《生產(chǎn)與運作管理》匯編頁很全很有用

西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院鄧承師擬定（研修班專用）《生產(chǎn)與運作管理》主要藍本：1、《生產(chǎn)與運作管理》陳榮秋馬士華編著高等教育出版社1999年版2、《生產(chǎn)與運作管理》威廉.J.史蒂文森（William.J.Stevenson）著張群張杰等譯機械工業(yè)出版社2000年版3、《生產(chǎn)與運作管理》劉麗文著清華大學(xué)出版社1998年版參考資料（1）《目標——簡單而有效的常識管理》（美）高德拉特?科克斯著（2）《作業(yè)管理實務(wù)》（美）約翰?A?米勒著陳工孟等譯（3）《精益思想》（美）詹姆斯?P?沃麥克等著沈希謹?shù)茸g生產(chǎn)與運作指的是哪些人類活動？生產(chǎn)運作有哪些基本的類型？生產(chǎn)與運作管理重要嗎？何時更重要？生產(chǎn)運作管理者應(yīng)該重點關(guān)注什么？?????????第3－27頁緒論第一講生產(chǎn)運作管理的地位1、生產(chǎn)與運作的本質(zhì)：物質(zhì)產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)品物力資源人力資源信息資源自然采取，人工培育與提煉，成份融合，化學(xué)轉(zhuǎn)換，形態(tài)與結(jié)構(gòu)變化，物質(zhì)空間轉(zhuǎn)移，信息與知識傳遞，財產(chǎn)管理，生命關(guān)護，智力開發(fā)，情感滿足，??????

投入

增值轉(zhuǎn)換

產(chǎn)出

生產(chǎn)運作活動：指與生產(chǎn)商品或提供服務(wù)直接相關(guān)的各項活動。一、生產(chǎn)運作活動概述2、社會生產(chǎn)的歷程：第5－6頁人力與土地以自然方法為主，主要依靠人力，按照自然時序獲取自然產(chǎn)品。農(nóng)業(yè)、采掘業(yè)前工業(yè)社會工業(yè)社會后工業(yè)社會時期主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)制造業(yè)服務(wù)業(yè)以物理和化學(xué)方法為主，主要依靠物力，通過分工協(xié)作獲取非自然產(chǎn)品。以溝通和聯(lián)系的方法為主，依靠交流，通過良性互動獲取效率。技術(shù)與機器知識與關(guān)系關(guān)鍵資源生產(chǎn)特征

3、生產(chǎn)與運作的范圍生產(chǎn)

服務(wù)項目第3－7頁4、不同生產(chǎn)運作活動間的關(guān)系項目活動以投資為手段，組織各種資源，構(gòu)造生產(chǎn)、服務(wù)與生活設(shè)施、條件的活動。服務(wù)活動利用自身條件，為生產(chǎn)和生活的更加有效、更加方便提供協(xié)助和幫助的活動。如：運輸人員和商品、信息傳送平臺、餐飲住宿、旅游、娛樂、教育培訓(xùn)、維修、咨詢、衛(wèi)生、保安等。制造活動從自然界獲取原材料，轉(zhuǎn)化為具備特定功能、滿足用戶需要的產(chǎn)品的活動。技術(shù)主導(dǎo)關(guān)系主導(dǎo)第3－7頁（1）主要生產(chǎn)與運作類型特征第3－7、13頁

項目

制造業(yè)

服務(wù)業(yè)產(chǎn)出有形或無形；產(chǎn)出難有一致性；產(chǎn)出質(zhì)量易度量；生產(chǎn)率易測定；過程無顧客參與；響應(yīng)需求周期較長；生產(chǎn)與消費分離固定區(qū)域；產(chǎn)出有形、可儲存；產(chǎn)出的一致性高；產(chǎn)出質(zhì)量易度量；生產(chǎn)率易測定；過程無顧客參與；響應(yīng)需求周期較長；生產(chǎn)與消費分離點輻射面較大；產(chǎn)出無形、不可儲存；產(chǎn)出的一致性較低；產(chǎn)出質(zhì)量難度量；生產(chǎn)率難測定；過程有顧客參與；響應(yīng)需求周期很短；生產(chǎn)與消費同時進行；點輻射面呈兩極表現(xiàn)；5、生產(chǎn)運作活動分類（2）服務(wù)性生產(chǎn)活動中的分類第12－13頁復(fù)合型按要素密集分類按產(chǎn)品性質(zhì)分類勞動力密集單純型資金密集知識密集家政，環(huán)衛(wèi)，保安；餐飲，零售，修理，旅游；運輸，通信，金融；批發(fā)，房地產(chǎn)經(jīng)營；教育，文化，傳媒，咨詢；醫(yī)療，娛樂，技術(shù)服務(wù)；生產(chǎn)特征需顧客緊密參與和配合；需顧客部分參與和配合；一般利益：指的是生產(chǎn)與運作活動必須追求的利益，包括：A、范圍經(jīng)濟：針對“土地”占用的效益評價；B、規(guī)模經(jīng)濟：針對“資本”使用的效益評價；C、學(xué)習(xí)效益：針對“勞動”利用的效益評價；二、生產(chǎn)與運作的一般利益指在不同的營運范圍中對資源進行分享、延伸和有效利用，從而提高資源利用水平，降低資源利用成本的效益。例如；a、閑置設(shè)備的出租使用；b、管理的專業(yè)化服務(wù)（軟件出售＋收費培訓(xùn)）c、銷售渠道的不同產(chǎn)品共享；d、利用知識和經(jīng)驗形成新營運項目；1、范圍經(jīng)濟：

（1）范圍經(jīng)濟的含義主要對象：知識密集型生產(chǎn)組織；（2）范圍經(jīng)濟的內(nèi)容與利益主要限制：管理者素質(zhì)與企業(yè)文化；主要措施：知識化，聯(lián)合化；直接利益：單位資源效益水平上升；間接利益：①形成更高層次、更全面、品牌化的競爭力；②形成競爭的合力；2、規(guī)模經(jīng)濟：（1）規(guī)模經(jīng)濟的表現(xiàn)單位成本生產(chǎn)規(guī)模OQ*

在一定限度內(nèi)，單位成本隨生產(chǎn)規(guī)模的提高而下降規(guī)模經(jīng)濟區(qū)間（2）規(guī)模經(jīng)濟的內(nèi)容與利益主要對象：資金密集型生產(chǎn)組織；主要限制：技術(shù)水平狀況；直接利益：單位產(chǎn)品分攤固定成本下降；間接利益：（1）大量采購折扣點數(shù)提高；（2）規(guī)模配銷物流成本節(jié)約；（3）財務(wù)、廣告等利益增加；

（4）管理費用分攤下降。（3）規(guī)模經(jīng)濟水平的提升：技術(shù)進步的效果單位成本生產(chǎn)規(guī)模OQ1

技術(shù)進步帶動下的規(guī)模經(jīng)濟表現(xiàn)Q2

Q3

C1

C2

C3

技術(shù)水平Ⅰ之下的規(guī)模經(jīng)濟曲線技術(shù)水平Ⅱ之下的規(guī)模經(jīng)濟曲線技術(shù)水平Ⅲ之下的規(guī)模經(jīng)濟曲線勞動耗費產(chǎn)品數(shù)量O隨生產(chǎn)數(shù)量的增長，單位產(chǎn)品勞動時間耗費不斷下降。

