杉杉咨詢報告之五：薪酬考核ppt04.04.14發(fā)郵件給杉杉

薪酬與考核評價體系設計杉杉服裝咨詢報告之五一、現(xiàn)有薪酬體系描述和分析二、薪酬及考核評價體系的基本思路

三、薪酬模式

四、工作分析與崗位評價五、績效考核

六、設計營銷類人員激勵方案七、工資總額確定參考方案附件（１、２、３、４）

一、現(xiàn)有薪酬體系的描述和分析

杉杉服裝現(xiàn)有的薪酬主要問題是缺乏一個科學、規(guī)范、合理的薪酬考核評價體系，具體表現(xiàn)在：（1）很多職員的工資由討價還價確定，就必然會導致不公平的問題。同樣的崗位、水平和能力，工資水平很不一樣，又缺乏一個解釋機制?？雌饋砉べY是模糊和保密，但實際上沒有不透風的墻，通過非正規(guī)途徑半透明化后，更加不利，嚴重地挫傷很多人的士氣。（2）模糊工資導致相互猜疑，把很多精力化在相互揣摩上，嚴重影響團隊精神和凝聚力，影響士氣。（3）由于缺乏標準和尺度，由討價還價形成的工資體系，必然會導致不公平不合理，這給薪酬的合理化科學化改革帶來相當?shù)碾y度。只要一試圖糾正不合理的做法，就會被認為是不守信用，不守承諾。這樣就會導致很多人認為反正老板不守信用，就采取混的態(tài)度，形成“60分萬歲”的風氣。（4）模糊工資沒辦法形成科學的考核，由于上級都不知道下級的工資，就無法很好地激勵和控制下屬。而一定的分配權和考核權是上級管理、激勵和約束下級的最有效的辦法。（5）模糊的工資起不到監(jiān)督和激勵的作用。由于保密，干的好的人他不知道自己拿得比別人多，起不到激勵作用。干得不好的，由于保密，起不到懲誡的作用，反而保護了落后，強化了混日子的風氣。１、現(xiàn)有薪酬體系的描述和分析二、薪酬及考核評價體系的基本思路薪酬考核體系基本思路（１）

（1）建立一套規(guī)范的薪酬體系，使得未來整個杉杉服裝集團有一個標準的薪酬尺度；（2）對管理和技術崗位建立起以崗位工資和技能工資為主的收入分配模式，對營銷人員采取底薪加提成的薪酬模式，優(yōu)化薪酬結構；（3）把評價與考核分開，建立起一套確定崗位職級的科學評價體系，并把職級與崗位工資掛鉤；崗位評價針對崗位不對人；（4）形成形成一套較為連續(xù)的職級分布梯級，按照職責及綜合素質(zhì)評定職級，給沒有具體職務的普通員工有一個晉升的空間，激勵他們提高綜合素質(zhì)、忠于職守、不斷提高崗位工作技能；薪酬考核體系基本思路（２）

（5）建立起一套對崗位職責履行程度和工作表現(xiàn)的考核體系，把考核結果與績效工資掛鉤起來。考核針對人不針對崗位；（6）把管理和技術人員的每一崗位、每一員工都納入到一個級檔系統(tǒng)，通過級檔系統(tǒng)確定崗位工資；（7）特殊崗位特殊責任在考評因素設計中體現(xiàn)，并通過考評因素及權重體現(xiàn)到崗位職級中去，最后體現(xiàn)到崗位工資中去。完整的薪酬與考核評價體系設計思路和流程如下：

完善公司組織結構理順各部門功能職責

公司和各部門定員定崗

崗位描述確定各崗位主要工作職責、任職資格和任職要求

成立考評小組

熟悉被考評各崗位職責、任職資格和任職要求

對公司、各個部門、各個崗位設計關鍵考核指標KPI對每一崗位，按其類別和崗位職責設計考核表

對每一崗位，按其對應的考核表，按照本方案的考核辦法和考核標準考核各考核因素的得分，然后匯總

考評中心把考核結果反饋薪酬管理員然后計算工資表

進行崗位評價，確定崗位工資級檔

按照內(nèi)在的聯(lián)系，薪酬考核體系設計的流程和工作內(nèi)容如下：戰(zhàn)略規(guī)劃

組織設計

崗位設計

薪酬設計

崗位評價

績效考核

薪酬確定

目標分解

一般的前提是，公司和各個部門的戰(zhàn)略和目標是明確的，那么，完整的薪酬考核應從組織和崗位優(yōu)化設計開始。共圖薪酬決定因素模型：共圖認為，工資總額、崗位評估、績效考核共同決定一個公司的薪酬。故在以下的方案中，將主要包括薪酬模式、工資總額確定、崗位評價、績效考核等四大塊。工資總額薪酬崗位評價績效考核薪酬模式：對于一般的崗位，我們擬設計如下的統(tǒng)一薪酬模式：

