第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理

第二章

戰(zhàn)略性薪酬管理第二章戰(zhàn)略性薪酬管理【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過本章的學(xué)習(xí)，使學(xué)生認識戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間的關(guān)系，掌握戰(zhàn)略性薪酬管理的基本內(nèi)容，戰(zhàn)略性薪酬管理與傳統(tǒng)薪酬管理的區(qū)別，理解戰(zhàn)略性薪酬特點及其對人力資源管理部門的要求?！娟P(guān)鍵概念】戰(zhàn)略性薪酬管理(strategiccompensation)企業(yè)戰(zhàn)略(enterprisestrategy)全面薪酬戰(zhàn)略(totalcompensationstrategy)【引導(dǎo)案例】難題：企業(yè)轉(zhuǎn)型路上“薪”事重重第一節(jié)

戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略定義及其理論什么是戰(zhàn)略?

耗子問貓：“請問我該從哪走？”群貓回答：“這要看你想到哪里去?！?/p>

耗子再問：我該怎么走？

——戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的貓甲：你應(yīng)先制訂好計劃再走。

——戰(zhàn)略適應(yīng)學(xué)派的貓乙：你摸索著走吧，錯了就換另一條路。

——戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的貓丙：你為什么要去那，是否該換一個目的地？

——戰(zhàn)略資源基礎(chǔ)學(xué)派的貓丁：你應(yīng)先培養(yǎng)走路的能力，然后再去。

戰(zhàn)略定義及其理論

將戰(zhàn)略視為組織的長遠規(guī)劃公司戰(zhàn)略就是依據(jù)組織所擁有的資源勾畫出組織的未來發(fā)展方向,戰(zhàn)略構(gòu)造是一個有控制、有意識的正式計劃過程?！菜鞣驊?zhàn)略就是將一個組織的主要目標(biāo)、政策和行動過程合為一個整體的方案或計劃?！驊?zhàn)略是企業(yè)長期基本目標(biāo)的決定，以及為貫徹這些目標(biāo)所必須采納的行動方針和資源配備?！X德勒戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為了達到這些目的而制定的方針和計劃的一種模式?！驳卖斔箲?zhàn)略定義及其理論認為戰(zhàn)略是競爭優(yōu)勢和差異化選擇

任何想要長期生存的競爭者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其他競爭者的獨特優(yōu)勢：努力維持這種差異化，正是企業(yè)長期戰(zhàn)略的精髓所在?！淼律瓚?zhàn)略就是差異化的選擇?！ㄌ卣J為戰(zhàn)略是一種價值創(chuàng)造方式認為戰(zhàn)略是影響績效改進的策略通過設(shè)計高效的薪酬管理體系,能幫助企業(yè)有效地控制勞動力成本,保持成本競爭優(yōu)勢;通過設(shè)計有市場競爭力的薪酬方案,能幫助企業(yè)吸納和保留核心人才,從而使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢；

通過設(shè)計確保內(nèi)部公平性的分層分類的薪酬方案，能幫助企業(yè)有效激勵員工，改變員工態(tài)度和行為，促進員工的行為與組織目標(biāo)保持一致，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，贏得競爭優(yōu)勢。薪酬管理與戰(zhàn)略一致性隨戰(zhàn)略變化而變化的權(quán)變性從企業(yè)戰(zhàn)略到薪酬管理一、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵和設(shè)計步驟

1、為什么要進行戰(zhàn)略性薪酬管理薪酬設(shè)計過于關(guān)注細節(jié)，忽略了戰(zhàn)略目標(biāo)。2、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵

企業(yè)戰(zhàn)略：我們應(yīng)進入并停留在什么行業(yè)？我們靠什么贏得并保持在本行業(yè)或相關(guān)產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢？企業(yè)的整體人力資源政策應(yīng)該如何設(shè)計？如何依靠薪酬決策幫助企業(yè)立于不敗之地？而幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢的薪酬相關(guān)決策就是戰(zhàn)略性薪酬決策。戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計薪酬體系并實施動態(tài)管理，使之促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的活動。