學(xué)習(xí)階段

標準階段3、學(xué)習(xí)效益：（1）學(xué)習(xí)效益的表現(xiàn)主要對象：勞動力和知識密集型組織；主要限制：個人素質(zhì)與組織機制；直接利益：單位產(chǎn)品分攤變動成本下降；間接利益：知識累積，生產(chǎn)穩(wěn)定性提高；學(xué)習(xí)曲線運用：（1）創(chuàng)新性的開拓（2）設(shè)置跟進壁壘。（2）學(xué)習(xí)效益的內(nèi)容與利益（3）學(xué)習(xí)效應(yīng)的提升：培訓(xùn)的作用勞動耗費產(chǎn)品數(shù)量O培訓(xùn)前的學(xué)習(xí)曲線培訓(xùn)后的學(xué)習(xí)曲線1、生產(chǎn)與運作管理的地位第3－4頁三個基本職能之間的關(guān)系營銷財務(wù)生產(chǎn)與運作組織財務(wù)營銷生產(chǎn)運作企業(yè)組織的三個基本職能三、生產(chǎn)與運作的管理2、生產(chǎn)與運作管理的內(nèi)涵（1）生產(chǎn)與運作管理：是對生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計、運行與維護過程的管理。（2）生產(chǎn)與運作管理的職能計劃活動組織資源控制過程決策目標第7－8頁（3）生產(chǎn)運作管理的主要對象：成本：與產(chǎn)出直接相關(guān)的各種耗費。質(zhì)量：反映實體滿足明確或隱含需要的能力的特征總和。交貨期：產(chǎn)品與服務(wù)為顧客獲取的時間。速度：響應(yīng)或滿足顧客需求的效率。柔性：產(chǎn)出本身在種類上的合理適應(yīng)范圍。

針對客戶需求優(yōu)化資源配置，把握轉(zhuǎn)換的質(zhì)量、時間和成本（QDC）關(guān)系，滿足市場需求。（4）生產(chǎn)運作管理的任務(wù)：

高效、低耗、靈活、準時地生產(chǎn)合格產(chǎn)品和提供滿意服務(wù)。（5）生產(chǎn)運作管理的目標：第7－8頁四、謀取生產(chǎn)與運作利益的途徑1、生產(chǎn)運作管理競爭的本質(zhì)：方法應(yīng)用的競爭運作管理者須具備什么樣的素質(zhì)？（1）經(jīng)驗方法：基于實踐，局部性特征明顯。（2）技術(shù)方法：基于科學(xué)，普遍性特征較強。（3）創(chuàng)新思維：基于綜合，發(fā)散性特征強。時間1776年1790年1911年1911年1912年1913年1915年1930年1935年1940年1947年1951年50年代60年代70年代80年代90年代應(yīng)用方法創(chuàng)始（提倡）人勞動分工零件互換性（標準化）工作標準化動作研究：工業(yè)心理學(xué)的應(yīng)用活動進度圖流水裝配線庫存優(yōu)化模型工作動機研究（霍桑試驗）統(tǒng)計質(zhì)量控制網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)線性規(guī)劃商務(wù)計算機JIT生產(chǎn)全面質(zhì)量管理制造戰(zhàn)略基于質(zhì)量、時間、柔性的競爭信息化技術(shù)亞當(dāng)?斯密埃爾?惠特尼泰勒吉爾布雷思夫婦等甘特福特F

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?哈尼斯梅奧道奇、休哈特等運作研究小組喬治?丹尼克斯佩尼?尤尼瓦克大野耐一費根鮑姆W

?斯金納日本制造商很多人生產(chǎn)運作方法應(yīng)用簡史（2）瓶頸突破原則：行動方向之選擇準則；2、生產(chǎn)運作管理方法運用的原則（1）成本效益原則：生產(chǎn)運作之首要準則；（3）方法更替原則：競爭領(lǐng)先的不二法門。生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的地位如何？生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內(nèi)容有哪些？戰(zhàn)略決策的著眼點在哪里？戰(zhàn)略決策失誤的原因可能有哪些？?????????第28－45頁第二講生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略（1）消費多層次與多樣化（2）技術(shù)更新速度加快（3）交易范圍迅速擴大（4）各種關(guān)系交錯融合市場擴大與縮小并存；創(chuàng)新與過時都更容易；盟友與對手同時增加；機會與陷阱距離愈近。

明天已不是昨天與今天的簡單延伸。我們需要一種在變化之中立足更穩(wěn)、在機會到來時最有實力把握、在危險降臨之前能夠從容避開的能力，因此我們需要戰(zhàn)略。一、企業(yè)戰(zhàn)略興起的背景1、定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)通過確立目標、整合資源、創(chuàng)造價值和贏得顧客的有意識活動，以獲取或維持競爭優(yōu)勢的過程。2、企業(yè)戰(zhàn)略的特征：以市場為對象、顧客為核心；以生產(chǎn)為手段、成長為目的。以競爭為動力、資源為基礎(chǔ)；一、企業(yè)戰(zhàn)略與生產(chǎn)運作戰(zhàn)略（1）生產(chǎn)運作戰(zhàn)略：是企業(yè)在生產(chǎn)運作方面為貫徹總體戰(zhàn)略而制定的戰(zhàn)略；它在企業(yè)的總體戰(zhàn)略中，具有基礎(chǔ)性與源頭性的地位；3、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略：（2）生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的主要類型：產(chǎn)品戰(zhàn)略：以產(chǎn)品創(chuàng)新為核心；質(zhì)量戰(zhàn)略：以提高質(zhì)量為核心；成本戰(zhàn)略：以降低成本為核心；時間戰(zhàn)略：以縮短交貨期為核心；柔性戰(zhàn)略：以增加適應(yīng)性為核心。4、企業(yè)戰(zhàn)略的過程：企業(yè)戰(zhàn)略獨特資源企業(yè)定位核心優(yōu)勢成長差異推動強化聚合提升明確造就培育追求（1）生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的追求：第31－34頁（2）生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的最高境界：形成具有競爭優(yōu)勢的獨特性讓顧客成為我們的??????？案例：Atlas基于時間的戰(zhàn)略取得了成功