年收入=月收入之和+年終績效獎月收入=崗位工資＋技能工資＋特殊津貼不同的公司，不同系列的崗位以模式中不同的參數(shù)來體現(xiàn)六元結構工資總薪酬收入技能工資崗位工資年終績效獎按學歷、職稱、工作經(jīng)驗、所需特殊技能等綜合因素評定等級基本由崗位評價確定，部分與考核掛鉤。與績效、經(jīng)濟效益掛鉤特殊津貼針對特殊人才工資總額：各不同部門和子公司有不同的工作總額確定機制，由集團總部確定崗位評價：確定崗位工資基數(shù)

崗位描述崗位評價崗位級檔崗位工資基數(shù)人員分類：經(jīng)營管理、技術研發(fā)、生產(chǎn)技服因素確定：崗位職責、知識技能、綜合能力、勞動強度和工作量子因素和權重：9級27檔三、薪酬模式我們將設計的薪酬模式：四元結構工資總薪酬收入技能工資崗位工資績效獎按學歷、職稱、工作經(jīng)驗、所需特殊技能等綜合因素評定等級基本由崗位評價確定，部分與考核掛鉤。與績效、經(jīng)濟效益掛鉤特殊津貼針對特殊人才薪酬模式對于一般的管理和技術崗位，我們擬設計如下的薪酬模式：

年收入=月收入之和+年終績效獎月收入=崗位工資＋技能工資＋津貼年終績效獎＝月收入之和×年終獎系數(shù)×考核系數(shù)對于營銷業(yè)務崗位，我們擬設計如下的薪酬模式：

年收入=月收入之和+年終績效獎月收入=基礎工資＋當月業(yè)務額×提成比例×30%＋津貼年終績效獎＝總回款額×提成比例－月收入之和不同的市場，將設計不同的提成比例1、崗位工資：主要針對管理和技術人員（包括設計人員）。以設計的級檔來確定，在年收入中占比例較大，原因在于有效激勵當期工作行為。2、技能工資：技能工資按學歷、職稱、工作經(jīng)驗、所需特殊技能等綜合因素評定等級，是對不同素質(zhì)和資歷的人擔任同樣崗位級別的補充。技能工資主要是針對管理、研發(fā)和技術工人等需要較高技能的崗位而言的，這種崗位技能越高，可能完成的工作質(zhì)量也越高。對不需要高技能的崗位，技能工資為零。3、年終績效獎：是對平時月收入的補充，與平時的收入、公司的整體效益和本人的績效考核掛鉤。4、年終獎系數(shù)：其確定方法見以下部分。5、津貼：包括年功工資、午餐補貼、通信補貼、住房補貼、交通補貼、外勤補貼等，年功工資體現(xiàn)一個員工隨著在公司工作年限的增加，對公司歷史貢獻的積累。年功工資標準：集團內(nèi)工齡每年5元，集團外工齡每年3元。6、特殊津貼：針對集團需要的特殊人才而言。崗位工資模式

根據(jù)杉杉服裝實際，我們建議采用如下崗位工資模式：比如，崗位工資模式可設計9級27檔，每級里面細分為３檔。通過綜合考評，確定每個崗位的職級，一級一檔為最低崗位工資起點級差的確定方法：把各級中檔的級差設定為等差數(shù)列假設第一級相鄰二檔之間的級差為d1，第二級相鄰二檔之間的級差為d2，……，第九級相鄰二檔之間的級差為d9，d1、d2、……、d9之間的公差的d，則：d2=d1+d，d3=d2+d，……d9=d8+d…………[1]級檔崗位工資確定如下：假設第m級第n檔的崗位工資為amn，設定一個最低工資初始值a0，那么a11=a0+d1a12=a0+2d1a13=a11+3d1amn=a0+3d1+3d2+……+3dm-1+ndm（ｍ＞２，１＜ｎ＜３＝……………………[2]其中dm由公式［１］確定工資初始值a0，第一級相鄰二檔級差d1，公差d是工資總額B的三個控制器。這三個控制器的不同組合就確定了各級檔的崗位工資和平時的工資總額。如果這三個控制器的相應數(shù)字小，則平時的崗位工資和工資總額就低，反之亦然。崗位工資定位居中的方案一

a0=770，d1＝30，d＝30那么第一級至第九級相鄰二檔之間的級差分別為:第一級相鄰二檔級差為30元第二級相鄰二檔級差為60元第三級相鄰二檔級差為90元第四級相鄰二檔級差為120元第五級相鄰二檔級差為150元第六級相鄰二檔級差為180元第七級相鄰二檔級差為210元第八級相鄰二檔級差為240元第九級相鄰二檔級差為270元

