第一講：轉型視角的發(fā)展戰(zhàn)略2014

EDP—企業(yè)戰(zhàn)略管理

第一講：轉型視角的發(fā)展戰(zhàn)略

高核云南大學工商管理與旅游管理學院電話電子郵件:gaohe@企業(yè)經營環(huán)境知己知彼，勝乃不殆﹔知天知地，勝乃可全天：宏觀大環(huán)境：政治、經濟、社會文化、技術政治：發(fā)展才是硬道理三個代表科學發(fā)展觀中國夢，政治轉型方向何在？強國夢？強軍夢？富民夢？經濟為政治服務政治經濟學：股市、樓市都是政策市；政治集權與經濟自由化可以并行？經濟：房地產、地方債、影子銀行、產能過剩、人民幣匯率，經濟轉型方向？社會文化：國際化、老齡化、多元化、網絡化、大眾化、階層固化、兩級分化，社會轉型向何方？技術：移動網絡、新能源、電動車、IT、汽車國產化，技術趨勢何在?企業(yè)經營環(huán)境地：行業(yè)市場的六種力量：客戶：零售、批發(fā)；大客戶、散戶，趨勢何在？供應商：關注人才、資金競爭對手：對手在哪里？傳統(tǒng)觀念失效：警惕跨界打劫的替代品：石油跌價---天然氣、頁巖氣的替代作用合作伙伴：有哪些？還應該有哪些？政府及社區(qū)：和諧關系如何建立？己：企業(yè)自身你有什么（資源）：人、才、物、市場、信息。。。你擅長什么（能力）：核心能力彼：你的對手、你的榜樣（標桿）與對手比較找自己的優(yōu)勢、向對手學習與標桿比較找自己的差距，向標桿靠攏SWOT分析綜合：SWOT分析機會與威脅海爾：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)未來的機會民生經濟：食品、醫(yī)療、教育互聯網經濟：O2O，互聯網金融、出版發(fā)行人流、物流經濟：航空、航運的好日子高端制造經濟：電動車、高鐵、大飛機、軍工文化（娛樂）產業(yè)經濟未來的威脅產能過剩債務危機擦槍走火跨界打劫改革風險政治轉型：美國模式？歐洲模式？中國模式憲政民主是否適合中國？埃及、利比亞、伊拉克的教訓中國特色：政治集權化+經濟自由化，政府規(guī)劃+民間執(zhí)行經濟轉型：盤活存量：金融（利率市場化）、房地產（城鎮(zhèn)化）、反壟斷（收拾央企）、反腐?。ūP活財產）、經濟體制改革（自由貿易區(qū)、混合所有制）增量何來：高端制造？現代服務業(yè)？社會文化轉型：新型政企關系、官民關系、生存環(huán)境、價值觀轉型國家層面：富強、民主、文明、和諧，社會層面：自由、平等、公正、法治，個人層面：愛國、敬業(yè)、誠信、友善。轉型視角如何應對當前環(huán)境：好或者壞？國際環(huán)境復雜，國內矛盾突出，經濟發(fā)展受制勢頭還在、實力還在、信心還在制度自信、道路自信、實力自信從何而來？如何應對？養(yǎng)精蓄銳：個人鍛煉身心，企業(yè)提升素質堅定信心：馬云：堅持理想主義、堅持擔當精神、堅持樂觀的正能量順勢而為：不逞強、不犯規(guī)、不冒險、不勉強、不浮躁穩(wěn)中求進：中庸之道、人本管理；以時間換空間，以小勝積大勝故經之以五：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將,五曰法道：道路、道義“盜亦有道”——夫妄臆室中之藏，圣也；入先，勇也；出后，義也；知可否，知也；分均，仁也混“江湖”也要講“道”：戰(zhàn)略+規(guī)則+潛規(guī)則規(guī)則：上有帶電高壓線，下有做人底線潛規(guī)則：入團體、跟大哥、講義氣、有規(guī)矩、有擔當…將：領導、領導力：柳傳志:搭班子、帶隊伍、定戰(zhàn)略法：管理制度體制、機制、崗位、流程、標準以正治國，以奇用兵管理強調正————正直、公平、規(guī)范、嚴謹戰(zhàn)略強調奇————特色、重點、優(yōu)勢、敢于立異戰(zhàn)略概念體系戰(zhàn)略概念體系戰(zhàn)略是理念和宗旨為什么要做、做成什么樣:做大、做強、做精、做專？