一、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵和設(shè)計步驟戰(zhàn)略性薪酬管理主要需要回答以下幾方面的問題：（1）薪酬管理的目標(biāo)是什么？即薪酬如何支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略?當(dāng)企業(yè)面臨著經(jīng)營和文化壓力時,應(yīng)該如何調(diào)整自己的薪酬戰(zhàn)略?（2）如何實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性？即在本企業(yè)內(nèi)部，如何對不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬?（3）如何實現(xiàn)外部競爭性？即相對于企業(yè)的競爭對手,企業(yè)在勞動力市場上的薪酬水平應(yīng)該如何定位?（4）如何認可員工的貢獻？即基本薪酬調(diào)整的依據(jù)是什么:是個人或團隊的績效,還是職位以及技能的提高?或僅僅是生活成本的變化?是否需要根據(jù)員工的不同表現(xiàn)及其業(yè)績狀況制定不同的績效獎勵計劃?（5）如何管理薪酬系統(tǒng)？對于所有的員工而言,薪酬決策的公開和透明程度應(yīng)該是怎樣的?應(yīng)該由誰來設(shè)計和管理薪酬體系?（6）如何提高薪酬成本的有效性？即如何有效控制薪酬成本?如何提高薪酬的成本有效性等等?人力資源戰(zhàn)略是經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分企業(yè)總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2業(yè)務(wù)戰(zhàn)略3職能戰(zhàn)略人資戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略市銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略等戰(zhàn)略層面——戰(zhàn)略性薪酬管理薪酬管理作為一種能有效輔助企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要人力資源管理手段而越來越受到重視。在設(shè)計薪酬管理體系的時候，首先必須解決一個主要問題就是：薪酬戰(zhàn)略如何與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。關(guān)于薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、員工的態(tài)度與行為表現(xiàn)、企

業(yè)經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)競爭等要素之間的關(guān)系，我們可以用圖來描述經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠景/價值觀薪酬系統(tǒng)社會/競爭/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？薪酬戰(zhàn)略如何更具有激勵性？總體薪酬如何幫助企業(yè)獲取成功例：處于不確定性較弱的環(huán)境中的企業(yè)處于不確定性較強的環(huán)境中的企業(yè)多采用市場滯后工資水平政策多采用市場匹配工資標(biāo)準政策多強調(diào)資歷報酬多強調(diào)績效報酬多采用一次性支付的工資調(diào)整政策多采用分散的工資調(diào)整政策多采用現(xiàn)金紅利獎勵多采用股票紅利獎勵多強調(diào)個人間的競爭多強調(diào)員工的團隊合作多采用內(nèi)部標(biāo)準衡量工資計劃的有效性多采用外部比較衡量工資計劃的有效性二、戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計的基本步驟

1、全面評價組織所面臨的內(nèi)外環(huán)境對薪酬的影響；

如：企業(yè)所處的社會、政治和經(jīng)濟背景；全球競爭壓力；企業(yè)的文化和價值觀；員工的需要；工會的壓力等。二、戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計的基本步驟2、制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策；

核心：幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；具備外部競爭性和內(nèi)部一致性；合理認可員工貢獻；提高薪酬管理過程的有效性。

可口可樂：成長期：外部競爭性快速發(fā)展期：外部與內(nèi)部競爭性穩(wěn)定期：多層次需求的全面薪酬政策3、將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為薪酬實踐；4、對薪酬體系的匹配性進行再評價。成功的戰(zhàn)略薪酬管理體系經(jīng)濟社會環(huán)境薪酬戰(zhàn)略內(nèi)外部公平性職位評價薪酬調(diào)查結(jié)構(gòu)設(shè)計等薪酬管理實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競爭優(yōu)勢促進員工發(fā)展促進組織成長員工能力貢獻技術(shù)法律環(huán)境管理可行性戰(zhàn)略層面企業(yè)追求與使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價值人力資源戰(zhàn)略和機制薪酬理念與政策社會與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境薪酬架構(gòu)薪酬制度薪酬管理內(nèi)部公平性外部競爭性員工貢獻實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競爭能力促進組織成長職位分析、職位評估、薪酬調(diào)查、工資等級設(shè)計、計算機管理系統(tǒng)等制度層面技術(shù)層面薪酬體系模型三、戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯(lián)系在一起。2、確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。3、降低事務(wù)性活動在薪酬管理中的比重，實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。4、積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。三、戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求

