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。這種組織結(jié)構(gòu)試圖在一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作，目的是對(duì)所有原材料和制成品的運(yùn)輸和存儲(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這一時(shí)期計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展，促進(jìn)了物流一體化組織的形成?？偨?jīng)理圖10-9一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理控制計(jì)劃物流支持物流資源計(jì)劃包裝原料裝卸搬運(yùn)產(chǎn)品市場預(yù)測倉儲(chǔ)庫存控制運(yùn)輸管理訂單處理需求計(jì)劃功能計(jì)劃能力計(jì)劃原材料需求計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃物流運(yùn)作采購制造支持物料配送2023/2/2從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移

自從BPR提出后，適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程（或稱流程）的重構(gòu)上來。傳統(tǒng)組織改變的只是集權(quán)和分權(quán)的權(quán)重或是顧客、地區(qū)或產(chǎn)品之間的合作，而未對(duì)基本工作流程進(jìn)行任何重大的重新設(shè)計(jì)在新的環(huán)境下，功能一體化對(duì)企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的作用仍嫌不足，因?yàn)楝F(xiàn)在所處的經(jīng)營環(huán)境和所依賴的信息技術(shù)都與幾十年前大不一樣，不徹底改變?cè)辛鞒叹筒荒軐?shí)現(xiàn)新的目標(biāo)所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項(xiàng)工作目前在歐美國家的企業(yè)中如火如荼地進(jìn)行著2023/2/2構(gòu)建新的管理組織時(shí)應(yīng)注意的問題實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想建立“扁平化”組織。要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程利用IT手段協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中的矛盾

2023/2/2第四節(jié)

供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)

供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式供應(yīng)鏈管理實(shí)施的核心內(nèi)容供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型

2023/2/2供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式中樞式供應(yīng)鏈管理實(shí)施通常由重點(diǎn)的某個(gè)或少數(shù)幾個(gè)企業(yè)巨頭牽頭供應(yīng)鏈管理實(shí)施的原始目標(biāo)或者是為了解決這幾個(gè)企業(yè)間協(xié)同作業(yè)問題，或者是為了解決核心企業(yè)與外圍供應(yīng)商及代理間的協(xié)作問題核心企業(yè)通常是供應(yīng)鏈管理的投資方，也是收益最大方；外圍企業(yè)通過參與這種供應(yīng)鏈管理也是收益方平臺(tái)式供應(yīng)鏈管理實(shí)施通常由某行業(yè)協(xié)會(huì)或行業(yè)聯(lián)盟牽頭。其采用的模式通常為ASP，即由第三方定義協(xié)同作業(yè)模式，由其組織實(shí)施、并由其進(jìn)行管理這種方式的特點(diǎn)是：供應(yīng)鏈的參與者不具有太強(qiáng)的壟斷性、供應(yīng)鏈管理模式由多方參與定義、ASP方作為經(jīng)營者投入高額成本

2023/2/2供應(yīng)鏈管理實(shí)施的核心內(nèi)容協(xié)同商務(wù)開展協(xié)同商務(wù)在業(yè)務(wù)流程層面主要包括以下方面：需求和預(yù)測數(shù)據(jù)的協(xié)同、采購訂單作業(yè)協(xié)同、生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)能力協(xié)同、質(zhì)量管理與品質(zhì)認(rèn)證協(xié)同、價(jià)格與成本信息共享等。依據(jù)協(xié)同作業(yè)的范圍又可分為：企業(yè)與外部伙伴間的協(xié)同、企業(yè)內(nèi)部各部門或各事業(yè)部間的協(xié)同。通過開展協(xié)同商務(wù)作業(yè)給企業(yè)帶來的效益是巨大的。庫存最小化和有效管理下的同步運(yùn)轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈，可以使公司降低成本，并加速產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中流轉(zhuǎn)。企業(yè)間開展協(xié)同作業(yè)的目的就是盡最大可能共享信息，并且讓共享的信息滲透到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，從而成為企業(yè)計(jì)劃的相關(guān)約束條件。實(shí)施供應(yīng)鏈協(xié)同商務(wù)時(shí)也要考慮到開展協(xié)同商務(wù)的限制性。