生產(chǎn)運作系統(tǒng)設(shè)計是對生產(chǎn)和服務(wù)所依賴的條件所進行的籌劃，它主要包括企業(yè)的研發(fā)及產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計、生產(chǎn)與服務(wù)活動選址、生產(chǎn)工藝的選擇與布置、工作系統(tǒng)設(shè)計等。第一編生產(chǎn)運作系統(tǒng)設(shè)計第81－111頁第三講企業(yè)研究與開發(fā)設(shè)計注意已經(jīng)出現(xiàn)的關(guān)鍵趨勢：（1）技術(shù)引領(lǐng)消費；（2）快魚吃掉慢魚；（3）群狼勝于獨狼；第81－82頁決策成本消耗成本產(chǎn)品設(shè)計工藝設(shè)計產(chǎn)品制造裝配與維護產(chǎn)品生命周期成本％204060801000一、設(shè)計管理為什么重要？第82－83頁二、兩種不同背景的設(shè)計思路需求調(diào)查概念設(shè)計生產(chǎn)顧客反饋初步設(shè)計詳細設(shè)計（以需求為“龍頭”的思路）新技術(shù)尋求替代性評估原型產(chǎn)品改進產(chǎn)品顧客評價顧客評價成熟產(chǎn)品顧客評價延伸產(chǎn)品顧客評價（以技術(shù)為“龍頭”的思路）三、企業(yè)研發(fā)設(shè)計的流程（1）顯在思路；（2）潛在思路；1、提出設(shè)計思路流程2、設(shè)計功能和效用實現(xiàn)的方式3、試制、試生產(chǎn)（營業(yè)）內(nèi)容或要求（1）結(jié)構(gòu)設(shè)計；（2）載體設(shè)計；（3）工藝設(shè)計；（1）檢驗設(shè)計；（2）估計成本；流程4、市場投放與反饋評估（1）濾去非設(shè)計因素；（2）明確改進重點；5、改進設(shè)計或改進試生產(chǎn)6、產(chǎn)品或服務(wù)定型（1）把握改進尺度；（2）進行生產(chǎn)配套準備；（1）確定主打品種；（2）儲備升級產(chǎn)品；內(nèi)容或要求四、產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計的要求第94－95頁1、創(chuàng)新但是必須：功能適用，用料可??；生產(chǎn)可行，使用可靠。2、注重成本效益：（1）第一方面的成本效益：投入<預(yù)計收益（2）第二方面的成本效益：投入<??????？特別話題：環(huán)保帶來的挑戰(zhàn)與出路成本比例a1a2a3b1b2b3O再利用成本新部件成本（再利用的長遠效果）資料：更多汽車將采用“綠色”再循環(huán)材料做外罩（93頁）第45－46頁五、如何提高設(shè)計應(yīng)對市場的效率1、實行標準化、系列化和通用化：（1）標準化：從利用標準化到創(chuàng)造標準化；（2）系列化：從利益延伸到壁壘設(shè)置：（3）通用化：適應(yīng)性最廣即等于生命力最強；實行“三化”并非沒有代價，怎樣權(quán)衡？第106－107頁2、構(gòu)建“通用平臺”，提高響應(yīng)速度；真實性？準確性？準確性？真實性？是否已經(jīng)時過境遷？需求調(diào)查產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)銷售定位顧客反饋新技術(shù)尋求集中生產(chǎn)熱銷品種核心功能平臺構(gòu)造多樣產(chǎn)品試探市場附加功能組合匹配（構(gòu)建“通用平臺”方式：以速度應(yīng)對風(fēng)險）（以往研發(fā)方式面對的風(fēng)險）3、實現(xiàn)“模塊化設(shè)計”，提高響應(yīng)柔性；——從而更有利于變化；“變化是成本增加之源”——田口玄一；模塊化：構(gòu)造沒有變化的單一功能體，通過不同功能體組合使變化得到簡化過程考慮因素定位階段顧客需求產(chǎn)品功能設(shè)計階段降低成本提高效率制造階段易制造易裝配營銷階段使用階段可靠性、可維護性、操作簡便終止階段環(huán)境保護競爭力（低成本、標新立異（1）產(chǎn)品生命周期的設(shè)計考慮因素：第103頁4、研發(fā)活動新方式：并行工程（2）原有研發(fā)方式（串行工程）及其弊端：市場調(diào)查與分析概念設(shè)計初步設(shè)計詳細設(shè)計（串行工程圖示）串行工程的弊端：（1）各下游部門知識難以加入早期設(shè)計；（2）各部門銜接松散，容易脫節(jié)，形成局限性。第101－109頁（3）并行工程及其做法：市場調(diào)查與分析概念設(shè)計初步設(shè)計詳細設(shè)計（并行工程圖示）并行工程的做法：（1）設(shè)計時考慮產(chǎn)品的全生命周期要求；（2）設(shè)計各階段在合適的程度上交叉并行；（3）實現(xiàn)技術(shù)、資源、過程在設(shè)計中的集成；第101－109頁1、引入期設(shè)計：（1）應(yīng)須具備較大柔性；（2）篩選出產(chǎn)品基型。六、與產(chǎn)品和服務(wù)壽命階段對應(yīng)的設(shè)計要求2、成長期設(shè)計：（1）標準化和合理化；（2）提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本為首要目的。3、成熟期設(shè)計：（1）進行小的改進。（2）開始替代產(chǎn)品的設(shè)計。第84－85頁七、服務(wù)設(shè)計的特點（1）服務(wù)設(shè)計的獨特性要求更高；（2）服務(wù)設(shè)計的柔性要求更高。（3）服務(wù)更注重環(huán)境和氣氛的營造。（4）在與顧客緊密接觸的服務(wù)中，差錯無法像產(chǎn)品差錯那樣在消費之前還有糾正的機會，服務(wù)設(shè)計需要特別地注意這一點。第95－101、130－148頁第四講流程設(shè)計與工藝布置任何的產(chǎn)品形成與服務(wù)提供都是通過一定的步驟和程序來實現(xiàn)的。我們把形成產(chǎn)品和服務(wù)價值的這些步驟和程序稱為“流程”。作為生產(chǎn)運作的基礎(chǔ)，流程設(shè)計的優(yōu)劣與是否適時改進，決定著企業(yè)的效率和競爭力。因此，自上世紀90年代后，重視流程的細節(jié)改進乃至于實施流程重構(gòu)，已經(jīng)成為眾多企業(yè)挖掘自身競爭潛力的首選措施。一、流程設(shè)計的步驟與描述1、流程設(shè)計的步驟（1）明確流程設(shè)計的性質(zhì)、目標和涉及的主要對象；（2）記錄實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的所有步驟及其功能；（3）記錄完成各步驟所需的時間、人員等資源占用；（4）按先后次序銜接所有的步驟，繪制出流程圖（表）；（5）根據(jù)流程圖建立流程，同時進行相關(guān)安排；流程圖的繪制可以是多樣性和適度性的！2、流程圖的一般標識任務(wù)（一般都帶有說明性質(zhì)的內(nèi)容）；支付手續(xù)費加工、操作，如“鉆孔”、“打印”、“寫賬單”等；檢查（數(shù)量和質(zhì)量）、閱讀（數(shù)據(jù)和文本）；傳送、搬運；包括運輸、傳遞、攜帶等；庫存，原材料、在制品、成品、資料等的儲存；延遲，人員等候、物料、文件待處理；決策，判斷并引導(dǎo)其后流程的不同路徑；3、流程圖的繪制（1）業(yè)務(wù)流程圖：業(yè)務(wù)程序——汽車修理填寫修理申請單將待修車放到修理臺上等待檢查檢查問題給出報告技工進行修理領(lǐng)取修理所需配件技工進行路試是否合格管理部門進行路試是否合格匯集全部修理資料至收款處顧客付款取車否否是是歡迎顧客詢問顧客姓名、住址確認汽車牌號查看汽車里程表向顧客詢問汽車毛病及修理要求必要時檢查汽車提出修理方案顧客對修理方案是否滿意？（2）業(yè)務(wù)流程圖：“前”“后”臺關(guān)系——填寫汽車修理單是否對所有問題、癥狀檢查完畢？是顧客是否有其它交通工具？否否是給出其它建議是結(jié)束交談、與顧客道別提供交通工具否記錄整理初步資料在汽車上貼上修理編號整理詳細資料并形成文檔將有關(guān)文檔送到檢修臺錄入資料庫“前臺”“后臺”（3）業(yè)務(wù)流程圖：層級關(guān)系——汽車修理信息流程圖顧客如有問題，向顧客解釋修理費賬單顧客敘述汽車毛病并提出修理要求顧客回答有關(guān)修理問題，必要時由顧客決策交付修理單和支票汽車問題診斷記錄顧客敘述及要求確定修理類別并列入待修理任務(wù)中與顧客交流修理情況并思考如何修理得到診斷報告如還有其它問題，提出問題必要時，再做一些修理工作提供配件路試結(jié)果路試結(jié)果要求領(lǐng)取配件顧客層管理層技工層二、流程的分析與改進1、VA/NVA分析：對流程活動進行區(qū)別對待（1）增值活動：使產(chǎn)品或服務(wù)的附加值得到增加的活動；（2）非增值活動：不增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加值，但卻是實現(xiàn)增值不可缺少的活動；（3）浪費：本身不能、也無助于增加附加值的活動；顯然，“浪費”應(yīng)該去除，非增值活動應(yīng)縮短，增值活動也應(yīng)盡量改進。例：某校學(xué)生食堂的負責(zé)人請管理學(xué)院學(xué)生為其改進面條制作過程，學(xué)生們則打算利用流程圖來進行分析。該過程從儲物架開始。面條被取下來帶到廚房，開始加工，先在鍋臺上的一個大鍋內(nèi)煮熟，然后放到一個大碗內(nèi)，再送到水池邊過水；過水后的大碗面條被送到操作臺，分成六份并裝入六個盤子，上面加上肉末和番茄醬，然后被送到加熱器，使之保溫，直到有人需要。解：首先，做出上述過程的流程圖，再依據(jù)VA/NVA的思想進行流程分析，提出改進流程并予以實施（具體過程如下圖所示）。步驟1、面條置于儲物架上2、將面條拿到廚房3、煮熟面條4、放面條于大碗中5、送大碗到水池邊6、給面條過水7、送大碗到操作臺8、將面條分裝入6個盤9、加肉末和番茄醬10、將盤子送到加熱器11、給面條保溫備注搬運重物搬運重物6個重復(fù)動作至少3個重復(fù)動作a、食堂面條制作流程圖b、改進后的食堂面條制作流程圖步驟1、面條置于儲物架上2、將面條拿到廚房3、煮熟面條4、放面條于大碗中5、在鍋臺邊過水7、加肉末和番茄醬8、給面條保溫9、分裝入6個盤出售備注安裝一個水龍頭6個重復(fù)動作就地在鍋臺保溫6、送大碗到操作臺搬運重物2、“瓶頸”分析：哪些是影響流程效率的關(guān)鍵？（1）能力瓶頸，指因要素數(shù)量不匹配而產(chǎn)生的瓶頸；（4）計劃瓶頸，指因計劃不當(dāng)、不周而造成的瓶頸；（2）質(zhì)量瓶頸，指因質(zhì)量問題而檢查、返工等產(chǎn)生的瓶頸；（3）事故瓶頸，指因設(shè)備、安全等問題而產(chǎn)生的瓶頸；（5）供應(yīng)鏈瓶頸，指因上、下家問題而導(dǎo)致的瓶頸；瓶頸還是動態(tài)的——瓶頸無時不在、無處不在！（6）不確定性瓶頸，指因外部環(huán)境、政策等導(dǎo)致的瓶頸；例：駕駛執(zhí)照審核流程重構(gòu)的績效某州（美國）汽車駕照審核辦公室目前的駕照審核程序如下表所示，共6個步驟，采取流水線的方式進行。在審核高峰期，要求每小時處理120人的申請，并且，在目前的職員外可以增加一名臨時辦事員?；顒觾?nèi)容耗時（秒）123456檢查申請書的正確性處理和紀錄收費檢查違規(guī)和限制情況身體、尤其是眼睛測試為申請人拍照片填寫并頒發(fā)執(zhí)照153060402030作業(yè)序號小時流量花費時間（作業(yè)框圖示意）按照目前的流程方式，上述任務(wù)顯然無法完成，那么增加一名辦事員又如何呢？請設(shè)計一條合理的作業(yè)流程。目前的作業(yè)流程1234562401206090180120153060402030評判：當(dāng)前系統(tǒng)能力不超過60人/小時，瓶頸為作業(yè)3；解；（1）最初的改進：增加一名辦事員，與原作業(yè)3

