一體化管理體系的提出

教學管理體系

的構(gòu)建研討內(nèi)容第一部分體系構(gòu)建的策劃第二部分ISO10015簡介第三部分培訓指導與管理程序示例第四部分培訓發(fā)展規(guī)劃示例戰(zhàn)略流程=做正確的事運營流程=把事情做正確人員流程=用正確的人組織管理三大流程第一部分體系構(gòu)建的策劃

質(zhì)量策劃定義：質(zhì)量管理的一部分，致力于制定質(zhì)量目標并規(guī)定必要的運行過程和相關資源以實現(xiàn)目標。無論是制定（設定、建立）目標還是規(guī)定（設定、建立）達到目標的手段、方法，其內(nèi)涵都屬于實施行動前的籌劃。策劃的輸出（結(jié)果）為方案、規(guī)定、規(guī)范、管理體系文件等，這些輸出與組織的運作方式相適應。策劃是基本的質(zhì)量管理活動

從策劃的性質(zhì)總體策劃即質(zhì)量管理體系策劃,4.1,5.4.2產(chǎn)品實現(xiàn)的策劃7.1測量分析改進的策劃

8.1過程策劃

5.6,7.3.2,7.5.2,8.2.2,8.2.3,8.2.4

體系策劃的入口4.1質(zhì)量管理體系總要求進行體系策劃時，必須識別許多相互關聯(lián)和相互作用的過程,對過程的輸入、輸出及其開展的活動和達到目標進行策劃.

過程策劃的重要性這些過程對質(zhì)量的形成比較重要對這些過程精心籌劃，將有助于組織以較低的質(zhì)量成本獲得高效的期望

強調(diào)這些過程的策劃有別于其他過程例如:設計開發(fā)策劃，就應根據(jù)產(chǎn)品的復雜程度確定設計開發(fā)的不同階段及其具體目標。生產(chǎn)和服務提供的策劃，就應著眼于使其運作受控，以達到產(chǎn)品的質(zhì)量目標和要求，即條款7.1產(chǎn)品實現(xiàn)策劃的結(jié)果。測量分析改進的策劃，應當立足于早期發(fā)現(xiàn)，預防為主，及時檢查產(chǎn)品和體系的符合性，持續(xù)改進體系的有效性。

策劃是持續(xù)的質(zhì)量管理活動

持續(xù)改進需要持續(xù)策劃

制定改進目標和尋求改進機會的過程是一個持續(xù)的過程。該過程通過分析評價實際情況，尋找改進方向，識別改進目標，從可能性、周期、資源、成本諸方面評價改進的途徑。持續(xù)改進需要持續(xù)策劃

建立和改進體系需要策劃，實施和保持即運行體系同樣需要策劃。

教學提供過程識別教學信息采集分析---確定培訓需求設計和策劃培訓教學單元設置課程論證教學計劃課程安排表、教學提綱、各課程教學大綱教學提供：教學實施、學員管理、教務管理、多媒體教學管理、教學行政管理--提供培訓評價教學結(jié)果教學過程的監(jiān)視和改進7.5.2的識別課程論證/課程設計過程的確認確認應證實這些過程實現(xiàn)所策劃的結(jié)果的能力。組織應對這些過程作出安排，適用時包括：

a)為過程的評審和批準所規(guī)定的準則:教師課件試講

b)設備的認可和人員資格的鑒定:教師考評

c)使用特定的方法和程序；

d)記錄的要求（見4.2.4）:課程論證表、聽課記錄表

e)再確認。教學質(zhì)量的監(jiān)視和測量聽課制度評課教學活動教師考評體系教學質(zhì)量考評體系教學質(zhì)量考評辦法教學質(zhì)量的持續(xù)改進教學方式改進教師課件的完善教師的培養(yǎng)和提高教學資源的確定和提供教師的招聘和晉升教師的進修和培訓教師績效評價教師的團隊合作的形成---教研活動的組織和管理教師科研活動的引導和考評教學儀器設備的管理圖書館、電子信息系統(tǒng)管理過程識別和文件整合示例標準條款：7.2相關過程:教學計劃的確定/課程設計所需文件:所需記錄:教學計劃討論稿、調(diào)整申請表、定稿；課程設計表教學管理體系示例一捷克斯公立學校的特色：關注客戶、數(shù)據(jù)分析；學校體系包含流程：課程發(fā)展流程、輔導流程、評估流程、學校風氣流程；持續(xù)改進流程：績效評價流程、全面地區(qū)教育計劃、績效測量系統(tǒng)、調(diào)查和委員會評估教學管理體系示例二天津財經(jīng)大學教學管理體系的構(gòu)成—五個子系統(tǒng)：教學保障指揮系統(tǒng)、信息收集系統(tǒng)、信息處理系統(tǒng)、教學質(zhì)量評估與診斷系統(tǒng)、教學質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)各種支持系統(tǒng)：圖書情報系統(tǒng)、后勤服務系統(tǒng)、衛(wèi)生保健系統(tǒng)等素質(zhì)的冰山模型表象的潛在的行為價值觀、態(tài)度、社會角色，如客戶滿意自我形象，如自信個性、品質(zhì)，如靈活性內(nèi)驅(qū)力、社會動機，如成就導向知識技能