各級檔崗位工資模式模擬－方案一

*表2職級檔位崗位工資（元）職級檔位崗位工資（元）一1800六12300283022480386032660二1920七128702980230803104033290三11130八1353021220237703131034010四11430九1428021550245503167034820五118202197032120崗位工資定位較高的方案二a0=950，d1＝50，d＝50那么第一級至第九級相鄰二檔之間的級差分別為:第一級相鄰二檔級差為50元第二級相鄰二檔級差為100元第三級相鄰二檔級差為150元第四級相鄰二檔級差為200元第五級相鄰二檔級差為250元第六級相鄰二檔級差為300元第七級相鄰二檔級差為350元第八級相鄰二檔級差為400元第九級相鄰二檔級差為450元

各級檔崗位工資模式--方案二

職級檔位崗位工資（元）職級檔位崗位工資（元）一11000六1350021050238003110034100二11200七1445021300248003140035150三11550八1555021700259503185036350四12050九1680022250272503245037700五127002295033200崗位工資定位較低的方案三a0=780，d1＝20，d＝20那么第一級至第九級相鄰二檔之間的級差分別為:第一級相鄰二檔級差為20元第二級相鄰二檔級差為40元第三級相鄰二檔級差為60元第四級相鄰二檔級差為80元第五級相鄰二檔級差為100元第六級相鄰二檔級差為120元第七級相鄰二檔級差為140元第八級相鄰二檔級差為160元第九級相鄰二檔級差為180元

各級檔崗位工資模式--方案三

職級檔位崗位工資（元）職級檔位崗位工資（元）一1800六11800282021920384032040二1880七12180292022320396032460三11020八1262021080227803114032940四11220九1302021300232003138033380五114802158031680薪酬結構設計補充說明：許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。這樣就帶來兩種基本工資的確定方法：方法一：將職位工資設計為一個區(qū)間，而不是一個點。區(qū)間的中點是基于崗位評價和薪酬調(diào)查（定位）確定。而在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間，則是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。方法二，即把崗位工資和技能工資分開，崗位工資仍然是一個點，它基于崗位評價直接確定；同時，設計一項“技能工資”來調(diào)節(jié)任職者工齡、技能、學歷等方面的差別，以體現(xiàn)不同素質(zhì)的任職者的不同貢獻。杉杉服裝采用的是相當于跨國公司基本工資確定的方法二績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。技能工資評定

1、技能工作適用范圍崗位級檔確定后，即確定了該崗位任職者的崗位工資，但不同知識背景、不同素質(zhì)技能、不同資歷的任職者擔任同樣崗位其工作質(zhì)量將大不一樣，對公司的貢獻也將不一樣，對某些崗位比如研發(fā)、專業(yè)管理等崗位，可能技能越高，工作質(zhì)量也就越高。故我們設計一項“技能工資”來調(diào)節(jié)這種區(qū)別，以體現(xiàn)不同素質(zhì)的任職者的不同貢獻。2、技能工資評定技能工資的評定因素主要是依據(jù)學歷和職稱和特殊技能。學歷和職稱二者只取其一。對于能用職稱和學歷體現(xiàn)的因素，即按以下標準評定。對于不能按職稱和學歷體現(xiàn)的技能，主要如技工等，評價方法以車間主任（班組長）結合民主評議確定（各占５０％權重）。技能工資分四級，分別相當于大專１檔（５０元）、大專２檔（１００元）、大專３檔（１５０元）、大專４檔（２００元）。技能工資確定標準技能工資工作年限學歷或職稱0-33-66-88年以上大

專大學本科碩士或中級職稱博士或副高級職稱高級職稱50100150200100200300400200300400500400600800100060080010001200年終績效工資的確定機制對于管理和技術等崗位，年終績效獎占其全年收入的比例依據(jù)公司的總體效益和本人的績效考核。設公司（或部門）的年度工資總額為A（由集團或公司董事會設定），平時月度已發(fā)工資總額為B，那么年終可分配總額為A－B，在年終可分配總額A－B中撥出10%作為特殊獎勵（由公司領導掌握，主要用于對一些表現(xiàn)突出的普通員工的獎勵。對高管人員的特殊激勵將另有方案），

那么年終所有員工可分配的獎金總額為：（A-B）×90%

員工年終可分配到的獎金為平時月度收入總和的某個比例，該比例也就是部門（公司）年終可分配獎金總額與平時已分配工資總額的比例，這個比例為：（A-B）×90%/B；

假設某員工之平時已發(fā)工資之和為S，其全年考核系數(shù)為k，那么該員工年終應分之獎金為：

S×（A-B）×90%/

B×全年考核系數(shù)k平時發(fā)放工資總額B的形成：每個員工平時發(fā)放水平控制在上年的80％左右。這樣每個員工平時發(fā)放工資之和即為B。年終可分配總額A-B的來源：一部分為上年工資水平的20％左右；令一部分來自于公司效益增長部分的一個比例，確定方法見第７部分《工資總額確定參考方法》。這樣的薪酬機制體現(xiàn)了這樣的一個思想：員工平時的收入主要取決于自己的崗位和自身的努力，平時月度考核結果累積到年終，因此平時拿得高年終也拿得高。但最終全年的實際收入還取決于公司的整體經(jīng)營成果，所謂“鍋里有了，碗里才會有”。四、工作分析與崗位評價什么是工作分析？一個組織的建立最終會導致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來承擔。工作分析就是與此相關的一道程序，通過對工作內(nèi)容與工作責任的資料匯集、研究和分析，可以確定該項工作的任務、性質(zhì)和相對價值，以及哪些類型的人適合從事這一工作。工作分析的過程主要是調(diào)研完成工作的要求、周期和范圍，并著眼于工作本身的特點，而不是工作者的狀況。主要分析：