的辦事員共同處理作業(yè)3的事務(wù)；改進（1）的作業(yè)流程1234562401206090180120153060402030評判：當(dāng)前系統(tǒng)能力不超過90人/小時，瓶頸為作業(yè)4；36060解；（2）其次的改進：在改進（1）基礎(chǔ)上合并作業(yè)1

與作業(yè)4，形成流程（2）；改進（2）的作業(yè)流程1－42356651206065180120553060552030評判：當(dāng)前系統(tǒng)能力已達到120人/小時，滿足要求；360601－4解；（3）進一步的改進：合并作業(yè)1－5，形成流程（3）；1－5622120165301－5221651－5221651－5221651－5221651－522165改進（3）的作業(yè)流程評判：達到要求并增加了顧客的選擇，減少了作業(yè)中斷的風(fēng)險損失，但須增加投資；3、流程分析與改進的一般思考（1）現(xiàn)有流程中的各個環(huán)節(jié)是否都是必須的？有沒有取消的可能？（2）在剩下不能取消的環(huán)節(jié)中，有沒有可以合并的環(huán)節(jié)？（4）在上述考慮之后，剩下的環(huán)節(jié)順序可不可以進行重排，例如可不可以將串行改變?yōu)椴⑿?？?）有沒有可能采用新方法、新技術(shù)使流程的每個環(huán)節(jié)操作得到簡化？……………………（3）進行取消和合并需要具備什么條件？能否達到？三、流程重構(gòu)（BPR）1、BPR產(chǎn)生的背景：生產(chǎn)的人性化和服務(wù)主導(dǎo)；2、BPR的出發(fā)點：反思勞動分工極端化之弊端；3、BPR的具體做法：（1）允許同一工作以不同的方式進行；（2）重新組合任務(wù)，進行可行的任務(wù)合并；（3）發(fā)揮團隊作用，提倡自我管理；（4）采用先進技術(shù)，構(gòu)建公共信息平臺；第95、133頁特征：以工藝為核心布置設(shè)施、實施生產(chǎn)的方式。車床組銑床組鏜床組鉆床組磨床組刨床組材料1產(chǎn)品1材料2產(chǎn)品2材料3產(chǎn)品3（工藝專業(yè)化設(shè)施布置與加工流程示意圖）1、工藝專業(yè)化形式四、主要的工藝布置類型第95、133頁特征：以產(chǎn)品為中心布置設(shè)施、實施生產(chǎn)的方式。粗紡漿紗整經(jīng)絡(luò)筒清花梳棉原棉并條織布整理布匹細紡（例：紡織企業(yè)加工流程）工序2工序C工序B工序A工序3工序1材料1產(chǎn)品1材料2產(chǎn)品2（工藝專業(yè)化設(shè)施布置與加工流程示意圖）2、產(chǎn)品專業(yè)化形式第133－134頁3、混合工藝形式車床組銑床組鏜床組鉆床組磨床組刨床組材料1零件1材料2零件2材料3零件3（混合工藝設(shè)施布置與加工流程示意圖）工序2工序A工序B工序C工序1工序3產(chǎn)品1產(chǎn)品2特征：以成組技術(shù)為基礎(chǔ)布置設(shè)施、實施生產(chǎn)的工藝方式。車車車車銑銑銑鉆鉆磨磨磨裝配裝配

入口

出口（成組加工單元設(shè)施布置與加工流程示意圖）4、成組加工單元：混合工藝形式的高級化對被加工零部件組進行特征分析；按特征的相似性對零部件分組；按分組零部件的加工要求布置設(shè)施；對零部件實行分組加工；（1）成組技術(shù)實施步驟：（2）成組技術(shù)的優(yōu)越性：第106頁成組技術(shù)：混合形式高級化的基礎(chǔ)減少作業(yè)轉(zhuǎn)換時間和物流紊亂；縮短生產(chǎn)周期，易于實現(xiàn)自動化生產(chǎn)；5、工藝與產(chǎn)量、品種之間的一般關(guān)系第99－100頁工藝專業(yè)化成組制造單元對象專業(yè)化批量生產(chǎn)對象專業(yè)化，大量生產(chǎn)批量品種O6、工藝選擇與管理目標第95－97頁工藝柔性大，品種適應(yīng)性強，但生產(chǎn)均衡性較差；工藝對象專業(yè)化工藝形式適用對象與管理目標優(yōu)與劣多品種、小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，設(shè)計上應(yīng)避免加工路線顛倒、重復(fù)、迂回，盡量提高均衡性。產(chǎn)品對象專業(yè)化規(guī)模潛力大，但工藝柔性小，生產(chǎn)規(guī)模要求高；混合形式工藝柔性較大，規(guī)模潛力較大，設(shè)備利用率較高；少品種、大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，設(shè)計上須避免出現(xiàn)工序瓶頸，生產(chǎn)上追求連續(xù)性。較多品種、較大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，設(shè)計上須避免兩種工藝各自的劣處及產(chǎn)出能力的過大差異。1、主要考慮因素：第134－137頁（1）按照生產(chǎn)性質(zhì)，合理安排區(qū)域關(guān)系；（2）滿足生產(chǎn)要求，避免物料移動的交叉迂回；（3）生產(chǎn)與協(xié)作關(guān)系緊密的部門應(yīng)相互靠近；（4）方便與外界交流，充分利用現(xiàn)有運輸條件；（5）考慮防火、衛(wèi)生要求，力求占地最少；五、廠區(qū)與車間布置2、常用布置方法：（1）物料運量圖法：根據(jù)原材料、在制品的流向，繪出初步物流圖；第135頁統(tǒng)計各部門之間的物料流量，制定物料運量表；根據(jù)物料流量大小，將相互間流量最大的部門安排在相鄰位置，并依此類推，將所有部門安排完畢?？紤]其它因素進行調(diào)整，最后確定各部門位置。分析部門間工作關(guān)系，評出關(guān)系密切等級；繪出包含各部門的作業(yè)相關(guān)圖；根據(jù)作業(yè)相關(guān)圖，以出現(xiàn)在最密切關(guān)系中次數(shù)最多的部門為中心繪制部門聯(lián)系簇，依此類推，將全部部門聯(lián)系完畢；考慮不可相鄰部門的狀況進行調(diào)整，最終確定部門聯(lián)系簇；根據(jù)工作場所的空間結(jié)構(gòu)和部門聯(lián)系簇，安排部門的工作位置。第136－137頁（2）作業(yè)相關(guān)圖法部門1部門2部門3部門4部門5部門6符號接近程度類別