知識——某一職業(yè)領域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識）；技能——掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色——個體對于社會規(guī)范的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；自我認知——對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權(quán)威）；特質(zhì)——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機——決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽）。勝任能力特征教誰爬樹？你可以教會一只火雞爬樹，但最好是找一只松鼠素質(zhì)模型與人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)愿景、使命

企業(yè)戰(zhàn)略6.員工素質(zhì)、需求5.崗位要求、報償8.人力資源管理系統(tǒng)培訓開發(fā)人才規(guī)劃素質(zhì)模型薪酬管理績效管理1.企業(yè)要成為什么2.員工要成為什么3.企業(yè)怎么做4.員工怎么做7.人力資源管理戰(zhàn)略（目標及措施）9.HRM人性假定、核心價值觀、制度、機制10.員工滿意11.顧客滿意12.股東滿意21世紀人力資源管理部門應該做什么？

變革的推動者類型變革類管理類支援類角色戰(zhàn)略發(fā)展者變革推動者幕僚咨商者規(guī)則制定者支援服務者資料保管者服務對象企業(yè)經(jīng)營者：以戰(zhàn)略伙伴角色協(xié)助之各部門高級管理者：以信息提供者角色協(xié)助之部門管理者與員工：以行政支援角色協(xié)助之工作責任1.以企業(yè)未來發(fā)展為導向2.負責帶動整體戰(zhàn)略規(guī)劃3.建構(gòu)知識管理與重塑企業(yè)文化4.主導企業(yè)變革的推動

1.提供經(jīng)營者最完善的信息2.負責部門間的溝通3.提出前瞻的人資政策及建構(gòu)完整的人資制度

4.主動說明政策，協(xié)助各部門

訓練與教導員工

1.作好本身工作、滿足各部門

人員的需求2.僅處理作業(yè)性事務，不介入

各部門活動

3.僅提供人事行政支援服務培訓：增加想法！愛因斯坦的說法→不要直接求解問題新思考水平

問題思考水平

1.加些想法，否則只是在不斷地換問題2.聽已知的在浪費時間？

例:職能各自努力對企業(yè)有害；努力而不知變通的要開除。結(jié)構(gòu)不變，再努力也沒有用！換問題解問題培訓指導與管理體系的建立步驟建立認證培訓管理人員網(wǎng)絡及相應機制制定并實施培訓發(fā)展規(guī)劃建立各業(yè)務管理部門之間的溝通機制與平臺對培訓管理體系及其業(yè)績進行監(jiān)控與持續(xù)改進ISO10015背景ISO10015主要內(nèi)容研討ISO10015的價值第二部分ISO10015簡介ISO10015的由來？ISO10015:1999用于規(guī)范具有培訓人力資源職能的組織的國際標準ISO9000族質(zhì)量管理體系標準等同采用為國家標準：GB／T19025－2001質(zhì)量管理培訓指南。一、ISO10015背景質(zhì)量管理基本原則作為ISO9000族標準（ISO10000系列為其中的一部分）的基礎，強調(diào)人力資源管理的重要性和適宜培訓的必要性；也認識到一個組織對其人力資源的承諾及其改進員工能力策略的證實，通常為顧客所關注和重視。在顧客的要求和期望正在不斷提高的迅速變化著的市場環(huán)境中，組織為了滿足其對提供所要求質(zhì)量的產(chǎn)品的承諾，其各層人員均應接受培訓。一、ISO10015背景3.1能力competence在工作中，知識、技能的應用和行為表現(xiàn)。3.2培訓training提供和開發(fā)知識、技能和行為方式以滿足要求的過程。二、ISO10015主要內(nèi)容研討觀念決定思維思維決定行動行動決定習慣習慣決定品德品德決定命運ISO10015標準有何特點？

——強調(diào)培訓的過程與規(guī)范性

——強調(diào)培訓的過程與有效性

——強調(diào)培訓的過程與持續(xù)改進

——具有廣泛的適用性二、ISO10015主要內(nèi)容研討ISO10015有哪些培訓過程？

——確定培訓需求

——設計和策劃培訓

——提供培訓

——評價培訓結(jié)果

——培訓過程的監(jiān)視和改進

二、ISO10015主要內(nèi)容研討二、ISO10015主要內(nèi)容研討1、確定培訓需求3、提供培訓4、評價培訓結(jié)果2、設計策劃培訓監(jiān)視培訓循環(huán)圖動態(tài)培訓管理過程的量化與可操作性海爾的培訓循環(huán)

回報社會（與供應鏈共同提高）培訓需求（圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及目標）回報社會（對消費者的忠誠及共同提高）5.培訓監(jiān)督體系（培訓與激勵結(jié)合4．培訓的績效評價（與人力資源結(jié)合，提高培訓效果）2．不斷創(chuàng)新及拓展培訓內(nèi)容及形式3．創(chuàng)新培訓的支持（基礎及軟硬環(huán)境）4.2確定培訓需求