A工作人員做何事（WHAT）B如何做（HOW）工作分析的直接結果是職位說明書。A、工作分析使命與職責制訂公司的人力資源計劃和政策，優(yōu)化公司的激勵機制，確保公司吸收、培養(yǎng)、發(fā)展所需人才，使沈陽置業(yè)擔保得以高效運營，持續(xù)發(fā)展主要工作編制公司年度人力資源計劃程序，匯總各部門的人力資源需求，制定相應的招聘、培訓計劃，確保公司經(jīng)營活動及發(fā)展有充足高素質(zhì)的人才保證協(xié)調(diào)公司重要崗位的人員安排，確保各重要崗位的最優(yōu)人選協(xié)助總經(jīng)理直接管理優(yōu)秀后備人才，為其設計職業(yè)發(fā)展計劃，進行業(yè)績考評，并決定相應的升遷主持公司的關鍵業(yè)績指標體系及相應的激勵機制，建立有效的業(yè)績文化制定有針對性的培訓計劃和課程，組織定期的培訓確保公司人事制度符合國家相關法規(guī)，并得到嚴格執(zhí)行關鍵業(yè)績指標公司總體人力資源需求的保證關鍵崗位人員的合理安排管理隊伍素質(zhì)的提高和優(yōu)秀的后備人才隊伍業(yè)績文化的建立技能與經(jīng)驗要求豐富的人力資源管理的經(jīng)驗熟悉對企業(yè)特需管理人員和業(yè)務人員的培訓要求了解關鍵業(yè)績指標建立的有效方式與運用有魄力嚴格執(zhí)行業(yè)績考核與相應的獎懲措施崗位：人力資源部經(jīng)理上級領導：行政副總經(jīng)理職位說明書（樣本）工作分析的目的與作用？確定/修正組織機構及定編定崗：對工作崗位的設置進行重新檢討，確定員工編制之合理度。協(xié)助招聘與選拔：在招聘人員時可了解職位所需人員之資格。績效考核：通過工作分析的大量信息的收集、分析，使績效考核的結果更具客觀性和針對性。錄用：幫助新員工進入職業(yè)角色。提供薪酬評價標準：可按工作職責繁簡核定其薪資高低。提供有關培訓與管理發(fā)展的資料：可按其工作要求培訓所需知能讓員工了解工作性質(zhì)，明確職責和權利工作分析中應注意的問題

分析職位而不是分析具體個人

澄清任職者與其主管的不同角色防止分析對象夸大自己工作的重要性

任職者的參與----雙方同意工作分析絕對不是：一次對個人的分析!一次對人員任免、調(diào)整工資的分析!一次績效評估!B、崗位評價崗位評價(JobEvaluation)是通過一套具邏輯性和系統(tǒng)化的方法去分析個別崗位的重要性和組織結構的關系,能有效地評估不同崗位的“相對價值”，從而在企業(yè)內(nèi)判斷其合理的崗位級別崗位評價的目的反映個別崗位內(nèi)容并了解該崗位如何配置在組織中的適當位置創(chuàng)建薪酬級別結構建立職業(yè)晉升發(fā)展通道管理組織發(fā)展使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部竟爭力崗位評價的原則焦點在崗位本身,而不是在目前員工的背景和能力考慮企業(yè)內(nèi)崗位與崗位之間的相對重要性明確的現(xiàn)在/建議的崗位內(nèi)容和要求不考慮現(xiàn)有的工資水平,崗位名稱和大小對那些崗位需要有深入的理解有效的崗位評價應該是綜合性的便于溝通易于體現(xiàn)企業(yè)特點何時企業(yè)需要進行崗位評價在企業(yè)快速發(fā)展一段時間后經(jīng)過合并或收購之后組織為適應未來發(fā)展的需要而對薪酬體系進行規(guī)范改革時崗位評價方法：要素評分系統(tǒng)該方法是確定一些在所有崗位中普遍存在的要素，同時認為這些崗位要素是與評估組織內(nèi)每個崗位的相對價值有直接聯(lián)系該方法也認為某一要素不同層次程度間的差異可以區(qū)分出崗位間的差異普遍使用的要素包括知識與技能、管理復雜度、解決問題及應負責任等等為反映不同崗位要素間的相對重要性，如果較重要的因素可以給予較高的權重每個要素都有幾個不同層級和其對應的分數(shù)區(qū)間，評估的最高總分值是由每個要素最高層級的分值累加而得的共圖崗位評價因素設計原則