A絕對必要B很重要C一般D不重要E不能接近作業(yè)相關(guān)圖示意圖：第136－137頁作業(yè)相關(guān)圖法分析例示：某服務(wù)單位現(xiàn)有2×3的6個位置（如右圖），需要將密切程度不一的6個單位分配進去；試決定其布局。解：（1）作出作業(yè)相關(guān)圖；（2）確定部門密切程度并標于圖中(如右圖所示)。部門1部門2部門3部門4部門5部門6BAAAAAACCDDEEEC第136－137頁（3）以出現(xiàn)A關(guān)系最多的部門6為中心繪出初步的聯(lián)系簇；6254625413（4）再以出現(xiàn)A關(guān)系次多的部門1為中心繪制聯(lián)系簇，整合其與前一聯(lián)系簇的關(guān)系。（5）根據(jù)將各部門連接完畢的聯(lián)系簇分配區(qū)域。645321（6）根據(jù)不可接近性E的要求調(diào)整布局，直至完全滿足條件為止。645321第136－137頁第139－140頁（根據(jù)工藝要求和工作場所的空間構(gòu)成，初步確定工作場所中的設(shè)備位置；）按工藝過程繪出初步物流圖，計算各設(shè)備間月（或季、半年）物料平均移動次數(shù)，得出物料移動次數(shù)從－至表；計算上述物料移動的單位距離平均運輸成本，得出各設(shè)備間單位距離平均運輸成本從－至表；將上述兩個從－至表的對應(yīng)項相乘，合并往來項，得出單位距離每月總運輸成本表；根據(jù)單位距離每月總運輸成本表，將成本最大項對應(yīng)的設(shè)備安排在相鄰位置，并依此類推，將所有設(shè)備安排完畢。考慮其它因素進行調(diào)整，最后確定部門位置。1、“從－至”表法：六、設(shè)施布置：工藝專業(yè)化布置方法2、負荷重心窮舉法：（略?？蓞⒁娗耙徽聝?nèi)容）第140－142頁第143－146頁七、設(shè)施布置：產(chǎn)品專業(yè)化布置方法——流水線（1）節(jié)拍：流水線上相鄰兩件產(chǎn)品產(chǎn)出的間隔時間，或產(chǎn)出一件產(chǎn)品的平均耗費時間。1、基本概念：ABCD節(jié)拍3分鐘5分鐘1分鐘2分鐘（2）工作地：流水線上可以組成一個單獨計時單位的崗位，可由一個或幾個員工的一項或幾項作業(yè)構(gòu)成。裝配線平衡的目的和要求是什么？第143－146頁（3）最大可能節(jié)拍：等于流水線上各作業(yè)時間的總和。ABCD11分鐘3分鐘5分鐘1分鐘2分鐘（4）最小可能節(jié)拍：等于流水線上不宜進一步分解的各作業(yè)中耗時間最長作業(yè)的作業(yè)時間。ABD4分鐘3分鐘4分鐘2分鐘B’C1分鐘1分鐘第143－146頁2、基本關(guān)系：（1）節(jié)拍與產(chǎn)能的關(guān)系：CT＝OT/D其中：CT為流水線的節(jié)拍，OT為產(chǎn)出期的有效工作（2）工作地數(shù)目與節(jié)拍的關(guān)系：Nmin

＝t/CT其中：Nmin

為流水線上的工作地數(shù)目，t

為流水線結(jié)論：在有效時間一定時，產(chǎn)能與節(jié)拍成反比關(guān)系。結(jié)論：在總時間一定時，工作地數(shù)與節(jié)拍成反比關(guān)系。時間，D為流水線產(chǎn)能；上各作業(yè)時間之和；第143－146頁A、分解任務(wù)為作業(yè)，繪出作業(yè)順序圖；3、設(shè)計的程序：B、確定節(jié)拍，同時求出最少所需工作地數(shù)目；C、以節(jié)拍為限，依作業(yè)順序最大限度地分配工作地作業(yè)數(shù)量，同時也確定工作地順序；D、當(dāng)某一作業(yè)所需時間大于前一作業(yè)所在工作地的剩余時間時，移該作業(yè)為下一工作地的首項作業(yè)。E、出現(xiàn)兩個作業(yè)需時相同的情形時，先分配后續(xù)作業(yè)較多、或位置權(quán)數(shù)較大的作業(yè)。F、繼續(xù)下去直到所有作業(yè)分配完畢。第143－146頁流水線設(shè)計例示：

某產(chǎn)品作業(yè)狀況如下表所示。假設(shè)一天工作8小時，問作業(yè)ab0.2緊后作業(yè)作業(yè)時間/分be0.2cd0.8df0.6ef0.3fg1.0gh0.4h結(jié)束0.3解：（1）由作業(yè)表可知其能否達到一天400件產(chǎn)品的產(chǎn)量；如果可行，請為其設(shè)計流水線。該作業(yè)的最小可能節(jié)拍為1.0（分/件），按此節(jié)拍8小時產(chǎn)量可達到480件，超過了所需400件的產(chǎn)量要求。因此生產(chǎn)該產(chǎn)品可行。（2）依據(jù)作業(yè)表，畫出作業(yè)順序圖：abcdefgh（3）計算生產(chǎn)節(jié)拍：CT=OT/D=8×60/400=1.2（分/件）（4）計算最少所需工作地數(shù)量：a、作業(yè)總時間：0.2+0.2+0.8+0.6+0.3+1.0+0.4+0.3=3.8（分）b、工作地數(shù)量：3.8/1.2=3.17=（取整數(shù)）=4（個）（5）按照“設(shè)計程序”要求，給出工作地作業(yè)分配表；工作地剩余時間（分鐘）夠資格分配的作業(yè)適合分配的作業(yè)作業(yè)分配（時間）閑置時間（分鐘）11.2a，ca，ca（0.2）1.0c，bc，bc（0.8）0.2b，dbb（0.2）0e，d無0.021.2e，de，dd（0.6）0.6eee（0.3）0.3f無0.331.2fff（1.0）0.2g無0.241.2ggg（0.4）0.8hhh（0.3）0.50.5工作地作業(yè)分配表（6）根據(jù)工作地作業(yè)分配表，可得出如下工作地作業(yè)分配圖：abcedfgh工作地1工作地2工作地3工作地4