4.2.2確定組織的需求當開始進行培訓時，組織應考慮將其質(zhì)量和培訓方針、質(zhì)量管理要求、資源管理和過程設計作為4.2的輸入，以確保所要求的培訓能夠為滿足組織的需求而開展。4.2確定培訓需求

4.2.3確定和分析能力要求能力要求應形成文件。可定期或當需要分配工作和評價業(yè)績時評審這種文件。關系到組織的戰(zhàn)略目標和質(zhì)量目標（包括人員能力需求）的組織未來需求的確定，可依據(jù)各種內(nèi)外部資料。例如：——影響工作過程或組織提供的產(chǎn)品性質(zhì)的組織或技術的變化：——從過去或當前的培訓過程中記錄的資料；——組織的人員完成規(guī)定任務的能力評估；——人員的調(diào)整或季節(jié)性波動記錄，包括臨時人員；——為完成具體的任務所需要的內(nèi)部或外部認證；——為尋求對組織目標有貢獻的員工個人發(fā)展機會的要求；——由于顧客抱怨或不合格報告引起的過程評審和糾正措施的結(jié)果；——影響組織及組織的活動和資源的法規(guī)、規(guī)章、標準和導則；——市場調(diào)查中識別或預測的新的顧客要求。4.2確定培訓需求

4.2.4評審能力對表明每個過程所要求的能力和每個員工所具有的能力的記錄應定期評審。評審能力使用的方法可包括：——與員工、管理人員或經(jīng)理面談和（或）問卷調(diào)查；——觀察；——小組討論；——相關專家的介入。評審與工作要求和工作表現(xiàn)有關。4.2確定培訓需求