崗位級檔的評定要綜合考察一個崗位所承擔責任的大小，工作體力和心智的付出、任職素質(zhì)要求、能力和技能要求等因素。在設計評價因素時，共圖遵循以下原則：1、為推進優(yōu)秀的企業(yè)文化和營造人力資源優(yōu)勢,把理念滲透、團隊精神、培養(yǎng)下屬精神、行為規(guī)范等柔性因素納入到考評因素中。2、剛性因素與柔性因素有機結合3、因素設計要充分考慮到各類崗位對杉杉服裝集團不同的價值貢獻4、利用模糊數(shù)學原理,把柔性因素進行數(shù)量化評價

工作職責企業(yè)文化塑造責任員工素質(zhì)提高責任事業(yè)開拓責任成本費用控制責任指導監(jiān)督責任組織協(xié)調(diào)責任計劃決策責任工作影響責任知識技能學歷職稱實踐經(jīng)驗崗位技能工作能力溝通能力創(chuàng)新能力解決問題能力口頭表達能力文字表達能力工作強度精力集中程度工作壓力工作量工作環(huán)境共圖常用的評價因素：崗位評價方法和因素設計見附件：杉杉服裝集團崗位評價方法質(zhì)量控制為確保崗位評價結果的質(zhì)量、公平性、透明度和一致性，必須組建“崗位評價小組”崗位評價小組是一個工作委員會，需要有高層及一線經(jīng)理對崗位評價項目的積極參與和支持崗位評價小組的工作包括參考崗位的選擇及崗位評價結果和排序的確認人力資源部門也需進行全流程的配合與協(xié)調(diào)以保證項目的順利進行和實施最終的崗位評價結果須經(jīng)崗位評價小組審核同意崗位評價小組的成員必須經(jīng)過慎重選擇以保證小組成員對所有主要業(yè)務部門的代表性崗位評價小組成員的選擇小組成員必須代表主要部門小組成員對各崗位的職責及崗位間的相互關系較為熟悉小組成員可包括人力資源部人員、總經(jīng)理及高層管理者、一線經(jīng)理及顧問等小組成員須接受相關崗位評價方法的培訓崗位評價小組的角色方案和體系公正性的監(jiān)督者保證崗位分析與評估的徹底進行確認崗位描述的完整性及時效性，為崗位評價作準備評估新的崗位或根據(jù)需要重新評估某些崗位對崗位評價結果達成客觀、一致的意見人力資源部的角色——在杉杉服裝，目前我們以項目小組來完成該角色職能分發(fā)崗位分析調(diào)查表并配合一線管理者進行崗位分析向每個部門收集完整的崗位描述對崗位描述進行優(yōu)化及修訂審核崗位評價結果，確保一致性進行非參考崗位的評估并和顧問共同討論排序結果記錄最終的崗位評價結果對新老崗位評價小組成員進行培訓及知識更新崗位評價可采用二種方法--“評分法”和“評委評價法”崗位評價評分法

評委評價法

方案1，簡便方案

方案2，精細方案

該方法比較簡單，即由評委對每一崗位根據(jù)其崗位職責、崗位的重要性、崗位工作強度等因素綜合評價，經(jīng)權衡直接確定每一崗位的級檔評分法操作步驟-1

確定因素確定子因素劃分因素的等級并制定判斷的基準分配分數(shù)對該崗位的得分進行評價確定每個崗位的工資等級四大類因素：工作職責知識和技能要求工作能力要求工作強度評分法操作步驟-2

確定因素確定子因素劃分因素的等級并制定判斷的基準分配分數(shù)對該崗位的得分進行評價確定每個崗位的工資等級各大類因素可細分為數(shù)個子因素：工作職責可以細分為：理念塑造和推動責任、員工素質(zhì)提高責任、市場開拓責任、成本費用控制的責任、指導監(jiān)督的責任、事業(yè)開拓的責任等子因素

知識和技能要求可以細分為教育程度、專業(yè)知識、經(jīng)驗和培訓、崗位技能、綜合知識技能等子因素

工作強度可以細分為精力集中程度、工作壓力、工作量、工作環(huán)境等子因素

工作能力要求可以細分為：交涉能力、創(chuàng)新能力、解決問題能力、文字和語言表達能力等等子因素

評分法操作步驟-3

確定因素確定子因素劃分因素的等級并制定判斷的基準分配分數(shù)對該崗位的得分進行評價確定每個崗位的工資等級

一個子因素的等級多少，取決于該因素的重要程度，一般以５－８級為宜：等級過多，增加操作的難度；等級過少，區(qū)分性和精確程度下降對于每個子因素的每個等級，都要制定判斷基準。判斷基準必須客觀、明確、以便操作

評分法操作步驟-4

確定因素確定子因素劃分因素的等級并制定判斷的基準分配分數(shù)

