方振邦戰(zhàn)略性績效管理知識點(diǎn)匯總

第一章

績效：是組織期望的為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的能夠被組織評價的工作行為及其結(jié)果。

個人績效：個人所表現(xiàn)出的、能夠被評價的、與組織及群體目標(biāo)相關(guān)的工作行為及其結(jié)果。

多選：績效的多維性：布雷德拉普認(rèn)為組織績效應(yīng)當(dāng)包括三個方面，即有效性、效率性和變革性。對于員工個人績效，在對其進(jìn)行評價時，通常需要綜合考慮員工的工作結(jié)果和工作態(tài)度。對于工作結(jié)果，可以通過對工作完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及成本等指標(biāo)進(jìn)行評價。

影響績效的四個主要因素

1，技能，指的是員工的工作技巧和能力水平

2，激勵，是通過提供員工的工作積極性來發(fā)揮作用的

3，環(huán)境，可分為組織內(nèi)部的環(huán)境和組織外部的環(huán)境

4，機(jī)會，是一種偶然性因素，能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。

績效診斷：是指管理者通過績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆，探尋導(dǎo)致低績效的原因，找出可能妨礙評價對象實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在。

績效管理的內(nèi)涵（簡答（再加后三條）或名詞解釋）含義：是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。

1，績效管理是管理者的事情

2，績效管理是一種手段及過程

3，績效管理的最終目的是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展階段及簡述第一階段：人事管理階段：它是隨著工業(yè)革命的演進(jìn)而發(fā)展起來的。20世紀(jì)上半葉在以泰勒為代表的科學(xué)管理理論的指導(dǎo)下，逐漸形成了現(xiàn)代人事管理理論的基本框架第二階段：人力資源管理階段：伴隨著對人的重要程度的提升，行為科學(xué)學(xué)派的出現(xiàn)促使有關(guān)人力資源的研究得到進(jìn)一步發(fā)展。認(rèn)識管理理論和實(shí)踐發(fā)展到了一個全新的階段——人力資源管理階段。人力資源部門除了從事傳統(tǒng)的事務(wù)性工作，還增加了人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)、職業(yè)生涯管理、工作分析與設(shè)計(jì)等職能并且開始參與組織戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。

第三階段：戰(zhàn)略性人力資源管理階段：隨著競爭的日益激烈，學(xué)者和管理者們意識到，以戰(zhàn)略性為導(dǎo)向?qū)嵤┤肆Y源管理能夠?yàn)榻M織提供一種更持續(xù)的競爭優(yōu)勢。人力資源被看做一種戰(zhàn)略性資源，人力資源管理也逐漸上升到組織發(fā)展的戰(zhàn)略性地位， 同時，人力資源管理部門

的角色開始向組織的戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)變，人力資源管理者的角色向戰(zhàn)略規(guī)劃者轉(zhuǎn)變

組織有效運(yùn)作的三個核心要素：使命和戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理的主要理論基礎(chǔ)——選擇

1，資源基礎(chǔ)理論：彭羅斯，沃納巴菲特對其完整闡述，巴尼進(jìn)一步發(fā)展的，提出VRIO的分析框架，并對異質(zhì)性資源從價值、稀缺性、模仿性和組織四個方面進(jìn)行研究。該理論認(rèn)為組織的競爭優(yōu)勢來自其自身所具有的異質(zhì)性資源，而不是其所處的外部環(huán)境，是一個由內(nèi)到外的過程。該理論強(qiáng)調(diào)組織為了獲取持續(xù)性競爭優(yōu)勢所依賴的組織內(nèi)部的有形和無形的資源，必須是有價值的、稀缺的、不可模仿的和難以替代的。