4.2.5確定能力差距對現(xiàn)有能力與相應要求進行比較以確定并記錄能力差距。4.2.6識別解決辦法以彌補能力差距彌補能力差距的解決辦法是通過培訓或組織的其他活動，如重新設計過程；補充經(jīng)過充分培訓的人員；將工作外包；改進其他資源；輪崗或修改工作程序。4.2.7為培訓需求確定說明當選擇以培訓作為彌補能力差距的方法后，應規(guī)定培訓需求并形成文件。培訓需求說明應將培訓的目標和預期結(jié)果形成文件。培訓需求說明的輸入應由通過4.2.3找出的能力要求、以前培訓的結(jié)果、當前的能力差距和糾正措施要求來提供。這個文件應成為培訓計劃的一部分，并應包括組織目標的記錄。這些組織目標被考慮作為設計和策劃培訓及監(jiān)視培訓過程的輸入。ISO10015-培訓的過程方法輸入過程輸出記錄為培訓需求確定說明（4.2.7）能力要求清單能力差距清單以前培訓的結(jié)果糾正措施的要求將培訓目標和預期的培訓結(jié)果形成文件培訓需求說明培訓需求說明文件4.3設計和策劃培訓4.3.1總則設計和策劃階段為培訓計劃提供了基礎。本階段包括：針對在4.2.5中識別的能力差距所采取的措施的設計和策劃；為評價培訓結(jié)果和監(jiān)視培訓過程確定準則4.3設計和策劃培訓4.3.2確定制約條件確定并列出有關制約培訓過程的項目。這些項目可包括：——依法規(guī)定的各種要求；——組織確定的方針要求；包括那些與人力資源有關的要求；——財務考慮；——時間和日程要求；——接受培訓人員的可用性、積極性和能力；——某些因素，如能否獲得進行培訓的內(nèi)部資源或聲譽好的培訓提供者；——任何其他可用資源的制約條件。這些制約條件被用于選擇培訓方式（4.3.3）和培訓提供者（4.3.5）及培訓計劃的編制（4.3.4）4.3設計和策劃培訓4.3.3培訓方式和選擇準則應列出滿足培訓需求的各種可能的培訓方式。適當?shù)呐嘤栃问綄⒁罁?jù)所列出的資源，制約條件和目標而定。培訓方式可包括：——現(xiàn)場的或非現(xiàn)場的課程和專題研討會；——學徒；——在工作中接受輔導和建議；——自學；——遠程學習。適當?shù)姆绞交蜻@些方式的組合的選擇準則應予以確定并形成文件。這些可包括：——時間何地點；——設施；——費用；——培訓目標；——學員情況【如：當前的或計劃的職業(yè)身份，特長和（或）經(jīng)歷，參加者的最大數(shù)量】；——培訓持續(xù)的時間和實施的順序；——評定、評價和證書的形式。組織學習體系企業(yè)內(nèi)訓工作輔導選派外訓學歷教育公司會議在崗培訓讀書小組資格認證海外培訓員工自修e-Learning參觀考察①4－5人小組②50本書中每人每月選2本③為其他成員講解①公司規(guī)章制度②知識類，如計算機、外語、財務、PM4①內(nèi)部培訓師②會計師、PMP、技術類（如Cisco)等①專升本、雙學位②MBA、EMBA、MPA等4.3設計和策劃培訓4.3.4培訓計劃應制定培訓計劃，以便與可能的培訓承辦者協(xié)商具體培訓各過程的事宜，如具體培訓內(nèi)容。培訓計劃有助于明確的理解組織的需求、培訓要求和培訓目標。目標確定了受培訓人員可實現(xiàn)的培訓結(jié)果。培訓目標應建立在針對培訓需求而在培訓計劃中所規(guī)定要達到的預期能力的基礎上，以確保培訓的有效提供，并創(chuàng)造通暢和公開的交流。4.3設計和策劃培訓培訓計劃應考慮下述方面：組織的目標和要求；培訓需求說明；培訓目標；學員（接受培訓人員的有關情況）；培訓方式和內(nèi)容概要；日程安排，如持續(xù)時間，日期和重要的階段；資源要求，如培訓材料和教職人員；財務要求；為評價培訓結(jié)果制定準則和方法以測量下述方面：——學員的滿意程度；——學員的知識、技能和行為方式的收獲；——學員在工作中的業(yè)績；——學員的領導的滿意程度；——對學員組織的影響；——監(jiān)視培訓過程的程序（見條款5）。ISO10015-培訓的過程方法輸入過程輸出記錄培訓計劃（4.3.4）組織的目標和要求培訓需求說明培訓目標接受培訓人員的有關情況培訓方式和內(nèi)容概要日程安排資源和財務要求用于評價培訓結(jié)果的準則監(jiān)視程序確定培訓計劃培訓計劃培訓計劃文件4.3設計和策劃培訓4.3.5選擇培訓提供者任何可能的內(nèi)外部的培訓提供者在被選擇提供培訓之間應受到嚴格的審查。這個審查可包括提供者的書面信息（如有關目錄、情況介紹）和評價報告。審查應依據(jù)培訓培訓計劃和已知的制約條件來進行。選擇應記錄在為培訓過程規(guī)定了主辦者、任務和職責的協(xié)議或正式的合同中。4.4提供培訓4.4.1總則為提供培訓而開展在培訓計劃內(nèi)所有規(guī)定的活動是培訓提供者的職責。然而，組織也應提供必要的資源以保證培訓提供者的服務，其支持和促進培訓的作用還包括：——支持培訓者與受培訓者雙方——監(jiān)視培訓質(zhì)量。注：培訓者是應用培訓方法的人。