對該崗位的得分進行評價確定每個崗位的工資等級首先把分數(shù)按各因素的權重分配到四大類因素上，然后再分配到各個子因素上，最后把分數(shù)分配到每個等級上，從而形成一個衡量崗位級檔的統(tǒng)一尺度

評分法操作步驟-5

確定因素確定子因素劃分因素的等級并制定判斷的基準分配分數(shù)對該崗位的得分進行評價確定每個崗位的工資等級根據(jù)每個崗位的“崗位描述”對該崗位的得分進行評價。在評價時，不要憑主觀想象，把可能導致不公平的現(xiàn)象降到最低

評分法操作步驟-6

確定因素確定子因素劃分因素的等級并制定判斷的基準分配分數(shù)對該崗位的得分進行評價確定每個崗位的工資等級先按得分排定順序，然后確定最低和最高等級的分數(shù)線，再確定每個等級的分數(shù)幅度，并根據(jù)每個員工的得分歸入相應的等級

操作方案注釋方案1:

全體考評組人員對被考評對象按附件1中設定的每一評分因素按設定的評分標準進行打分，再取平均值，即可得到每個員工的考評結果方案1看似簡單簡略，但負責任的考評人員對被考評對象評分一般偏差不會太大，經(jīng)平均后，可把人為的偏差因素基本消除方案2

設計一套較精細復雜的評分標準，考評小組參照該標準對每一員工評分，即可得到每一員工的考評結果，方案2評分標準和釋義見附件1。方案2看似精細和精確，但其釋義與標準往往又不好掌握，反而可能導致既復雜又不精確。采用簡便方案或精細方案,看考評人員的專業(yè)程度和熟悉程度素質(zhì)而定等級劃分

每個崗位分數(shù)評定后，根據(jù)得分結果設計九個職級，職級分數(shù)幅度見下表等級分數(shù)幅度等級分數(shù)幅度一級200分以下六級601分－700分二級201分－300分七級701分－800分三級301分－400分八級801分－900分四級401分－500分九級901分－1000分五級501分－600分檔級評定及調(diào)整

級檔評定:

若某崗位（或某職員）評定的分數(shù)落在某級的分數(shù)段內(nèi)，在該段的前３０分內(nèi)得１檔，在中間的３０分內(nèi)得２檔，在后段的后４０分內(nèi)得３檔，比如評定分為５２６分，則該崗位為六級１檔，評定分為６８０分,則該崗位為七級３檔處在１檔的崗位在一年中有3次季考核在優(yōu)等（９０分--１００分），則可自動地調(diào)到２檔。相似地，２檔即調(diào)到３檔。處在３檔的員工必須滿一年才有可能調(diào)到上一級的１檔級檔調(diào)整：級檔調(diào)整工作每年進行１次，調(diào)整對象為具有調(diào)整資格的職員按照規(guī)定在各職級的檔必須工作滿一年，才有可能向上調(diào)整檔位在各級的３檔已工作滿一年的員工，如因工作需要擔任較高級別的職務，則升到上一級的１檔“升級”和“升檔”的區(qū)別是，提高檔數(shù)，意味著工作熟練程度增強，經(jīng)驗增加，而提高等級意味著承擔責任更大，難度更高需要知識技能更多的工作，所以升級時除了資歷條件之外，還須根據(jù)等級標準考評

“評分法”和“評委評價法”在崗位級檔評定中應結合使用

“評分法”和“評委評價法”的結合使用即采用評委評價的簡單方法，參考評分法的標準，評定每一崗位任職者的分數(shù)初步排列崗位級檔，然后再根據(jù)一些特殊情況調(diào)整最后確定崗位級檔。崗位職級評價程序完善公司組織結構理順各部門功能職責

所和各部門定員定崗

崗位描述確定各崗位主要工作職責、任職資格和任職要求

成立考評小組

培訓并掌握考評內(nèi)容、因素和方法

熟悉被考評各崗位職責、任職資格和任職要求

對被考評崗位任職者按照其崗位職責，任職資格，任職者學識、經(jīng)驗、能力等因素參照評分標準評分

統(tǒng)計各崗位任職者的得分

對劃分級檔分數(shù)區(qū)間確定各崗位任職者的級檔

五、績效考核績效考核簡介

績效考核包括對員工工作績效的考核與評估?？己耸且粋€純客觀的過程，它主要是對一位員工的工作業(yè)績的完成數(shù)量與質(zhì)量進行考量的過程，它需要由具體的數(shù)值來說話，工作能轉化為數(shù)字的就一定將之轉化為數(shù)字，它的主要針對對象是那些能夠具體量化的工作，如銷售員、工人等。評估是一個主觀與客觀統(tǒng)一的過程。對一位員工來講，不同的工作性質(zhì)，可能其工作無法實現(xiàn)量化，還有諸如像工作態(tài)度等要素也不好量化得很準確，或者說對其工作量化的管理成本會顯得高昂，因此,這就有必要讓其主管來評定，當然評定也需要用事實來說話，有根據(jù)可依。對不同崗位的的績效考核績效考核的目的晉升、離職及調(diào)職的決定；組織對員工績效評估的反饋；個人以及整個組織在達到較高層組織目標方面相對貢獻的評估；報酬的決定，包括績效加薪以及其他報酬；評估甑選以及工作分配，決定效能的標準；了解并判斷組織中個別成員以及整個組織的培訓與發(fā)展需要；評估培訓與發(fā)展決定成效的標準；工作計劃、預算以及編制人力資源規(guī)劃可依據(jù)的信息。績效管理流程