該流水線布置此時還沒有達到最佳的分配狀況，還可以進一步改進。請問該怎樣改進？第112－124頁第五講生產(chǎn)與服務(wù)設(shè)施選址據(jù)說，每種行當(dāng)都有最關(guān)鍵的運作原則：制造業(yè)運作成功的關(guān)鍵是??????？服務(wù)業(yè)運作成功的關(guān)鍵是??????？投資運作成功的關(guān)鍵是??????？??????您覺得呢？1、主要目的：擴展能力，利用資源；節(jié)約成本，調(diào)整結(jié)構(gòu)；選位第112－114頁2、選址步驟：擇點比較定址一、選址的目的和基本問題第114－117頁需求響應(yīng)快，產(chǎn)品運費低；接近市場考慮因素適用生產(chǎn)對象設(shè)計、咨詢、教育、文化、傳媒；接近原料地運輸條件好勞動力豐富有利性大多數(shù)服務(wù)業(yè)，新鮮食品、家具；原料運輸成本低；勞動力成本低，替代性好；人才易取，科技資訊豐富；科教中心協(xié)作條件好基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)需求響應(yīng)快，市場輻射廣；配套容易，生產(chǎn)柔性大；輔助條件好，生活質(zhì)量高；金屬、化工、建材、非鮮食品；紡織、服裝、玩具、傳統(tǒng)制品；下游產(chǎn)品（如家用產(chǎn)品）制造；機械、電子、汽（摩托）車；除軍工、上游產(chǎn)品外的其它產(chǎn)品；自然條件好對自然條件開發(fā)利用容易；能源產(chǎn)品，農(nóng)副產(chǎn)品，特殊制品；二、選位的考慮因素與適應(yīng)性第117－118頁市場聚合，人才集中，交流和協(xié)作方便，生產(chǎn)條件保障性強。優(yōu)勢城市設(shè)廠地價昂貴，人力資源成本高，環(huán)保要求高。服務(wù)業(yè)，尤其是前臺部分。農(nóng)村設(shè)廠城郊設(shè)廠區(qū)位比較劣勢適宜地價便宜，人力資源成本低，環(huán)保要求低，隔離性好。遠離市場，交流和協(xié)作不方便。制造業(yè)，尤其是大型、有污染、需隔離者?？拷袌?，地價較便宜，交流協(xié)作方便，生產(chǎn)條件保障性較強。人力資源成本較高，環(huán)保要求較高。高科技制造業(yè)，服務(wù)業(yè)后臺部分。三、定址的一般選擇四、非相關(guān)多址選擇（1）確定每一備選址的固定成本和變動成本；公式：總成本＝固定成本＋單位變動成本產(chǎn)出量（2）在同一張表上繪出各地點的總成本曲線；（3）確定在哪些產(chǎn)出范圍內(nèi)，總成本最低或利潤最大；（4）根據(jù)總成本最低或利潤最大原則選擇地址；總利潤＝總產(chǎn)出（單位收入－單位變動成本）－固定成本第119－120頁1、定量方法：量本利分析a產(chǎn)量O費用方案1方案2雙方案選址產(chǎn)量O費用方案1方案3方案2a2a1多方案選址第119－120頁量本利分析的圖表表示：量本利法分析例示

佳利公司的老板希望增開一家每日銷售額在一千元以上的面包店來擴大經(jīng)營規(guī)模，她對市區(qū)內(nèi)的三個地點進行了考察?？疾毂砻鬟@三個地點的勞動力和材料成本基本相同，以其一種主要銷售品種為例，大致需要1.2元，三個地點的該種產(chǎn)品售價也相同，為2元。房租與設(shè)備的成本，在A地約為4800元/月，在B地約為4100元/月，在C地約為4500元/月。她想知道在前述主要品種的前提下：（1）每個點每月盈利8000元時的銷售量應(yīng)是多大？（2）若預(yù)計A、B、C三個點的月銷量分別為20000、12000和15000時，哪個點的盈利最多？解（1）：總產(chǎn)出＝（利潤＋固定成本）/（單位收入－單位變動成本）故：總產(chǎn)出（A地）＝（8000＋4800）/（2－1.2）＝16000同理：總產(chǎn)出（B地）＝15125；總產(chǎn)出（C地）＝15625解（2）：利潤＝總產(chǎn)出（單位收入－單位變動成本）－固定成本故：利潤（A地）＝20000（2－1.2）－4800＝11200元同理：利潤（B地）＝5500元；利潤（C地）＝7500元結(jié)論：關(guān)鍵不是成本，而是“口岸”。列出與選址核心目標相關(guān)的要素；對要素影響核心目標的程度賦予權(quán)值；給出各要素條件的單項最低限值；對各備選址要素優(yōu)勢評出比較分值；剔除達不到最低限值的備選址；將各備選址分值乘以相關(guān)要素的權(quán)值；取乘積值最大的備選址為確定選址。2、定性為主的方法：因素評分法因素權(quán)重（總值為1）得分（總分為100）地點1地點2綜合得分地點1地點2鄰近已有商店交通繁華租金大小布局營運成本0.100.050.400.100.200.1510060808070908595407080901064428368.59.58141213.5綜合得分總值70.583因素評分法分析例示：一家攝影公司打算開張一家分店，選擇了兩個可行的地點，它們的信息及分析如下表所示：第140－142頁五、相關(guān)多址選一：負荷距離窮舉法（1）確定各備選址的負荷量（流出量）。1、選址步驟：（2）繪出區(qū)域坐標圖，確定各備選址的坐標位置。（3）確定各備選址之間的相互距離。（注：可以采用直角距離、直線距離和實際距離，其中在后一種的情形下可以不需坐標圖）（4）計算各備選址的總負荷值，以該值最小者為最佳。（5）考慮其它情況進行修正，確定最終選擇。第140－142頁XOYA?(x1、y1)W1D?(x4、y4)W4E?(x5、y5)W5B?(x2、y2)W2C?(x3、y3)W3圖中：（xi、yi）為坐標距離；wi為負荷（流出量）備選址總負荷＝（供應(yīng)點負荷供應(yīng)點至備選址距離）|x3－x6||y3－y6|2、圖示與計算公式：XOYA?(1.5、4.5)?2D?(2.5、2.0)?3.5E?(7.0、2.3)?6.6B?(3.5、3.2)?1.8C?(8.0、4.0)?2.4負荷距離窮舉法分析例示：某健康診斷中心負責(zé)7個社區(qū)的服務(wù)，各個社區(qū)的中心位置、相互距離和人口如下圖所示：解（1）：采用直角距離的情況求解，則：同理，求出：總負荷B＝58.06總負荷C＝68.15

總負荷D＝60.64總負荷E＝50.40結(jié)論：選擇E點較合適?？傌摵葾＝（|1.5－3.5|＋|4.5－3.2|）1.8

＋（|1.5－8.0|＋|4.5－4.0|）2.4

＋（|1.5－2.5|＋|4.5－2.0|）3.5

＋（|1.5－7.0|＋|4.5－2.3|）6.6

＝99.01第121－124頁1、運輸表形式：圖中dij為運量，rij為運費。A1配送中心生產(chǎn)中心配送需求供應(yīng)能力A2A3B1B2B3D1D2D3P1P2P3r11r12r21r31r22r32r33r23r13d11d21d22d31d32d33d23d13d12PiDj配送中心生產(chǎn)中心運量與運費六、相關(guān)多址選多：運輸表法第121－124頁①系統(tǒng)現(xiàn)有生產(chǎn)中心P1、P2、???Pn

，配送中心D1、D2、???Dn；并有備選配送中心D’1、D’2、???D’n（或生產(chǎn)中心P’1、P’2、???P’n

）；2、運輸表簡單解法：窮舉法②選出D’1，并把D’2、

???D’n合并為一個運費為0的“虛擬中心1”，將它們與現(xiàn)有中心一道，建立起名為“新系統(tǒng)1”的運輸表。③按運費由低到高的原則，依序?qū)Τ疤摂M中心”外的其它中心滿額分配運量，如有運量剩余，再向“虛擬中心1”分配；④將各中心運量乘以其對應(yīng)運費，相加各乘積值，得出在現(xiàn)有中心外新增D’1情況下“新系統(tǒng)1”的總運費值；⑤再選出D’2

，并將D’1

、

???D’n合并為一個運費為0的“虛擬中心2”，???（重復(fù)②、③、④步驟）???，得出在現(xiàn)有中心外新增D’2情況下“新系統(tǒng)2”的總運費值；

???（繼續(xù)重復(fù)）???，得出在現(xiàn)有中心外新增D’n情況下“新系統(tǒng)n”的總運費值；⑥按總運費值由低到高的原則，依序排列各新系統(tǒng)；⑦按所需新建配送中心數(shù)目m，取新系統(tǒng)排列中前m位所對應(yīng)的備選中心為確定選址。第121－124頁

某公司現(xiàn)有三個位于不同城市的工廠，A、B和C；還有兩個位于不同城市的倉庫P和Q，每個倉庫可存儲1600噸產(chǎn)品。由于產(chǎn)需的擴大，公司決定再設(shè)置兩個新的倉庫。經(jīng)過初步評估，確定了X、Y和Z三個地點備選。有關(guān)資料如下表所示：工廠到各倉庫的運費（元）ABCPQXY142512114827102441242715Z511313需求