基本價值觀做事的理念和做人行為準則理念和宗旨也可以理解為企業(yè)家的商業(yè)夢想一項關于全球最古老的家族企業(yè)的研究表明，它們大多長期專注于特定的行業(yè)，依靠“夢想價值”維系著企業(yè)的傳承，這種“夢想”價值超越了商業(yè)和企業(yè)管理的范疇，上升為一種哲學思想和一種態(tài)度夢想不一樣，做事的方法、態(tài)度、過程和結果就完全不一樣。昆明某企業(yè)：做世界上最好的望遠鏡內蒙億利集團，蒙牛集團席酉民：人是靈魂與肉體的結合，靈魂在夢想中，肉體在現實中，我們走在尋找靈魂的路上戰(zhàn)略概念體系戰(zhàn)略是企業(yè)家的經營觀立足于愿景？立足于機會？立足于實力？立足于對標戰(zhàn)略是目標和思路張瑞敏：遠見決定高度、思路決定出路戰(zhàn)略思路：一段時間內企業(yè)發(fā)展的基本構想發(fā)展基礎：把握機遇、依托資源、打造實力？發(fā)展方向：專業(yè)化、多元化、國際化、模式轉型？戰(zhàn)略任務：分階段的戰(zhàn)略重點和特色：愿景目標：企業(yè)未來的地位、形象，是商業(yè)夢想的具體體現中短期目標：是量化的經營目標戰(zhàn)略實施策略經營策略：成本策略、特色策略、焦點策略？市場策略：市場定位、營銷策略資源策略：資本經營、人力資源創(chuàng)新策略：技術創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略保障體系組織、領導、管理、文化戰(zhàn)略概念體系想做（使命、愿景、目標）（做大、做強、做久？）能做（資源和能力）可做（經營環(huán)境、規(guī)律）戰(zhàn)略戰(zhàn)略的出發(fā)點是企業(yè)家主觀愿望立足于想做：愿景導向立足于能做：實力導向立足于可做：機會導向立足于榜樣：標桿導向—對標戰(zhàn)略概念體系戰(zhàn)略的目的是追求企業(yè)價值最大化企業(yè)價值包括客戶價值---市場份額股東價值---盈利水平員工價值---工作效率和品質社會價值---企業(yè)形象思考一下優(yōu)先順序業(yè)績考核以銷售收入為標準？還是以利潤為標準？有區(qū)別嗎？美國企業(yè)的擴張順序橫向合并縱向合并海外擴張多元化經營控制市場利用組織能力發(fā)展戰(zhàn)略的邏輯BCG新矩陣圖波士頓公司1983年設計出新的發(fā)展矩陣圖。多元化專業(yè)化死胡同大量化取得競爭優(yōu)勢的途徑經營單位所具備的競爭優(yōu)勢的大小發(fā)展戰(zhàn)略的邏輯專業(yè)化戰(zhàn)略縱向專業(yè)化后向：由自己來生產材料或配套零部件，也可以向后兼并供應商或與供應商合資興辦企業(yè)，組合聯合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展。前向：根據市場需要和生產技術可能的條件，充分利用自己在原材料，半成品的優(yōu)勢和潛力，決定由企業(yè)自己制造成品或與成品企業(yè)合并，組建經濟聯合體，以促進企業(yè)的不斷成長和發(fā)展橫向專業(yè)化。它是指企業(yè)通過兼并或擴張生產能力的手段在同一行業(yè)尋求發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略類型多元化戰(zhàn)略相關多元化戰(zhàn)略將專有技能，生產能力或者技術由一種經營轉到另一種經營中去將不同的經營業(yè)務的相關活動合并在一起，降低成本在新的經營業(yè)務中借用公司品牌的信譽無關多元化戰(zhàn)略以機會為導向的戰(zhàn)略，瞄準有著重大增長潛力的行業(yè)以并購為主要手段,三種公司具有這樣的吸引力資產被低估的公司；