2，人力資本理論：最早由哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授沃爾什提出，經(jīng)美國芝加哥大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授西奧多.舒爾茨加以發(fā)展成型。人力資本是體現(xiàn)在人身上的，可以被用來提供未來收入的一種資本，包括符合組織戰(zhàn)略目標(biāo)的知識和技能等。人力資本具備不同于物質(zhì)資本或其它非人力資本的顯著特征，這些特征決定了人力資源可以通過獲取人力資本優(yōu)勢成為組織的戰(zhàn)略資產(chǎn)：一，由于人力資本在時間、健康和壽命等反面的時限性，并且依附于人的知識、技能、才干和資歷具有不可完全讓渡性，因此人力資本作為一種資源具有稀缺性；二，人力資本的價值性，一方面是指人力資本的遞增性，即人力資本在使用中不斷學(xué)習(xí)而使其存量增加；另一方面是指人力資本投資收益的多重性，即人力資本的投資收益不僅是貨幣收益，還包括心理收益和社會收益等；三，人力資本具有可變性、層次性、投資不可逆性和難以測度性；四，人力資本的依附性決定了其存在的移動障礙3，行為觀點(diǎn)理論：來源于權(quán)變理論。一個人的行為與他人的行為發(fā)生適當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)時，能夠產(chǎn)生可預(yù)期的結(jié)果。舒勒等人將人力資源管理實(shí)踐與組織的競爭戰(zhàn)略和績效相聯(lián)系，提出了戰(zhàn)略性人力資源管理的5p模型，即人力資源哲學(xué)，人力資源政策，人力資源規(guī)劃、人力資源實(shí)踐，人力資源流程。邁爾斯和斯諾也提出過類似的觀點(diǎn)，認(rèn)為人力資源管理實(shí)踐必須隨著戰(zhàn)略的不同而改變，因?yàn)榻M織必須通過人力資源管理實(shí)踐促進(jìn)員工的行為，才能對同組織戰(zhàn)略的達(dá)成。弗雷德里克森認(rèn)為人力資源鼓勵活動是組織輸入角色信息、支持理想行為、評價角色表現(xiàn)的首要方法，有效的人力資源管理活動能使組織內(nèi)部角色參加者的期望、對其行為的評價與組織本身的行為要求保持一致

4，人力資源優(yōu)勢理論：博克賽爾以企業(yè)資源基礎(chǔ)理論作為邏輯基礎(chǔ)，提出了人力資源優(yōu)勢理論，認(rèn)為組織可以通過獲取人力資源優(yōu)勢而獲取競爭優(yōu)勢。人力資源優(yōu)勢：1，人力資本優(yōu)勢，黨組織獲取了相對于競爭對手的具有高級技能水平和對組織高度認(rèn)可的“內(nèi)圈核心”和“外圈核心”時，組織就擁有了人力資本優(yōu)勢。2，熱了整合過程優(yōu)勢，當(dāng)員工關(guān)系問題和協(xié)作問題的解決過程使組織更有效時，組織就活得了人力資源整合優(yōu)勢5，一般系統(tǒng)理論：由理論生物學(xué)家貝塔朗菲創(chuàng)立的。它認(rèn)為，任何系統(tǒng)都是一個有機(jī)的整體，而不是各個部分的機(jī)械組合或簡單相加。

戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征

1，系統(tǒng)性2，戰(zhàn)略性3，匹配性4，動態(tài)性戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的影響因素：環(huán)境，使命，核心價值觀，愿景。戰(zhàn)略性績效管理：是戰(zhàn)略性人力資源管理的職能之一，它是承接組織戰(zhàn)略，是一個由計(jì)劃績效、監(jiān)控績效、評價績效和反饋績效等四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的閉循環(huán)，通過這四個環(huán)節(jié)的良性循環(huán)過程，管理者能夠確保員工的工作行為和產(chǎn)出與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并通過不斷改進(jìn)員工和組織的績效水平，促進(jìn)組織戰(zhàn)略的達(dá)成。

論述：績效管理與其他人力資源管理之間的關(guān)系

1，績效管理與工作設(shè)計(jì)及工作分析的關(guān)系

工作設(shè)計(jì)和工作分析的結(jié)果是設(shè)計(jì)績效系統(tǒng)的重要依據(jù)：工作設(shè)計(jì)和工作分析對績效管理系統(tǒng)的作用表現(xiàn)在評價內(nèi)容必須與工作內(nèi)容密切相關(guān)。進(jìn)行有效的績效管理必須有客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，而工作設(shè)計(jì)和工作分析為每一個職位的工作內(nèi)容及要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了明確的界定，為管理者提供了評價員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)，從而可以減少評價主體的主觀

因素提高績效評價的科學(xué)性。

績效管理也會對工作設(shè)計(jì)和工作分析產(chǎn)生影響：績效管理的結(jié)果可以反映出工作設(shè)計(jì)中存在的種種問題，是對工作設(shè)計(jì)合理與否的一種驗(yàn)證。

2，績效管理與招募甄選的關(guān)系

招募與甄選質(zhì)量的高低直接影響到員工乃至組織的績效水平。招募與甄選的目標(biāo)是及時彌補(bǔ)職位的空缺，使錄用的人員與工作的要求想匹配，以滿足組織發(fā)展需要。如果人員配置不當(dāng)，員工的工作績效和滿意度都會受到不利影響。如果招募與甄選的質(zhì)量高，錄用的都是組織需要的優(yōu)秀人才，那么將有效降低績效管理的成本，促進(jìn)員工個人績效與組織整體績效的共同提升。

績效管理也直接影響著組織的招募與甄選工作。首先，績效管理的結(jié)果可以為招募與甄選決策提供依據(jù)。七次，績效管理是檢驗(yàn)一個組織甄選系統(tǒng)預(yù)測效度的有效途徑。