績效管理流程是一個動態(tài)的過程，其流程見圖：沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導致經(jīng)理難辦、員工不滿的狀況。因此，設計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。因此績效管理改進思路應力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。我們認為只有這樣的績效管理才比較符合企業(yè)實際，會為企業(yè)帶來效益。

考評應考慮的具體因素

1、為推進優(yōu)秀的企業(yè)文化和營造人力資源優(yōu)勢,把對公司理念認同度、團隊精神、培養(yǎng)下屬的態(tài)度和能力、工作態(tài)度、行為規(guī)范等柔性因素納入到考核因素中,并作為公共考核的項目2、剛性因素與柔性因素有機結合，主觀考核和客觀考核相結合3、行政、管理部門以柔性因素考核為主,經(jīng)營性部門考核以剛性因素為主4、利用模糊數(shù)學原理,把柔性因素進行數(shù)量化考核5、考核從時間上分為月度考核和年度考核。年度考核即為月度考核的累積結果

共圖推薦考核方法：目標計劃分解考核法

該方案按照各部門或各個崗位的月度計劃和年度計劃的完成情況進行考核按照目標計劃分解法，首先應先完善計劃模式。各崗位和各部門的計劃內(nèi)容應包括崗位或部門職責履行情況、臨時任務完成情況等目標計劃分解考核法首先要對部門和崗位計劃模式標準化，部門和崗位計劃模式如表16所示目標計劃分解考核由公共因素考核、崗位職責計劃考核和臨時性工作考核三部分構成。考核時，把100分的考核分分配到崗位職責工作計劃和臨時性工作中去和公共考核中去:崗位職責履行60分，臨時性工作20分，公共因素考核20分，然后再把分數(shù)分配到各項工作和子因素中去。具體考核模式見附件3。公共考核部分因素設計

因素選擇釋義（1）思想境界對公司理念體系的理解、認同感及對理念在公司滲透和共鳴的貢獻。對公司的忠誠度，是否從公司整體利益立場上考慮問題；是否主動做對公司有益但對已暫無直接好處的事；是否主動阻止對公司有害但對已暫無直接害處的事。（2）團隊合作精神是否在部門、部門間及公司內(nèi)協(xié)作性地開展工作，共享信息思路和工作方法（3）學習能力和進取心是否不斷學習新思想、新觀念和新方法，不斷提高自身綜合素質(zhì)、專業(yè)技能和工作能力（4）指導和培訓下屬的態(tài)度和能力是否無私地把自己的專長、學識、經(jīng)驗和技巧傳授給下屬，以不斷提高下屬的素質(zhì)和工作能力。（5）言行舉止言行舉止是否符合公司的行為規(guī)范，在公司內(nèi)外是否處處維護公司的形象。（6）工作態(tài)度和表現(xiàn)對職責內(nèi)工作的努力履行程度和對份外的、臨時性工作的主動性和接受態(tài)度,工作是投入還是順從或應付（7）遵守制度性遵守和維護公司各項規(guī)章制度的程度。公共考核部分因素評分標準

作為一個現(xiàn)代公司，以上公共考核因素都是應該培育或強化的功能，對集團內(nèi)全體員工都有要求，但以上各項公共考核因素對不同崗位的員工有不同的要求，從而分數(shù)的權重也不一樣為了體現(xiàn)不同類型人員對公共考核的不同要求，我們還可以把所有崗位再分為中高層（包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門負責人等）、行政管理和技術人員（包括主管、秘書、職員、設計研發(fā)人員和工程師）、基層人員（包括技工、工人和服務人員等）三類。以１００分考核制為準，各公共考核因素在各類人員的權重分布如下表所示：

各級人員考核因素與權重因素中高層分數(shù)權重

管理和研發(fā)人員分數(shù)權重

基層人員分數(shù)權重思想境界301510團隊合作精神201510學習態(tài)度和進取心151510指導和培養(yǎng)下屬的態(tài)度和能力15100言行舉止101520工作態(tài)度和表現(xiàn)51525遵守制度性51525公共因素考核方法