組織可以在監(jiān)視培訓提供中為培訓提供者提供支持（見條款5）。這些活動的成功受到組織、培訓提供者和學員之間相互作用的效果的影響。下述分條款的目的是為組織如何開展這些活動提供指南（見表A.3）。4.4提供培訓4.4.2提供支持4.4.2.1培訓前支持培訓前支持可包括下述活動：——向培訓提供者簡要介紹有關的信息（見4.2）；——向?qū)W員簡要介紹培訓的性質(zhì)和準備彌補的能力差距；——使培訓雙方能夠接觸。4.4提供培訓4.4.2.2培訓支持培訓支持可包括下述活動：——為培訓雙方提供有關的工具、設備、文件、軟件或食宿；——為學員提供恰當?shù)暮统浞值臋C會以應用得到發(fā)展的能力；——應培訓者和（或）受培訓人員雙方要求就工作業(yè)績給予反饋。4.4提供培訓4.4.2.3培訓后支持培訓后支持可包括下述活動：——從學員中收集反饋信息；——從培訓者處收集反饋信息；——向管理者和參與培訓過程的人員提供反饋信息。4.5評價培訓結(jié)果4.5.1總則評價的目的是確認組織目標和培訓目標已經(jīng)實現(xiàn)，即培訓是有效地。培訓結(jié)果的評價輸入是培訓需求說明的培訓計劃，以及培訓實施記錄。當學員在工作中被觀察和考驗前，培訓的結(jié)果常常不能被充分的分析和證實。在學員已完成培訓后規(guī)定的期間內(nèi)，組織的管理者應確保進行評價以驗證其能力所達到的水平。評價應在短期和長期的基礎上開展：——在短期方面，應從學員中獲得有關培訓方式、所用資源以及培訓中所獲得的知識和技能的反饋信息——在長期方面，應對學員的工作業(yè)績和生產(chǎn)率改進做出評價。評價應根據(jù)已制定的準則進行（4.3.4）。評價過程應包括收集資料和準備對監(jiān)視過程提供輸入的評價報告（見表A4）。培訓效果評估與跟蹤輔導體系唐·柯克帕屈克四層次模型：反應層次學習層次行為層次效益層次培訓“四級”評估體系評估級別評估標準評估內(nèi)容評估方法評估人員評估時機一級評估反應標準受訓人員在培訓上的反應問卷調(diào)查面談觀察培訓單位培訓中二級評估學習標準受訓人員學習到了什么內(nèi)容測驗或考試調(diào)查問卷培訓心得報告培訓單位培訓結(jié)束時三級評估工作行為標準受訓人員行為變化局部調(diào)查訪問受訓人員主管培訓結(jié)束３個月后，或?qū)嵲捙c培訓內(nèi)容相關的工作時四級評估組織成果標準受訓人員工作績效的提高績效考核法受訓人員主管培訓結(jié)束后半年或一年后，或?qū)嵲捙c培訓內(nèi)容相關的績效考核時4.5評價培訓結(jié)果4.5.2收集資料并準備評價報告評價報告可包括下述方面內(nèi)容：——培訓需求說明；——評價準則和對評價來源、方法和日程的說明；——分析收集的資料并闡明結(jié)果；——評審培訓費用；——結(jié)論和改進建議。不合格的發(fā)生可能需要糾正措施程序。應在培訓記錄中表明培訓的完成。5培訓過程的監(jiān)視和改進5.1總則監(jiān)視的主要目的是確保作為組織的質(zhì)量體系的一部分的培訓過程按要求進行管理和實施，以便提供在滿足組織的培訓要求方面過程是有效的客觀證據(jù)。監(jiān)視包括評審整個培訓過程的四階段中的每個階段（見圖2）。監(jiān)視應由有能力的人員依據(jù)組織形成文件的程序進行。如可能，這些人員應獨立于被監(jiān)視對象。監(jiān)視的方式可包括：磋商、觀察和資料收集。在培訓計劃階段，方式應以確定（見4.3.4）。監(jiān)視對于提高培訓過程的有效性是一個有價值的工具（見表A5）。5培訓過程的監(jiān)視和改進5.2培訓過程的確認監(jiān)視輸入可包括培訓過程中各階段的全部記錄。根據(jù)這些記錄，可完成不同階段的評審以發(fā)現(xiàn)不合格問題并采取糾正和預防措施。可持續(xù)收集這些輸入以提供培訓過程確認的基礎，并為改進提出建議。如果遵照程序并滿足規(guī)定的要求，則應更新人員的能力記錄以反映這種增加的合格證明。如果未遵照程序而滿足要求，則應修改程序并更新人員的能力記錄以反映這種增加的合格證明。如果遵照程序而要求未滿足，則可能需要采取糾正措施以改進培訓過程或制定一個適當?shù)姆桥嘤柗绞降慕鉀Q辦法?？傊嘤栠^程的評審應為改進培訓過程的各個階段的有效性尋求各種機會。所進行的各種監(jiān)督和評價活動，獲得的結(jié)果及策劃的措施的適當記錄應予以保持。自發(fā)與盲目的組織培訓現(xiàn)狀三、ISO10015的價值——缺乏培訓戰(zhàn)略，與組織戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密——缺乏系統(tǒng)性，沒有專業(yè)化的設計——目標不明確，點菜式培訓——培訓成本高，事倍功半——培訓過程、結(jié)果無監(jiān)控手段ISO10015的價值實施ISO10015標準可帶來何種效益？