1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯(lián)系在一起企業(yè)的競爭實力在很大程度上取決于其是否制定了適應(yīng)市場環(huán)境的戰(zhàn)略，是否具備實施這種戰(zhàn)略的能力以及所有的員工是否認同這一戰(zhàn)略。當(dāng)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)時，它就能有效地實現(xiàn)對員工的激勵，增強他們對組織目標(biāo)的承諾，促使他們幫助組織成功地實現(xiàn)這種經(jīng)營戰(zhàn)略。三、戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求

2、確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。

在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價值觀信號。

企業(yè)的薪酬制度本身并沒有先進和落后之分，只有適合和不適合之分。因地制宜、實事求是地思考并創(chuàng)新出適合本企業(yè)的薪酬模式，然后再隨著本企業(yè)的發(fā)展階段和面臨的問題不斷調(diào)整自己的薪酬模式。三、戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求

3、降低事務(wù)性活動在薪酬管理中的比重，實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。在傳統(tǒng)組織中，日常管理活動、服務(wù)與溝通活動以及戰(zhàn)略規(guī)劃活動三者之間所花費的時間比重大約是70%、20%和10%；而在實行了戰(zhàn)略性薪酬管理的組織中，三者之間的時間比重則轉(zhuǎn)變成為20%、50%和30%左右。在戰(zhàn)略性薪酬管理理念下，高效率組織往往把有關(guān)職位、能力、角色、員工以及市場的數(shù)據(jù)整合到同一個計算機系統(tǒng)當(dāng)中去,在相當(dāng)大的程度上實現(xiàn)自動化管理。三、戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求

4、積極承擔(dān)人力資源管理的新角色；薪酬管理不僅僅是那些薪酬專家的專利，直線管理者甚至普通員工都要參與其中，企業(yè)讓薪酬管理者能夠及時和準確地獲知組織中所發(fā)生的所有變化，同時使他們從繁雜的管理事務(wù)中解脫出來，使他們由官僚體制的捍衛(wèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲梢蕴峁┙ㄗh和支持的、具有全局眼光的專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜摇６?、薪酬?zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性

企業(yè)戰(zhàn)略：一是戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略，企業(yè)是擴張、穩(wěn)定還是收縮？二是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略，解決的則是如何在既定的領(lǐng)域中通過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競爭對手。

（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略：關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略，分為內(nèi)部成長和外部成長戰(zhàn)略。

前者注重的是自身力量增強和自我擴張。其重心在于目標(biāo)激勵；

后者通過縱向一體化、橫向一體化或多元化戰(zhàn)略，通過兼并、聯(lián)合、收購等形式擴展企業(yè)的資源或強化其市場地位。其重心在于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標(biāo)準化。

1、成長戰(zhàn)略1、成長戰(zhàn)略：

強調(diào)創(chuàng)新、風(fēng)險及開發(fā)新市場薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)注于吸引和留住具有開拓精神的人才采取領(lǐng)先的外部薪酬政策，保持競爭力薪酬結(jié)構(gòu)的確定選擇以員工技能為標(biāo)準與員工共擔(dān)風(fēng)險，分享成功以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，如：加大績效薪酬的比重；設(shè)計員工持股計劃；培育員工的風(fēng)險意識和奉獻精神對管理和決策的靈活性有很強的需求，賦予直線經(jīng)理人員以較大的薪酬決策權(quán)公司戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略風(fēng)險分擔(dān)（浮動薪酬）時間導(dǎo)向薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位高長期低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能薪酬的戰(zhàn)略維度2、穩(wěn)定戰(zhàn)略：保持市場份額或運營成本