財務困難的公司]有著光明的增長前景但缺少投資資本的公司發(fā)展戰(zhàn)略類型調整戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略企業(yè)過去的經營相當成功，內外環(huán)境沒有發(fā)生重大變化不存在重大的經營問題或隱患，沒有必要進行戰(zhàn)略調整

扭轉劣勢戰(zhàn)略利用外部環(huán)境提供的有利條件，扭轉內部資源或能力方面的劣勢——“順境變革”暫停戰(zhàn)略在一定時期內降低企業(yè)的目標和發(fā)展速度讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展做準備謹慎實施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業(yè)就要有意識的降低戰(zhàn)略實施進度，步步為營發(fā)展戰(zhàn)略類型緊縮型戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退的一種經營戰(zhàn)略，是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進的戰(zhàn)略根據實施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑分為以下三類抽資轉向戰(zhàn)略對原有的業(yè)務領域進行壓縮投資，控制成本以改善現金流為其他業(yè)務領域提供資金的戰(zhàn)略方案放棄戰(zhàn)略將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營

清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是指賣掉其資產或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在發(fā)展戰(zhàn)略類型專業(yè)化戰(zhàn)略中國市場至今仍是機會主義主導新興市場追逐成長的機會中迷失自我壟斷和投機的暴利腐蝕著企業(yè)的專業(yè)精神缺乏專注和專業(yè)化（職業(yè)化）精神是導致企業(yè)競爭能力低下的主要原因定位搖擺不定、騎墻策略、缺乏長遠戰(zhàn)略缺乏對核心資源能力如技術創(chuàng)新的長期投入

——專家視角未來中國企業(yè)的生存發(fā)展模式專業(yè)化生存（成本、質量和技術）：華為、萬科、萬向創(chuàng)新化生存（新產品、概念－業(yè)態(tài)、商業(yè)模式等創(chuàng)新）：阿里巴巴、比亞迪國際化生存（標準化、網絡化、本土化）：吉利汽車（VOLVO）、TCL、華為領袖化生存（品牌、管理、文化全球領袖）