——識別出現(xiàn)有人員當前的能力、現(xiàn)有能力與能力要求之間的差距，以使與組織戰(zhàn)略、目標相適應，——通過培訓彌補人員現(xiàn)有能力差距，從而降低成本，——組織培訓一大批能力達到崗位要求的人員，以實現(xiàn)組織的目標－生產(chǎn)出質(zhì)量合格的產(chǎn)品，提高顧客對組織的忠誠度?！鉀Q人才短缺的問題有多種方法：獵頭公司、人才市場、報刊廣告等；但越來越多的組織把教育和培訓作為一種經(jīng)營戰(zhàn)略，通過提高組織的效率來增加其競爭力可用較少的投入，達到最佳效果；目前國內(nèi)實施ISO10015標準的情況

——海爾集團

——安徽江淮汽車集團

——平原油田

——天津電力

——中國人民大學ISO10015的價值第三部分培訓指導與管理程序示例

部門職責要求培訓指導與管理人員要求工作要求培訓指導與管理程序培訓指導與管理流程圖培訓指導與管理體系職責分工培訓中心負責認可課程或保持認可資格的相關課程、普遍適用于審核員/檢查員的綜合性持續(xù)發(fā)展培訓課程以及由培訓中心組織研發(fā)的課程、內(nèi)審員課程、面向企業(yè)的增值服務課程、工廠檢查員與審核員的專業(yè)技能的培訓。培訓中心負責對培訓指導與管理人員、專業(yè)能力評定人員、教師的入門培訓和持續(xù)發(fā)展培訓。培訓指導與管理體系職責分工人事處負責培訓規(guī)劃的核準、培訓指導與管理人員的崗位設置與業(yè)績考核。培訓指導與管理體系職責分工各處室負責所管轄范圍內(nèi)人員培訓需求的收集、識別、分析并匯總，提出培訓發(fā)展規(guī)劃，分別主持/參與課程研發(fā)，組織相關部分培訓課程的實施并評價。培訓指導與管理體系職責分工體系處負責管理體系手冊、審核一致性的培訓。體系處負責對本處室審核項目管理人員、認證決定人員、內(nèi)審員的入門培訓及持續(xù)發(fā)展培訓。培訓指導與管理人員的職責各相關處室/分中心/評審中心按照人事處崗位設置或CQC業(yè)務管理要求，配備培訓指導與管理人員，負責：a)就相關認證領域提出認證技術與管理發(fā)展方向b)認證機構(gòu)專業(yè)能力管理（認證業(yè)務范圍管理、專業(yè)能力分析、認證技術管理、認證過程的專業(yè)管理等）c)收集、分類并統(tǒng)計匯總認證人員培訓需求，并結(jié)合CQC認證發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)CQC認證人員目前的能力水平，提出相關領域的認證培訓發(fā)展規(guī)劃d)主持或參與認證技術研究與課程研發(fā)（必要時）e)提出具體的培訓計劃，組織實施培訓并實施培訓效果評價f)跟蹤培訓規(guī)劃實施情況并匯總信息g)驗證人員能力與工作業(yè)績的提升培訓指導與管理人員的三重角色人力資源規(guī)劃與管理角色：年度需求識別、規(guī)劃制定與上報、總結(jié)編寫與上報；為業(yè)務部門開發(fā)新業(yè)務進行人力資源差距分析與培訓規(guī)劃技術專家角色：建議由業(yè)務帶頭人兼任培訓指導與管理人員，保證相關業(yè)務領域培訓指導的權(quán)威性內(nèi)部培訓與溝通角色：參與內(nèi)部培訓與研討（如統(tǒng)一審核目光研討會），最好本身是外審員或內(nèi)審員教師培訓指導與管理人員作用的發(fā)揮：上崗培訓、培訓規(guī)劃、組織研討與定期交流等培訓指導與管理工作程序6.1入門培訓

6.1.1對新聘用的認證人員應在從事相應工作之前進行由其責任部門或使用部門負責對其進行入門培訓；6.1.2培訓主要內(nèi)容（但不限于）：CQC的工作性質(zhì)、行為規(guī)范與辦事規(guī)則，初步掌握即將從事工作所需的基本知識、工作程序和工作方法。培訓指導與管理工作程序6.2持續(xù)發(fā)展培訓6.2.1各部門的培訓指導與管理人員負責收集所管轄人員的培訓需求，經(jīng)分析匯總后提出培訓規(guī)劃（包括：培訓目的與培訓需求、項目完成時間、重要程度、培訓對象、相關認證戰(zhàn)略、差距分析、培訓內(nèi)容、形式、責任部門等），并填寫CQC認證培訓發(fā)展規(guī)劃表（MSF10-01）經(jīng)部門領導批準后于每年12月20日前報培訓中心。6.2.3培訓中心匯總培訓發(fā)展規(guī)劃，并于每年的1月30日前提出CQC年度培訓發(fā)展規(guī)劃，報人事處核準，中心領導審批。6.2.4培訓發(fā)展規(guī)劃的實施可考慮多種形式，包括：集中培訓、培訓師的培訓、講授、研討、遠程培訓、錄像教學、自學、外派學習（實習）、教學、參與研發(fā)、參加各種有關會議或其他相關活動等。6.2.5相關責任部門負責培訓規(guī)劃的實施與評價，并于每年11月底前提交年度總結(jié)報告。培訓指導與管理工作程序6.2.6由分支機構(gòu)及相關合作單位自行組織課程研發(fā)的，應將所研發(fā)的課程報培訓中心備案，評審通過后準許以CQC名義開展相關培訓工作。6.2.7根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，相關部門的培訓指導與管理人員可對培訓發(fā)展規(guī)劃進行相應調(diào)整與補充，并開展相應的培訓與研討工作。6.2.8培訓中心負責對培訓發(fā)展規(guī)劃的實施進行監(jiān)督抽查，定期組織培訓指導與管理人員的研討、培訓與交流。培訓中心的管理與協(xié)調(diào)作用培訓中心所起作用：督促落實（培訓規(guī)劃）、信息溝通與聯(lián)絡（提供國際認證最新信息如APG；各地信息的共享）、技術指導（培訓與研討；審定技術路線等）培訓中心的參與程度INVOLVEMENT，分三類：A類：CQC培訓中心統(tǒng)一組織研發(fā)并申請預算，共20個課程B類：非CQC統(tǒng)一組織研發(fā)，但根據(jù)課程的重要性、培訓對象廣泛、具備相應研發(fā)資源，納入備案管理；CQC就進度（里程碑）、技術路線進行監(jiān)控，并確定商務合作模式C類：各地（業(yè)務部門）自主研發(fā)在本地（本部門）推廣，CQC只就年初規(guī)劃（始）與年末總結(jié)（終）進行管理ABC類課程劃分原則：課程的重要性；市場需求；CQC研發(fā)資源的充分性培訓指導與管理工作程序6.3培訓記錄培訓實施方負責保存各自的培訓記錄，并將培訓結(jié)果輸入認證人員管理網(wǎng)站。第四部分培訓發(fā)展規(guī)劃示例