穩(wěn)定戰(zhàn)略：強調(diào)市場份額或運營成本，要求企業(yè)在自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場中選出自己能夠做的最好的部分，然后把它做的更好。薪酬管理的戰(zhàn)略目標(biāo)在于穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的員工隊伍，同時盡量降低薪酬成本，建立和諧、穩(wěn)定的勞資關(guān)系采取市場跟隨型薪酬政策，旨在降低現(xiàn)有人員的流動性，而非獵取更多人才強調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性，薪酬結(jié)構(gòu)的確定通常從員工所從事的工作本身出發(fā)薪酬的構(gòu)成：不強調(diào)企業(yè)與員工共擔(dān)風(fēng)險，穩(wěn)定的基本薪酬和福利比重大。薪酬決策的集中度比較高公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略風(fēng)險分擔(dān)（浮動薪酬）時間導(dǎo)向薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場水平低于市場水平高于市場水平集中的職位薪酬的戰(zhàn)略維度3、收縮戰(zhàn)略：裁員、剝離、清算，擺脫現(xiàn)有危機收縮戰(zhàn)略：適合于面臨困難而要縮小部分經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)，往往與裁員、剝離及清算等相聯(lián)系。薪酬的戰(zhàn)略目標(biāo)主要是通過降低薪酬成本來減輕企業(yè)的負擔(dān)，讓企業(yè)能夠?qū)⒕性跇I(yè)務(wù)縮減上采取滯后性薪酬水平政策，目的在于降低薪酬固定部分的比重鼓勵員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，力圖推行員工持股計劃鼓勵員工參與薪酬管理的相關(guān)政策，借此培養(yǎng)員工的責(zé)任感和努力為企業(yè)的變革做貢獻公司戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略風(fēng)險分擔(dān)（浮動薪酬）時間導(dǎo)向薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位高短低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能薪酬的戰(zhàn)略維度（二）競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略：如何在既定領(lǐng)域中通過一定的戰(zhàn)略戰(zhàn)勝對手。創(chuàng)新戰(zhàn)略：以產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮短為導(dǎo)向的競爭戰(zhàn)略。成本戰(zhàn)略：在產(chǎn)品本身質(zhì)量大體相同的情況下，以低于競爭對手的價格向客戶提供產(chǎn)品的競爭戰(zhàn)略。客戶中心戰(zhàn)略：通過提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率和服務(wù)速度來贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準的薪酬彈性/寬泛性的工作描述偏好機敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期經(jīng)營策略成本領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式

重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重強調(diào)生產(chǎn)率強調(diào)制度的控制性以及具體化的職位描述用較低的成本做較多的事情成本領(lǐng)袖以效率為中心經(jīng)營策略以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)緊緊靠近客戶為客戶提供解決問題的辦法加快營銷速度

以顧客滿意為獎勵的基礎(chǔ)由員工接觸到的顧客進行績效或技能評價

取悅顧客，超越他們的期望經(jīng)營策略以客戶為中心提高客戶的期望競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略商業(yè)反饋人力資源方面的配合薪酬制度創(chuàng)新戰(zhàn)略：提高產(chǎn)品的復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品的生命周期產(chǎn)品的領(lǐng)先地位轉(zhuǎn)向大眾化生產(chǎn)和創(chuàng)新周期靈敏、有冒險精神、富有創(chuàng)新意識的人獎勵對產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過程的改革薪酬以市場為基礎(chǔ)靈活的工作描述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：注重效率，控制成本操作精確尋求節(jié)省成本的方法少用人，多辦事重視競爭對手的勞動成本提高可變薪酬客戶為中心戰(zhàn)略：提高顧客期望值密切與顧客的關(guān)系售后服務(wù)對市場顧客迅速反應(yīng)關(guān)注顧客，超越顧客的期望值以顧客為滿意度為基礎(chǔ)的激勵薪酬以與顧客的交往為依據(jù)評價工作和技能第二節(jié)

從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略一、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的特點和存在的問題

（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下幾種薪酬構(gòu)成的主要特征1、基本薪酬（1）決定因素：員工所從事的特定的工作、在組織內(nèi)維持員工薪酬公平性的需要、與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他雇主相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素。

一、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的特點和存在的問題

（2）所帶來的后果企業(yè)的基本薪酬往往劃分成很細的數(shù)量較多的等級以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部的職位提升和獲得加薪的需要。在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使是涉及到技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需要的技能的增長，而不是范圍較寬的技能的增長。

2、加薪績效加薪和生活成本加薪界限模糊，績效獎勵被弱化。3.可變薪酬:獎金績效工資當(dāng)成是員工的一種既得權(quán)利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險的一種報酬。4.福利福利上花錢多，效果不明顯。（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題

1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標(biāo)。

（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對于強調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。

（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題

3、90年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。

傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分強調(diào)的是保障性和職位的持續(xù)晉升。

扁平化組織中，員工向上垂直流動或晉升的機會是十分有限的，個人和組織的成功主要取決于績效和員工的“橫向成長”——即新的技能和能力的獲得。

（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題

4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。

傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性較差，對員工和組織績效的影響不明顯。除福利部分外，其他部分為員工帶來的價值增殖是停滯的或下降的，這對新一代勞動者來說缺乏吸引力。