——專家視角專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化優(yōu)勢1：知識工人優(yōu)勢：打破技術“恐懼癥”——比亞迪自制設備、分解流程/生產線、人海戰(zhàn)術（現在有1萬名工程師，10萬名工人。未來要發(fā)展到3萬名工程師，30～40萬名工人）比亞迪生產出比索尼、三洋便宜15％且質量更高的手機電池，月產能3000多萬塊，成為諾基亞和摩托羅拉的第一大供應商2003年通過收購秦川汽車廠進入汽車產業(yè)。拆解跨國公司的技術壁壘。2010年開始電動車的研發(fā)。小米手機等專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化優(yōu)勢2:低成本與差異化成本領先優(yōu)勢低階成本優(yōu)勢：主要基于廉價勞動力或其他生產要素的成本驅動，易于模仿。租金快速耗散高階成本優(yōu)勢：結構性的難以模仿的成本優(yōu)勢，如技術、資本和制度性驅動因素的成本優(yōu)勢差異化優(yōu)勢聚焦化優(yōu)勢特定目標市場上的成本領先特定目標市場上的差異化專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化優(yōu)勢3：競合優(yōu)勢企業(yè)想要使自己具有強的競爭力和盈利能力并擁有長期競爭優(yōu)勢，必須使自己所處的競爭結構是有利的，要做到這一點，行業(yè)內部形成競爭+合作的結構。改善行業(yè)競爭格局：橫向并購控制市場，縱向合作掌控資源。具體策略：規(guī)模經濟、專利與技術創(chuàng)新等提高進入障礙、阻止替代、降低供方與買方議價能力等通過商業(yè)模式創(chuàng)新、技術創(chuàng)新打破原有格局：如特斯拉、比亞迪專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化優(yōu)勢4：資源能力與持續(xù)競爭力企業(yè)是有形和無形資源的整合體競爭優(yōu)勢來自于資源整合能力能力是物質、財務、人力和智力資源使用的效率和效能包括如何管理這些資源；人員之間的合作；適應能力；創(chuàng)新；用戶與供應商關系；學習能力等等競爭優(yōu)勢是由組織能力的獨特性所驅動（獲?。┑囊恍┢髽I(yè)在同一產業(yè)中可以獲取超出一般的超額利潤這些獨特資源或能力可以保證以較低的價格供應或以標準價格提供優(yōu)越的產品或服務比如海爾、華為專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化優(yōu)勢5：產業(yè)整合優(yōu)勢零散產業(yè)：產業(yè)內許多企業(yè)進行競爭，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額或對產業(yè)形成重大影響。例如：服務業(yè)，零售業(yè)，分銷業(yè)克服零散的一般方法：創(chuàng)造規(guī)模經濟或經驗曲線（沃爾瑪）使多元化需求標準化（通過產品/營銷創(chuàng)新，如牛仔褲）通過營銷和采購的規(guī)模經濟和特許經營克服零散（麥當勞特許經營，快餐零散主要由于口味和近距離服務）通過收購獲得臨界批量及早發(fā)現產業(yè)趨勢：產業(yè)成熟時自然產生集中化專業(yè)化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略經濟高漲、并購浪潮帶來的是企業(yè)多元化發(fā)展（美國為先例：GE、百事）中國企業(yè)成長進入多元化時代？德隆、科龍、三九失敗昆鋼的多元化戰(zhàn)略繞不開的多元化多元化是企業(yè)成長最具挑戰(zhàn)性的策略中國企業(yè)最急切的任務是學會做多元化，而不僅僅是購并1949-1974之間“財富500強”企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的情況1949%1954%1959%1964%1969%1974%單一業(yè)務公司42.034.122.821.514.814.4縱向一體公司12.812.212.514.012.312.4一業(yè)為主兼營公司15.417.418.418.412.810.2相關多元化業(yè)務公司25.731.638.637.341.442.3無關多元化業(yè)務公司8.718.720.7合計100100100100100100多元化戰(zhàn)略低層次的多元化中度至高度的多元化極端高度的多元化連接相關業(yè)務<70%年收入來自于主營業(yè)務,業(yè)務間只有大有限的聯系存在ABC單一業(yè)務95%的年收入來自于單一活動或行業(yè)A主導業(yè)務70%到95%的年收入來自于主營業(yè)務BA不相關的多元化各業(yè)務間沒有緊密的聯系ABC<70%的年收入來自于主營業(yè)務;所有業(yè)務擁有相同的產品、技術和分銷渠道限制相關業(yè)務ABC多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略獲得新興行業(yè)的成長機會避開單一行業(yè)的周期性風險管理能力向相近的行業(yè)延伸閑著沒事干：錢多了；人多了；新班子要做事問題：不熟不做對嗎？雞蛋該放在一個還是多個籃子里？有錢就該多元化嗎？多元化的方式？自己做還是并購？約束型與連接型多元化消費品營銷技能粉末狀混合飲料寵物食品罐裝食品速溶咖啡飼料快餐食品谷物產品發(fā)電廠炸油油子餅奈安酸添加濟鵪鶉養(yǎng)殖鋁礦冶煉約束型連接型（希望集團）多元化戰(zhàn)略大量實證研究表明，多元化是一種有價值的戰(zhàn)略不是要不要多元化的問題，而是應該如何多元化的問題多元化的動因尋求新的增長點分散經營風險利用內部富裕資源(資金、人力)把握外部環(huán)境變化帶來的機會多元化的原則企業(yè)自身具有較規(guī)范的管理基礎和管理控制能力企業(yè)實力較強，具有可利用的財務資源和富裕的人力資源多元化業(yè)務可以共享企業(yè)原有的資源（品牌、技術、市場等）多元化業(yè)務不能太多，以三到五個為宜無關多元化要謹慎，盡可能利用資本運作手段多元化戰(zhàn)略集團型公司的定義下屬多個相對獨立經營（業(yè)務）單位的公司（M型公司）集團型公司的類型縱向一體化的集團公司（紅塔集團）橫向一體化的集團公司（云內動力）多元化的集團公司（云天化）集團型公司的好處范圍經濟效應：共享資源（財務、人力）共享能力（市場、技術）多元化發(fā)展優(yōu)勢授權管理,明確權責，降低協(xié)調成本通過簡明扼要的業(yè)績指標解決委托代理問題集團型公司戰(zhàn)略集團型企業(yè)管理的重點是根據外部機會及內部資源能力確定業(yè)務組合通過資產組合管理簡化資源分配問題尋求內部協(xié)同效應對每一個經營單位實施指導和控制因此，集團型公司的戰(zhàn)略問題業(yè)務組合戰(zhàn)略核心能力戰(zhàn)略內部協(xié)同戰(zhàn)略資產組合戰(zhàn)略集團型公司戰(zhàn)略業(yè)務組合戰(zhàn)略根據發(fā)展戰(zhàn)略需要確定業(yè)務組合縱向一體化：根據價值鏈確定業(yè)務發(fā)展定位橫向一體化：根據市場需求確定業(yè)務發(fā)展定位（云內動力）相關多元化：圍繞核心能力發(fā)展新業(yè)務（昆鋼：一體兩翼）云南白藥：價值創(chuàng)新戰(zhàn)略無關多元化：圍繞市場機會發(fā)展新業(yè)務實際的集團公司業(yè)務組合通常是以上幾種戰(zhàn)略的綜合例如：云南錫業(yè)集團集團型公司戰(zhàn)略核心能力戰(zhàn)略