培訓指導與管理人員的能力與作用培訓需求分析培訓發(fā)展規(guī)劃培訓指導與管理人員的能力與作用培訓需求調(diào)查與分析培訓規(guī)劃項目管理培訓組織實施培訓效果評價相關領域的認證技術與管理（技術委員會）培訓指導與管理人員的能力與作用CQC對培訓指導與管理人員的支持與溝通培訓規(guī)劃與總結(jié)網(wǎng)絡溝通平臺與下載平臺年度研討與培訓重點項目的統(tǒng)一管理與資金支持（中心預算或備案管理）員工的專長技能與企業(yè)的核心能力構(gòu)建基于核心競爭力要求的戰(zhàn)略目標核心能力核心專長與技能(研發(fā)\生產(chǎn)\營銷\財物\HR\戰(zhàn)略\IT等)員工素質(zhì)模型企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于持續(xù)建立一個比競爭對手制造更好的產(chǎn)品和服務,并能更快適應外部環(huán)境變化,通過不斷學習,及時行動的組織.而這一些,都依賴于組織的核心人力資源能力圖客戶2/核心價值觀與行為傾向3/業(yè)績技能與能力1/核心競爭力與組織潛能4/技術知識與工作技能個人特征組織特征才能、工作習性、人際關系知識和操作技能

技術知識、操作技能反映到組織特征層面就是組織的核心競爭力和組織潛能。核心競爭力是組織所獨有的技術知識和操作技能的結(jié)合，它是組織實現(xiàn)其自身目標的核心力量，組織據(jù)此可以發(fā)展出許多相關的部門、新產(chǎn)品和服務內(nèi)容。核心競爭力可以為組織贏得獨特的競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢可以切切實實地讓客戶感知到，而且不是競爭對手在短期內(nèi)就能夠趕超的

組織潛能是能夠被人們切實感知并加以戰(zhàn)略性理解的一整套業(yè)務流程。體現(xiàn)組織潛能的一種常見方式是基于時間的競爭。基于時間的競爭整合了人的技能與組織的資本資源。這一速度反映了企業(yè)高效的生產(chǎn)工藝與非常忠誠、高度敬業(yè)的人力資源相結(jié)合的綜合能力。組織潛能與組織的人力資本技能的合力塑造了一個靈活、高效的組織，這個組織關注著客戶的需求，而且能夠有效地響應客戶的需求。

第一象限:核心競爭力與組織潛能

核心價值觀包含的內(nèi)容非常廣泛，在一定層面上來說，它明確指出了組織成員的基本信仰，也包括了組織成員的處事原則。核心價值觀代表了組織成員對組織的一種主觀感覺-----在那里工作大致就是這樣的一種感覺。

組織的行為取向反映了組織在利用成員的工作習性與工作技能來提升業(yè)務流程和工作系統(tǒng)效率和效能時，選擇的重點何在。組織所應具有的一個重要行為取向是通過員工參與來提升組織績效并謀求競爭優(yōu)勢（勞拉，1992）。

核心價值觀和行為取向反映了組織成員的工作方式，實際上它反映了組織可以接受的行為準則和工作方式。如果核心價值觀和行為取向通過組織文化來表述，則可能采取儀式、故事和傳說的形式進行了宣傳。如果是通過組織愿景來表達，那么，我們可以從中看出組織在未來準備采取什么方式開展工作。第二象限:核心價值觀與行為取向

業(yè)績技能和能力包括工作習性、溝通方式、領導藝術以及團隊工作等，在不同的行業(yè)和工種之間具有專長一定的通用性，反映了組織成員運用技術知識和操作技能的效率高低和效能大小。如對工作的承諾是一項業(yè)績技能，它反映了任職者將在多大程度上付出自己的努力，朝著既定的工作目標邁進。

如遵守程序：即使有某些時候確有不便，也會按照既定的政策和程序辦事；鼓勵他人遵守程序；告訴他人政策制度和操作流程在何種情況下可能有助于改善績效，在何種情況下可能影響績效；向管理層說明政策和程序在哪些方面影響了組織的工作效率。

如應對沖突：在沒有辱罵他人和采用操縱手段的前提下，能夠直截了當、明白無誤地表達自己的想法；聆聽他人的想法和感覺，通過復述證明自己確已理解他人的基本意圖；必要的時候，運用權(quán)威來表達自己的不滿；為了學習和提高，主動尋求負面反饋。第三象限:業(yè)績技能和能力