3，績效管理與職業(yè)生涯管理的關(guān)系

有效的績效管理能夠促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。

職業(yè)生涯管理促使了管理者和員工在績效管理過程中角色的變化。

4，績效管理與薪酬管理的關(guān)系

在人力資源管理活動中，績效管理與薪酬管理互相聯(lián)系，相互作用，相輔相成?？冃Ч芾砼c薪酬管理都是調(diào)動員工工作積極性的重要因素。 其中，績效管理是人力資源管理過程中

的難點(diǎn)，直接影響薪酬管理的效能；而薪酬管理是影響人力資源管理活動成敗的關(guān)鍵因素，是員工最為關(guān)心的敏感環(huán)節(jié)。一方面；績效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)之一，建立科學(xué)的績效管理體系是進(jìn)行薪酬管理的首要條件。另一方面，針對員工的績效表現(xiàn)及時的給予他們不同的薪酬獎勵，能夠合理地引導(dǎo)員工的工作行為，確保組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性，同時提高員工的工作積極性，增強(qiáng)激勵效果，促使員工工作績效不斷提升。

5，績效管理與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系績效管理與培訓(xùn)開發(fā)之間的關(guān)心也是雙向的。二者都是通過引導(dǎo)員工的行為，使其能夠滿足組織發(fā)展的需要。

績效評價的結(jié)果為培訓(xùn)開發(fā)的需求分析提供了重要信息，管理者往往需要根據(jù)員工的績效現(xiàn)狀，結(jié)合員工個人的發(fā)展愿望，與員工共同制定績效改善計(jì)劃和未來發(fā)展計(jì)劃。

通過培訓(xùn)開發(fā)，可以彌補(bǔ)在績效管理過程中發(fā)現(xiàn)的員工的不足，提高員工的工作能力，進(jìn)而重新制定或調(diào)整相應(yīng)的績效評價指標(biāo)或權(quán)重，促使員工績效目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

6，績效管理與勞動關(guān)系管理的關(guān)系

1)勞動關(guān)系管理與員工的利益密切相關(guān)，是直接影響員工工作積極性和工作滿意度的重要因素，通過勞動關(guān)系管理可以強(qiáng)化員工的組織認(rèn)同感和忠誠度，提高員工的工作熱情和投入程度，營造一個和諧共進(jìn)的組織氛圍，從而可以確保員工對績效管理工作的支持和配合，促進(jìn)員工個人績效的改善和組織整體績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，

績效管理對于勞動關(guān)系管理也十分重要?？茖W(xué)有效的績效管理可以加強(qiáng)管理者與員工之間的溝通和理解，有效避免或緩和矛盾與沖突，促進(jìn)雙方意見的達(dá)成和統(tǒng)一，確保員工的合法利益得到保護(hù)，促使勞動關(guān)系更加和諧。

7，績效管理與員工流動管理的關(guān)系

1)員工流動管理是強(qiáng)化績效管理的一種有效形式。通過晉升、解雇等員工流動管理的方法可以激勵員工不斷的提高工作績效，努力達(dá)成績效考核目標(biāo)，促進(jìn)績效管理工作的順利進(jìn)行。同時績效管理的結(jié)果也會有效員工流動管理的相關(guān)決策。

8，人力資源管理最直接的目標(biāo)就是提高員工的工作績效，而績效管理的結(jié)果正是對這一核心目標(biāo)的直接體現(xiàn)?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果在很大程度上判斷了各項(xiàng)人力資源管理職能是否取得了預(yù)期的效果，因而成為指導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理職能的“風(fēng)向標(biāo)”。績效管理是否能夠準(zhǔn)確地衡量員工的真實(shí)績效水平在很大程度上決定了其他人力資源管理職能是否能夠充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。因此，人力資源管理的其他職能也對績效管理提出了更高的要求，設(shè)計(jì)一套符合組織實(shí)際的、科學(xué)的、動態(tài)的績效管理系統(tǒng)成為人力資源管理系統(tǒng)中的一項(xiàng)核心工作。

戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的模型包括：三個目的，四個環(huán)節(jié)，五項(xiàng)關(guān)鍵決策三個目的：戰(zhàn)略目的，管理目的，開發(fā)目的四個環(huán)節(jié)：計(jì)劃績效，監(jiān)控績效，評價績效，反饋績效五項(xiàng)關(guān)鍵決策：評價內(nèi)容，評價主體，評價周期，評價方法，結(jié)果應(yīng)用。