2023/2/2供應(yīng)鏈管理實(shí)施的核心內(nèi)容（續(xù)）供應(yīng)鏈高級(jí)計(jì)劃與ERP的缺憾

供應(yīng)鏈高級(jí)計(jì)劃的兩個(gè)方面：集制造工廠、多層銷售體系、客戶為一體的供應(yīng)鏈?zhǔn)枪?yīng)鏈高級(jí)計(jì)劃的計(jì)劃范圍；考慮眾多約束條件并且提供多種計(jì)劃方式是供應(yīng)鏈高級(jí)計(jì)劃的優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理與ERP計(jì)劃的范圍是不同的。ERP在計(jì)劃上的最大缺點(diǎn)是考慮的約束條件太局限。這種計(jì)劃方式的不足主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一則使計(jì)劃太片面，計(jì)劃往往不可行或需要大量的計(jì)劃員調(diào)節(jié)；二則是BOM并非任何企業(yè)都適用或者并不是影響計(jì)劃的重要約束。

2023/2/2供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型

建立完整的供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)，提供供應(yīng)鏈運(yùn)行狀態(tài)信息，以便為決策者提供有效信息第一層——委托實(shí)現(xiàn)決策層所謂委托實(shí)現(xiàn)決策層，是指供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的某個(gè)需求方企業(yè)，把相關(guān)業(yè)務(wù)委托給供應(yīng)鏈中的供給方企業(yè)時(shí)，為能更有效地達(dá)到實(shí)現(xiàn)資源共享、共同占領(lǐng)市場的目的而選擇合作伙伴的決策過程。第二層——運(yùn)作管理層制定日常的運(yùn)作計(jì)劃。這里所說的運(yùn)作計(jì)劃，是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)而言的第三層——供應(yīng)鏈系統(tǒng)執(zhí)行控制層及時(shí)搜集來自合作伙伴的計(jì)劃執(zhí)行信息，并進(jìn)行處理與評(píng)價(jià)，與績效指標(biāo)及供應(yīng)鏈穩(wěn)定運(yùn)行的指標(biāo)相比較，使企業(yè)能夠隨時(shí)監(jiān)督供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運(yùn)行狀況2023/2/2供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型

決策支持系統(tǒng)合作對(duì)策決策模型合作伙伴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理潛在的合作伙伴確定合作對(duì)象合同決策模型訂單、預(yù)測

交貨期品種數(shù)量數(shù)據(jù)處理模型供應(yīng)鏈企業(yè)運(yùn)作狀況分析與判斷知識(shí)庫原因分析與預(yù)警例外管理規(guī)則專家系統(tǒng),知識(shí)推理放棄原有合作伙伴，重新進(jìn)行選擇例行管理OK？委托實(shí)現(xiàn)決策層執(zhí)行信息管理層管理層圖10-10供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)行管理的整體解決思路框架模型NY銷售計(jì)劃物料需求計(jì)劃自制/外包決策車間作業(yè)管理供應(yīng)商（1）供應(yīng)商（n）分銷商(1,…,n)外包計(jì)劃(1)…(n)運(yùn)作管理層ERP軟件系統(tǒng)分銷計(jì)劃成品庫存主生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)合作伙伴評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)2023/2/2委托實(shí)現(xiàn)決策層

來自合作伙伴的信息決策支持系統(tǒng)合作對(duì)策決策模型合作伙伴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理確定合作對(duì)象合同決策模型委托實(shí)現(xiàn)決策層建立一個(gè)包含合作伙伴各種信息的數(shù)據(jù)庫，以反映其核心能力和競爭力為制定合作對(duì)策決策提供支持系統(tǒng)，建立相應(yīng)的推理機(jī)制根據(jù)決策理論、對(duì)策論、供應(yīng)鏈管理的基本原理，建立企業(yè)間合作模型，提供決策程序和方法、決策支持平臺(tái)通過合作對(duì)策決策支持系統(tǒng),完成委托-代理的決策過程,建立適當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈體現(xiàn)win-win思想的合同決策支持模型。從供需雙方的利益出發(fā)，建立使交易成本最小的合同模型，使供應(yīng)鏈企業(yè)都能獲益。圖10-11供應(yīng)鏈委托實(shí)現(xiàn)決策的主要功能描述該模型的特點(diǎn)之一就是把供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和執(zhí)行層統(tǒng)一考慮2023/2/2運(yùn)作管理層