供給能力（噸∕月

）20002100150016001600160016001600運輸表法分析例示計算之一：總費用＝1600×14+1600×12+1500×10+100×24＝59000工廠生產(chǎn)能力倉庫ABC200021001500PQX虛擬1142512048271024412400160016001001500400需求1600160016003200400工廠生產(chǎn)能力倉庫ABC200021001500PQY虛擬214251201127152441270040016007001600需求1600160016003200500800計算之二：總費用＝400×14+500×25+700×41+1600×12+1600×11＝83600工廠生產(chǎn)能力倉庫ABC200021001500PQZ虛擬3142512051271324411300160016001500500需求1600160016003200300計算之三：總費用＝1600×14+1600×12+100×13+1500×13＝62400100結(jié)論：選擇X和Z點較合適。（1）全球運營：設(shè)計、生產(chǎn)、物流各踞其位；（2）全球采購：原材料、能源、設(shè)備各得其所；（3）全球協(xié)作：產(chǎn)品制造與服務(wù)提供跨國分包；（4）全球標準：質(zhì)量、環(huán)保標準逐步統(tǒng)一；（5）全球競爭：選址已不僅是空間選擇問題。七、生產(chǎn)與選擇的全球化

生產(chǎn)運作系統(tǒng)設(shè)計是對生產(chǎn)和服務(wù)所依賴的條件所進行的籌劃，它主要包括企業(yè)的研發(fā)及產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計、生產(chǎn)與服務(wù)活動選址、生產(chǎn)工藝的選擇與布置、工作系統(tǒng)設(shè)計等。第二編生產(chǎn)運作系統(tǒng)運行第六講生產(chǎn)計劃管理第185－204頁

計劃水平是企業(yè)管理水平高低的集中體現(xiàn)。在計劃工作中，計劃人員應(yīng)盡可能做到心中有數(shù)；在講求成本的基礎(chǔ)上，瞄準“瓶頸”進行突破，使生產(chǎn)活動達到均衡有序。

除了一般的內(nèi)涵之外，計劃管理的核心就是要針對計劃的不同層次把握好管理的重點。一、簡單計劃

簡單計劃是指從單一角度（主要是從時間角度）來考慮的計劃。主要適用于產(chǎn)銷銜接、作業(yè)安排、進度管理等等；簡單計劃采用的方法主要是“順推法”和“逆推法”。前者主要適應(yīng)于過程和結(jié)果都不夠確定的活動，如產(chǎn)品的創(chuàng)新；后者則相反。1、什么是簡單計劃例A：訂單安排計劃：計劃需要量4月現(xiàn)有庫存量5月周次11432234120270月份15012517059542550115175600180200230計劃入庫量訂貨計劃600660430600225期初庫存：450kg；安全庫存量：100kg;訂貨批量：600kg；訂貨提前期：2周；原材料庫對供應(yīng)商的訂單安排需求預(yù)計4月現(xiàn)有庫存量顧客訂貨補庫要求未授權(quán)存貨5月周次周次生產(chǎn)批量：80期初庫存：4511432234202020204040404023158080400022268808042622424220000078080生產(chǎn)要求808080生產(chǎn)準備期：1周成品庫對生產(chǎn)線的訂單安排例B：生產(chǎn)作業(yè)進程安排：甘特圖汽缸套汽缸蓋汽缸座26252423222120191817

日期作業(yè)（當(dāng)前日期）圖中：計劃時間；實際進度；甘特圖例C：MRP（物料資源計劃）

AC（2）D（2）E（3）C（2）G（60kg）D（3）E（1）D（3）E（1）時間（周）20134567H（25kg）G（85kg）H（45kg）H（25kg）G（85kg）B（2）例：某企業(yè)面包生產(chǎn)制作的流程如下圖所示，圖中的時間制定企業(yè)的生產(chǎn)計劃，目標是盡可能降低在制品庫存。為完成一個批次120個面包需要花費的時間。試根據(jù)該流程混合成型烘烤包裝原材料完成品30分鐘40分鐘40分鐘30分鐘30分鐘30分鐘30分鐘混合成型烘烤數(shù)據(jù)&計劃市場需求、訂單信息流；物流；圖中：生產(chǎn)線A生產(chǎn)線B解：該生產(chǎn)線有兩個瓶頸——生產(chǎn)線A和B的局部瓶頸“成型”（圖一），以及總體瓶頸“包裝”（圖二）。要降低在制品庫存，必須解決由兩個瓶頸各自導(dǎo)致的在制品問題?；旌铣尚秃婵景b原材料完成品30分鐘40分鐘40分鐘30分鐘30分鐘30分鐘30分鐘混合成型烘烤生產(chǎn)線A生產(chǎn)線B15分鐘20分鐘15分鐘30分鐘混合成型烘烤30分鐘40分鐘30分鐘生產(chǎn)線A或B（圖一）（圖二）混合成型烘烤混合成型烘烤

10分鐘

10分鐘

10分鐘20分鐘（1）通過甘特圖排序可見，“混合”工序不能連續(xù)生產(chǎn)，否則“成型”工序之前的在制品會不斷增加。改進以后，“混合”工序?qū)嵭虚g歇式生產(chǎn)。改進后混合成型烘烤包裝（2）通過甘特圖排序可見，由于存在“包裝”瓶頸，生產(chǎn)線A、B同時開工是不合理的。改進后，為交叉間歇式生產(chǎn)。（改進后）30分生產(chǎn)線A：混合、成型、烘烤生產(chǎn)線B：混合、成型、烘烤生產(chǎn)線B：混合、成型、烘烤包裝包裝包裝包裝包裝包裝生產(chǎn)線A：混合、成型、烘烤生產(chǎn)線A：混合、成型、烘烤生產(chǎn)線B：混合、成型、烘烤a、列出所有的資源選項及動用成本；b、計算各選項組合之下的總成本；c、比較各選項組合之下的總成本；d、選擇總成本最低的選項組合實施計劃。例D：資源組合計劃方案（經(jīng)驗方法）2、簡單計劃中的深入考慮：冗余安排（1）時間冗余安排：（2）能力冗余后備：

根據(jù)平均故障時間率，為每一個計劃環(huán)節(jié)安排不同的時間冗余

可選項：庫存安全水平、加減班、增減員，休假、培訓(xùn)、檢修、技改時間調(diào)換，外協(xié)等。（3）管理信息系統(tǒng)的初步應(yīng)用：MRP系統(tǒng)總進度計劃采購訂單外購件需求計劃物料需求計劃產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件庫存狀況文件技術(shù)資料庫存資料自制件產(chǎn)出計劃作業(yè)計劃供貨信息產(chǎn)出信息能力計劃二、復(fù)雜計劃

復(fù)雜計劃是指從多角度綜合考慮的計劃，如從“時間＋成本”、“時間＋成本＋能力”等綜合角度來安排的計劃。1、什么是復(fù)雜計劃

制定復(fù)雜計劃所采用的方法依據(jù)計劃角度的要求而定，其中最復(fù)雜情況下的安排需要現(xiàn)代信息平臺（如MRPⅡ、ERP）的支持。2、“時間＋成本”型計劃

“時間＋成本”型計劃是企業(yè)計劃中比較常見的計劃類型，一般出現(xiàn)在少品種大批量的流程型和項目型生產(chǎn)活動中。

由于“時間”也可以表現(xiàn)為“成本”，因此該類型計劃需要權(quán)衡由“時間”引起的“成本”變動，與直接成本變動之間的關(guān)系。a、列出計劃制定所需數(shù)據(jù)并填入綜合計劃表中；b、按成本由低至高依序向第一期各生產(chǎn)能力分配產(chǎn)出需求。若有能力剩余，則留空；若有需求剩余，則移至下期分配，但其生產(chǎn)成本中應(yīng)另加延遲成本。c、同樣向第二期分配產(chǎn)出需求，若有需求剩余，且第一期有能力剩余時，則先向上一期分配（其成本中增加庫存成本），仍不夠時再向下一期分配。d、照理對以后各期需求進行安排；e、若出現(xiàn)某需求的各項新增成本超出成本控制標準時，須重新考慮是否生產(chǎn)或接受該筆訂貨。例：計劃安排之運輸表方法期初存貨正常時間加班時間轉(zhuǎn)包合同轉(zhuǎn)包合同轉(zhuǎn)包合同加班時間加班時間正常時間正常時間第一期第一期第二期第二期第三期第三期

第n期未用能力可用能力需求

r+hr+2h

r

0

h

2h

t

s

t+h

s+h

t+2hs+2h

nhr+nht+nhs+nh

??????