二、20世紀90年代的全面薪酬戰(zhàn)略（一）基本內(nèi)涵1、以外部市場敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；2、以績效為基礎(chǔ)的浮動薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；3、風(fēng)險分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力；4、彈性的貢獻機會而不是工作；5、橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；6、就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；7、是團隊貢獻而不是個人貢獻。1、全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬

基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才－－利用基本薪酬來強調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。2、全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。它包括群體可變薪酬、經(jīng)營計劃利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。能夠?qū)T工所達成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵。在企業(yè)經(jīng)營不利時有利于控制企業(yè)的成本。以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。全面薪酬的構(gòu)成：福利

彈性福利計劃。福利計劃是針對績效和強調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地為了追隨其他組織。為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃。必須對間接薪酬成本進行管理以及實行成本分擔(dān)，因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。受益基準制養(yǎng)老金計劃（DB）可能會被利潤分享計劃（或繳費基準制的養(yǎng)老金計劃，DC）所代替。（二）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征

1、戰(zhàn)略性：鼓勵組織建立作為經(jīng)營戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。

傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點要素工作評價系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。（二）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征

2、激勵性：全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績效標(biāo)準的一種很好傳播者，它會對與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟回報，對于績效不足者，則會誘導(dǎo)他們離開組織）。（二）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征

3、靈活性：

全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因為盡管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達到的目標(biāo)上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見到的困難，從而不得不進行變革或者出現(xiàn)需要強調(diào)的新重點時，能夠快速地作出反應(yīng)。全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征

4、創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；

但在具體使用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進，從而使它們重新煥發(fā)出生機，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。

全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征

5、溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標(biāo)認同。

此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（3.1）改革前經(jīng)營環(huán)境大型計算機主機市場的主導(dǎo)者，利潤豐厚，強調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計的職位評價計劃＋清晰的決策層級＋不解雇政策原有薪酬體系的特點

（1）與外部競爭性相比，更為強調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的情況；（2）原有薪酬系統(tǒng)嚴重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個薪資等級；（3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常??；（4）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險性因素聯(lián)系在一起的。IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.2）改革后的薪酬制度

20世紀80年代末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適應(yīng)快速變革的市場需要：新的薪酬制度強調(diào)成本控制（激勵性薪酬）、更大的風(fēng)險承擔(dān)以及對顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的市場領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發(fā)生了根本性的改變。（1）市場規(guī)則。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績效加薪預(yù)算。

IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.3）

（２）少數(shù)職位+差別評價+薪資寬帶。IBM放棄了點要素評價系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括10個不同的報酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù)3個要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以及影響范圍）將職位插入10個薪資寬帶當(dāng)中即可。在美國本土，IBM公司的職位名稱數(shù)量從5000種減少到1200種，原來的24個薪資等級讓位于現(xiàn)在的10個薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個能夠“以更快的速度向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)”的扁平化組織。

IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.４）

（３）管理者實施管理。IBM過去的薪資計劃將加薪建立在復(fù)雜的比較基礎(chǔ)之上，它將績效評價分數(shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實施加薪方面的指導(dǎo)，這種做法的實質(zhì)就是告訴管理者們：如果不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。（4）關(guān)注利益相關(guān)群體

。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績效評價等級。“績效水平位于最高級的員工所獲得績效獎勵相當(dāng)于最低員工的2.5倍。

三、面向21世紀的全面報酬戰(zhàn)略

進入21世紀以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來越清醒地意識到，企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團隊。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員工提供報酬，強化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。TowersPerrin公司的全面報酬體系薪酬福利基本薪酬健康保險可變薪酬退休福利認可賞識儲蓄計劃股票期權(quán)非工作時間付薪學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境職業(yè)管理組織文化學(xué)習(xí)機會同事關(guān)系績效管理工作本身繼任計劃工作與生活的平衡培訓(xùn)工作地點合益公司（ＨayGroup）的全面報酬體系成長機會愉悅的工作環(huán)境工作質(zhì)量工作與生活的平衡員工價值可視化報酬合益公司的全面報酬體系2000年美國與加拿大薪酬協(xié)會的全面報酬模型

該全面報酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容，其