目前市場上多數(shù)的ERP軟件都可以滿足這一層次的功能需求，少數(shù)軟件如SAP在這方面有著出色的功能運(yùn)作管理層圖10-12供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)作管理功能描述銷售計(jì)劃物料需求計(jì)劃自制/外包決策車間作業(yè)管理供應(yīng)商（1）供應(yīng)商（n）分銷商(1,…,n)外包計(jì)劃(1)…(n)ERP軟件系統(tǒng)分銷計(jì)劃成品庫存主生產(chǎn)計(jì)劃與供應(yīng)商的接口與分銷商的接口該ERP系統(tǒng)是面向整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的，它所制定是能夠協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈企業(yè)間的生產(chǎn)計(jì)劃，使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)在一個(gè)計(jì)劃指導(dǎo)下運(yùn)作上游的供應(yīng)商按照統(tǒng)一的計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)供貨下游的分銷商按照統(tǒng)一的計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)得到補(bǔ)充庫存的產(chǎn)品2023/2/2執(zhí)行信息管理層

監(jiān)控供應(yīng)鏈企業(yè)的運(yùn)作狀況，防止供應(yīng)鏈系統(tǒng)發(fā)生波動(dòng)/風(fēng)險(xiǎn)而給各個(gè)企業(yè)帶來損失

交貨期品種數(shù)量數(shù)據(jù)處理模型供應(yīng)鏈企業(yè)運(yùn)作狀況分析與判斷原因分析與預(yù)警例外管理規(guī)則專家系統(tǒng),知識(shí)推理例行管理規(guī)則OK？執(zhí)行信息管理層管理層根據(jù)對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作情況監(jiān)督的要求，建立若干關(guān)鍵數(shù)據(jù)要素。通過信息反饋數(shù)據(jù)處理模型，隨時(shí)反映出供應(yīng)鏈執(zhí)行中的具體狀況根據(jù)反饋信息處理模型及相關(guān)算法，對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作狀況做出判斷。需要建立專家推理系統(tǒng)。建立專家系統(tǒng),對(duì)產(chǎn)生異常情況的原因做出分析,同時(shí)發(fā)出預(yù)警信號(hào),提供決策參考信息。決策者根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)作狀況，做出相應(yīng)決策。建立專家推理系統(tǒng)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)等,支持對(duì)執(zhí)行信息的分析圖10-13供應(yīng)鏈系統(tǒng)執(zhí)行信息管理功能示意圖NY反饋2023/2/2第五節(jié)

供應(yīng)鏈管理績效評(píng)價(jià)

供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)一般方法供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)重點(diǎn)2023/2/2供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則2023/2/2應(yīng)突出重點(diǎn)，要對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系。評(píng)價(jià)指標(biāo)要能反映整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況，而不是僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營情況應(yīng)盡可能采用實(shí)時(shí)分析與評(píng)價(jià)的方法，要把績效度量范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)鏈實(shí)時(shí)運(yùn)營的信息上去，因?yàn)檫@要比僅做事后分析有價(jià)值得多在衡量供應(yīng)鏈績效時(shí)，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，把評(píng)價(jià)的對(duì)象擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)內(nèi)部績效度量它主要是對(duì)供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。常見的指標(biāo)有：成本、客戶服務(wù)、生產(chǎn)率、良好的管理、質(zhì)量等外部績效度量它主要是對(duì)供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運(yùn)行狀況的評(píng)價(jià)。外部績效度量的主要指標(biāo)有：用戶滿意度、最佳實(shí)踐標(biāo)桿等供應(yīng)鏈綜合績效度量從總體上觀察透視供應(yīng)鏈運(yùn)作績效的度量方法，這種透視方法必須是可以比較的。綜合供應(yīng)鏈績效的度量主要從用戶滿意度、訂單響應(yīng)時(shí)間、成本、資產(chǎn)增值等，并輔以一些綜合性的指標(biāo)如供應(yīng)鏈生產(chǎn)效率來度量，用戶滿意度、企業(yè)核心競爭力、核心能力等2023/2/2供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)的一般方法2023/2/2ROF資源（Resources），產(chǎn)出（Output）以及柔性（Flexibility）SCOR（供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型）SCOR體現(xiàn)了“從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶”的供應(yīng)鏈管理思想，覆蓋了從訂單到付款發(fā)票等的所有客戶的交互環(huán)節(jié)、供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶的所有物流轉(zhuǎn)運(yùn)、所有的市場交互、總體需求的了解和每個(gè)訂單的執(zhí)行ABC(基于作業(yè)的成本法)作業(yè)成本會(huì)計(jì)提出成本動(dòng)因和增值/非增值作業(yè)的概念，認(rèn)為生產(chǎn)成本的計(jì)量應(yīng)該建立于分解為成本動(dòng)因的作業(yè)上，從而突出了作業(yè)流程中的核心作業(yè)/資源平衡記分法一系列指標(biāo)間形成平衡即短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，滯后型指標(biāo)和領(lǐng)