??????

??????

??????

??????

??????

??????

??????

??????

??????

??????

r

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r+h

t+h

s+hr+(n-1)hr+(n-2)ht+(n-1)ht+(n-2)hs+(n-1)hs+(n-2)h

r+b

t+b

s+b

r+b

t+b

s+br+2b

t+2bs+2b

I0R1O1S1R2O2S2S3O3R3D1D2D3Dn期初存貨正常時間加班時間轉(zhuǎn)包合同轉(zhuǎn)包合同轉(zhuǎn)包合同加班時間加班時間正常時間正常時間第一期第一期第二期第二期第三期第三期

未用能力可用能力需求85260805529085402758060330455310

050759550759550759555608085100105558010065659090110110801051252452901585652753501555004004560（例）其中：單期庫存費5元/噸，第一期產(chǎn)品單期延遲交貨罰款15元/噸；期初存貨正常時間加班時間轉(zhuǎn)包合同轉(zhuǎn)包合同轉(zhuǎn)包合同加班時間加班時間正常時間正常時間第一期第一期第二期第二期第三期第三期

未用能力可用能力需求85260805529085402758060330455310

0507595507595507595556080851001055580100655090751109580105125245290158520275350605500400060453、“時間＋成本＋能力”型計劃

“時間＋成本＋能力”型計劃是企業(yè)計劃中難度最大的計劃，一般出現(xiàn)在多品種小批量的加工裝配型生產(chǎn)活動中。

由于涉及到較多的因素，該計劃類型很容易出現(xiàn)各因素要求相互沖突的情況。因此，制定好該類型計劃的主要原則就是在平衡各因素要求的基礎(chǔ)上，對關(guān)鍵因素要求予以優(yōu)先滿足。

分產(chǎn)品能力要求時序

總生產(chǎn)能力要求時序?qū)φ詹l(fā)現(xiàn)能力“瓶頸”及時期

執(zhí)行各生產(chǎn)計劃為適應(yīng)需求生產(chǎn)能力能改變嗎？生產(chǎn)能力足夠否？修定各進度計劃改變生產(chǎn)能力否否是是（生產(chǎn)能力需求計劃過程圖示）（1）復(fù)雜計劃中的計劃流程（以生產(chǎn)計劃為例）（2）復(fù)雜計劃中的沖突應(yīng)對：緩解瓶頸a、對各任務(wù)排出生產(chǎn)能力需求時序表；b、綜合各任務(wù)生產(chǎn)能力需求時序表，得出總生產(chǎn)能力需求時序表；c、對照各生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力，找出“瓶頸”環(huán)節(jié)和時期；d、盡可能增加“瓶頸”能力，同時對任務(wù)進行優(yōu)先權(quán)設(shè)置并調(diào)整計劃；需求信息物料需求計劃能力需求計劃庫存信息物料清單作業(yè)管理庫存管理銷售管理采購管理成本核算財務(wù)計劃應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款供應(yīng)信息主生產(chǎn)計劃經(jīng)營決策供應(yīng)商銷售商（3）管理信息系統(tǒng)的擴展應(yīng)用：MRPⅡ系統(tǒng)三、從系統(tǒng)改進角度考慮的計劃1、“你不能兩次都踏進同一條河流”。

——生產(chǎn)，也本不應(yīng)當(dāng)是簡單的重復(fù)；生產(chǎn)計劃能否與其他計劃相結(jié)合？上一輪計劃有哪些需要改進？下一輪計劃有哪些需要創(chuàng)新？??????沒有整體的改進，局部的改進就難以穩(wěn)定！四、服務(wù)計劃的特殊性：爭取主動，強化互動預(yù)約服務(wù)；預(yù)訂服務(wù)；價格組合；服務(wù)提示；拖住策略。定時服務(wù)；案例：某診所根據(jù)劃分需求的應(yīng)對。一周之初對任何醫(yī)療單位而言都是需求的高峰期。某診所根據(jù)觀察，發(fā)現(xiàn)造成此高峰的主要原因是非預(yù)約就診者的增加所至。由于預(yù)約就診具有較大的可控性，因此可以通過后移周初的預(yù)約就診者，為非預(yù)約就診者騰出更多就診能力的辦法來提高一周的診治數(shù)量。通過對以往數(shù)據(jù)的分析，診所制定了對預(yù)約就診的周初控制量并下達實施。2個月后統(tǒng)計表明，績效明顯：（1）周總就診人數(shù)平均上升了15.2%；（2）總服務(wù)時間下降了4.7%，仍然滿足了需求；（3）由于就診總?cè)藬?shù)增加，預(yù)約就診量也增加了4.3%；第206－229頁第七講庫存管理

所謂“庫存”，一般是指為滿足某種需要而暫時閑置的物質(zhì)資源，包括（庫存的分類）：成品庫存、在制品庫存、原輔材料庫存、設(shè)備與工具庫存、在途商品。（3）庫存管理的目標：在庫存成本的合理范圍內(nèi)達到滿意的服務(wù)水平。一、庫存的利弊、管理目標與分類（1）庫存的利與弊：第207－209頁A、平抑需求波動，防止成品脫銷；B、平滑生產(chǎn)物流，緩沖事故影響；C、穩(wěn)定供貨能力，防止來料斷檔；D、獲取規(guī)模效益，利用價格杠杠。E、占用大量資金，掩蓋生產(chǎn)問題。（3）庫存物資的分類：帕累托的20－80律；費用比例（％）品種比例（％）

A

類

B類809510020551000C類在企業(yè)物資中，品種費用居前的15％－20％的物資占有總費用65％－80％；品種費用靠后的40％－55％的物資僅占總費用的5％－15％。因此，有必要對企業(yè)物資進行有重點的分類管理。1、基本問題：二、單周期庫存訂貨模型第212－215頁（1）對象：易腐和有效期短的訂貨；（2）核心：確定訂貨量的大小；（3）權(quán)衡：缺貨損失與過期損失。2、期望損失最小法：式中：p(d)為需求量為d時的概率。第212－213頁已知：單位超儲損失為Co＝C－S；單位缺貨損失（機會損失）Cu＝P－C；設(shè)：定貨量為Q時的期望損失為EL(Q)

，取其最小時的Q作為最佳定貨量，為：d≥Qd<QEL(Q)=Cu(d－Q)p(d)+Co(Q－d)p(d)解法：求出所有的EL(Q)值，取其最小者所對應(yīng)的訂貨數(shù)量，即為最佳訂貨數(shù)量。例：按過去記錄，新年期間某商店掛歷的需求分布率如下表：需求d（份）0概率p（d）20103040500.050.150.200.250.200.15已知，每份掛歷的進價為C＝50元，售價為P＝80元。若在一個月內(nèi)賣不出去，則每份掛歷只能按S＝30元賣出。求該商店應(yīng)該進多少掛歷為好。解：當(dāng)實際需求d<Q時，有部分掛歷賣不出去，每份超儲損失為Co＝C－S＝50－30＝20元。而當(dāng)實際需求d>Q時，將有機會損失，每份缺貨損失為Cu＝P－C＝80－50＝30元。按公式計算，以Q＝30為例：按同樣的方式，可以解出：EL(0)＝855元；EL(10)＝580元；EL(20)＝380元；EL(30)＝[30（40－30）0.20＋30（50－30）0.15]＋[20（30－0）0.05＋20（30－10）0.15＋20（30－20）0.20]＝280元EL(40)＝305元；EL(50)＝430元；選擇：最佳的訂貨數(shù)量是30