組織成員運用自己掌握的技術知識和操作技能履行自己的崗位職責，這些知識和技能主要是通過正規(guī)學習活動獲得的，而且這些技能因行業(yè)和工作內(nèi)容的不同而不同。比如說，一名軟件工程師通過接受正規(guī)學校教育掌握了如何將VisualBasic語言寫成的程序改編成C++語言，同時他還非常熟練地使用計算機軟件，這樣這種轉(zhuǎn)換工作對他來說就易如反掌。組織成員掌握的技術知識和崗位操作技能應當支持組織的核心競爭能力和組織潛能。因而組織要想維持和擴展自己的核心競爭能力和組織潛能，讓員工接受必要的技術培訓是順理成章的事情。第四象限:技術知識與工作技能人力資源管理中的KSAO模型（哈維1991）K(KNOWLEDGE)-----執(zhí)行某項工作任務需要的具體信息,這種信息通常通過正規(guī)的學校教育、在職培訓或者工作實踐積累獲得。S（SKILL）------在工作中運用某種工具或操作某種設備的熟練程度。這種技能可以通過正規(guī)的課堂學習獲得，也可以在工作實踐中通過非正規(guī)的方式獲得。操作工具的技能的例子很多，如使用弧焊燈、操作電腦、操作重型設備等。A（ABILITY）它包括了智慧、空間感、反應速度、耐久力等方面的內(nèi)容。才能大小一般通過測試來衡量，測試結(jié)果表明員工是否具有執(zhí)行某一任務所需要的具體才能以及這些才能的大小。O（OTHERS）-------有效完成某一工作需要的其他個性特征。它包括對任職者的績效技能要求、工作態(tài)度、人格個性以及其他特征要求等等。例如，應變能力與創(chuàng)新能力就是“其他”特征要求，能夠反映某人開展工作與其他人執(zhí)行這一工作有何不同。重新組合這些概念的另一種方法是打破KSAO模型，將其歸為兩大因素：K和S代表的內(nèi)容可以組合為工藝知識/工作技能；A和O所包含的內(nèi)容可以代表績效技能。勝任能力層次劃分基本原則1學習階段通過按指令做事而貢獻2應用階段通過自己能獨立工作而作出貢獻3擴展階段通過自己技術專長而作出貢獻4指導階段通過他人而作出貢獻5領導創(chuàng)新階段通過戰(zhàn)略遠見而作出貢獻一般需要2-3年相關經(jīng)驗勝任能力層級學習階段

學習本崗位工作所需的知識和技能具有基本的技術和勝任力積極學習相關的專業(yè)經(jīng)驗和知識具有獨立完成工作所需的知識和技能開始發(fā)展相關領域的知識應用階段

具有獨立完成工作所需的知識和技能能夠為他人提供一些專業(yè)支持跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，嫻熟掌握相關知識擴展階段

領導創(chuàng)新階段可根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略推動專業(yè)水平的發(fā)展專業(yè)水準為同行認可指導他人階段具有深度與廣度相結(jié)合的專業(yè)知識和技能具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他人提供有效的指導為他人提供業(yè)務增長的機會考核結(jié)果的分析及應用

－注重個人能力與崗位要求間的差異分析

基于被評估者現(xiàn)有能力情況，尋找與晉升后崗位能力要求的差距，從而設計有針對性的培訓和發(fā)展輔導活動，幫助員工實現(xiàn)個人發(fā)展期望注：左圖中的分值含義如下：10－表示初級；20－表示中級；30－表示高級；40－表示專家級。

傳統(tǒng)的職位分析較為注重工作的組成要素基于勝任能力的分析，則研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內(nèi)容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。職位分析培訓需求調(diào)查

1.建立專長能力藍圖(CompetenceRoadmap)

?從工作績效思考

?從顧客需求思考

?從競爭要求思考2.調(diào)查及分析能力模型(SkillModule)?業(yè)務技能（BusinessSkill）

?人際技能（HumanSkill）

?發(fā)展技能（SelfDevelopment）專長能力藍圖(CompetenceRoadmap)從工作績效思考從顧客需求思考從競爭要求思考業(yè)務技能BusinessSkill人際技能HumanSkill自我發(fā)展SelfDevelopment角度能力教育訓練體系范例工作外訓練(OFF-JT)公司內(nèi)部(OFF-JT)公司外部(OFF-JT)企業(yè)人教育專門教育個別研修OJT職級處長級以上經(jīng)理級主管級一般人員︵依單位需要不定時自行實施︶階層別訓練職能別訓練海內(nèi)外留學自修戰(zhàn)略決策能力研修組織能力開發(fā)研修進階管理研修基礎管理研修一般訓練新進人員進階訓練資深人員業(yè)務主管專門技能訓練人員訓練金融業(yè)務人員訓練一般業(yè)務推廣技巧進階一般性專題演講產(chǎn)業(yè)分析與金融趨勢專題講座金融研修中心訓練新產(chǎn)品技術訓練外部研修講座研究所在職進修國外考察進修英日語研修支援函授教育支援XX公司

年度培訓需求調(diào)查表部門工作內(nèi)容／目標應加強的能力序號所需培訓名稱培訓形式時間培訓負責單位或培訓師時間培訓對象培訓人數(shù)預計費用１２３４５６７８９１０部門名：日期：填表人：部門主管：XX公司

年度培訓需求調(diào)查表部門工作內(nèi)容／目標應加強的能力序號所需培訓名稱培訓形式時間培訓負責單位或培訓師時間培訓對象培訓人數(shù)預計費用開發(fā)新產(chǎn)品確保及時上市，并保證研發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量微波與射頻（RF）基本概念產(chǎn)品生產(chǎn)