在對公共因素考核時，對因素的考核結果設定為Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五個等級，Ａ等得該項考核分的１００％，Ｂ等得９０％，Ｃ等得８０％，Ｄ等得６０％，Ｅ等得５０％。把按百分制的公共考核法，把考核得分乘以２０％，即得公共部分的得分。我們以某中高層領導為例，模擬公共考核分的考核結果。公共因素考核模擬

被考核人姓名：

崗位：某部長

考核因素

考核分權重分布

考核等級

考核分

思想境界

30

B

27

團隊合作精神

20

B

18

學習態(tài)度和進取心

15

C

12

指導和培養(yǎng)下屬的態(tài)度和能力

15

B

13．5

言行舉止

10

C

8

工作態(tài)度和表現(xiàn)

5

B

4.5

遵守制度性

5

A

5

總得分

88

目標計劃分解考核法考核程序完善公司組織結構理順各部門功能職責

公司和各部門定員定崗

崗位描述確定各崗位主要工作職責、任職資格和任職要求

成立考評小組

培訓并掌握考評內(nèi)容、因素和方法

熟悉被考評各崗位職責、任職資格和任職要求

完善公司的計劃體系，并把月度各部門、各崗位工作計劃標準化，把工作計劃分為崗位職責履行和創(chuàng)新性工作計劃二部分

每月底檢查各部門和各崗位本月工作計劃完成情況，并提交下月工作計劃

對每一崗位，按其對應的考核表，按照本方案的考核辦法和考核標準考核各考核因素的得分，然后匯總

考評中心把考核結果反饋薪酬管理員然后計算工資表

考評組織

考核評價的管理部門為綜合辦（人力資源部）。公司成立以行政副總經(jīng)理為組長，人力資源部部長為副組長，各部門經(jīng)理、人力資源部薪酬和考評主管為組員的考評小組，對公司所有中高層管理人員、分子公司副經(jīng)理以上高管進行考核。

考核程序：

我們采取按層次逐級考核，即先對基層進行考核，再對中層考核，最后對高層考核，形成由下而上的過程。

當上升到公司領導層時，副總經(jīng)理（包括總經(jīng)理助理）由總經(jīng)理、考核小組和本人分別進行考核，總經(jīng)理、考核小組和本人考核分別占考核分的20％、60％和20％。中層管理人員考核分由本人和考評小組考核分組成，本人和考核小組考核分分別占30％和70％?；鶎尤藛T考核分由部門負責人和本人考核分組成，分別占80％和20％。對分、子公司經(jīng)理和副經(jīng)理，由公司考核小組和本人進行考核，其中考核小組和本人考核分別占考核分的70％和30％。分、子公司中層和基層也采取跟公司相似的考核辦法。

考核程序公司領導層中層基層考核分由本人自查分(30%)和考核小組考核分(70%)組成部門領導對其直屬下級進行考核考核內(nèi)容包括下屬的個人工作行為和個人工作效果考核分由本人自查分(20%)和上級考核分(80%)組成副總經(jīng)理（包括總經(jīng)理助理）考核由總經(jīng)理(20%)、考核小組(60%)和本人(20%)分、子公司經(jīng)理和副經(jīng)理，由公司考核小組和本人進行考核由下而上地逐級考核杉杉服裝公司考核體系

自我考核

副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及相應級別

自我考核

中層（部門負責人）

自我考核

基

層

考評小組考核20%60%

30%

0%

70%

20%

80%

對考核結果的處理

認定和修正

總經(jīng)理20%六、設計營銷類人員激勵方案對設計人員，分配模式如下：年收入＝月收入之和＋當年新款式銷售提成×綜合考核系數(shù)月收入＝崗位工資＋技能工資＋津貼當年新款式銷售提成＝（新款式上市12個月內(nèi)的新增銷售額－2000萬）×1‰

新款式新增銷售額減去2000萬元的含意是，若一個新款式在一年內(nèi)形不成2000萬元的銷售額，即是一個不成功的款式，不能得到獎勵。設計人員激勵方案對于區(qū)域銷售經(jīng)理，我們擬設計如下的薪酬模式：

年收入=月收入之和+年終績效獎×年度綜合考核系數(shù)月收入=基礎工資＋當月業(yè)務額×1‰×30%＋津貼年終績效獎＝全年業(yè)務提成－月收入之和全年業(yè)務提成＝上年業(yè)務額×1‰+(當年新增回款額－上年回款額×20%)×5‰綜合考核系數(shù)的考核辦法跟管理人員一致，只是在崗位職責上不一致

營銷部激勵方案對于營銷部經(jīng)理，我們擬設計如下的薪酬模式：

年收入=月收入之和+年終績效獎×年度綜合考核系數(shù)月收入=崗位工資＋技能工資＋津貼年終績效獎＝全年業(yè)務提成－月收入之和全年業(yè)務提成＝（比上年新增回款額－上年回款額×20%)×1‰營銷部經(jīng)理的崗位工資和技能工資與其他部門一樣評價，津貼與其他部門一致，綜合考核系數(shù)的考核辦法跟管理人員一致，只是在崗位職責上