績效管理系統(tǒng)的評價標(biāo)準(zhǔn)——多選

1，戰(zhàn)略一致性

2，明確性3，可接受性：感知的公平包括：程序公平，人際公平，結(jié)果公平

4，信度：

1）重測信度，又稱再測信度，是指對同一組被試者前后兩次實(shí)施同一個測驗(yàn)，計(jì)算兩次得分的相關(guān)系數(shù)。

2）復(fù)本信度，在對被試者實(shí)施測試后，再進(jìn)行一次與前一測試平行的測驗(yàn)，計(jì)算兩次得分的相關(guān)系數(shù)。

3）分半信度，又稱對半信度，是將測試分為相等的兩半，根據(jù)在這兩半測試中分別得到的結(jié)果計(jì)算出相關(guān)系數(shù)

4） 同質(zhì)性信度，實(shí)際檢驗(yàn)的是同一測試內(nèi)部的一致性程度，因此又稱為內(nèi)部一致性信度

5） 評價者信度，是指不同的績效評價主體運(yùn)用同一評價方法對相同評價對象得出的評價結(jié)果一致性程度。

5，效度

1）內(nèi)容效度：指績效評價對要評價的績效內(nèi)容的反應(yīng)程度

2）效標(biāo)效度，通過預(yù)測因子與效標(biāo)的相關(guān)程度來證明測試的有效性

3）構(gòu)念效度，指某個測驗(yàn)在多大程度上正確驗(yàn)證了編制測驗(yàn)的理論構(gòu)想。

第二章

目標(biāo)管理：是一種程序或過程，它使組織中上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)

目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)：基于前人有關(guān)人性假設(shè)的研究成果。麥格雷戈：X理論和Y理論目標(biāo)管理成功的先決條件：1）最有效的管理作風(fēng)；2）組織層次分明；3）管理工作的反饋

目標(biāo)管理的具體實(shí)施：1）計(jì)劃目標(biāo)；2）實(shí)施目標(biāo)；3）評價結(jié)果；4）反饋標(biāo)桿管理概念不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，常在優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。

標(biāo)桿管理的類型

1，內(nèi)部標(biāo)桿管理：以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)，是最簡單且易操作的標(biāo)桿管理法之一；辨識其內(nèi)部最佳職能或流程及實(shí)踐，將其推廣到組織的其他部門，從而實(shí)現(xiàn)信息共享，是企業(yè)提供績效的最便捷的方法之一。

2，競爭標(biāo)桿管理：它的目標(biāo)是與有著相同市場的企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效和實(shí)踐進(jìn)行比較，直接面對競爭者。

3，職能標(biāo)桿管理;是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。

4，流程標(biāo)桿管理；是以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。？標(biāo)桿管理的實(shí)施步驟

第一步，確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。在實(shí)施標(biāo)桿管理的過程中，要堅(jiān)持系統(tǒng)優(yōu)化的思想，不是追求組織某個局部的優(yōu)化，而是著眼于組織總體的最優(yōu)。其次，要制定有效地實(shí)踐準(zhǔn)則，以避免實(shí)施過程中的盲目性

第二步，確定比較目標(biāo)。比較目標(biāo)就是能夠?yàn)槠髽I(yè)提供值得借鑒的信息的組織或部門，比較目標(biāo)的規(guī)模和性質(zhì)不一定與企業(yè)相似，但應(yīng)在特定方面為組織提供良好的借鑒。

第三步，收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。分析最佳實(shí)踐和尋找標(biāo)桿是一項(xiàng)比較繁瑣的工作，但對于標(biāo)桿管理的成效非常關(guān)鍵。標(biāo)桿的尋找包括實(shí)地調(diào)查、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析、與自身實(shí)踐比較找出差距，確定標(biāo)桿指標(biāo)。標(biāo)桿的確定為企業(yè)找到了改進(jìn)的目標(biāo)

第四步，系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。在是實(shí)施標(biāo)桿管理的關(guān)鍵。標(biāo)桿管理的精髓在于創(chuàng)造一種環(huán)境，使組織成員在戰(zhàn)略愿景下工作，自覺地學(xué)習(xí)和變革，創(chuàng)造出一系列有效的計(jì)劃和行動，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。另外，標(biāo)桿管理往往涉及業(yè)務(wù)流程的重組和行為方式的變化。這時，組織就需要采用培訓(xùn)、宣講等各種方式，真正調(diào)動員工的積極性

第五步，評價與提高。實(shí)施標(biāo)桿管理不能一蹴而就，而是一個長期漸進(jìn)的過程，每一輪完成之后都有一項(xiàng)重要的后續(xù)工作，即重新檢查和審視標(biāo)桿研究的假設(shè)、標(biāo)桿管理的目標(biāo)和實(shí)際達(dá)到的效果，分析差距找出原因，為下一輪改進(jìn)打下基礎(chǔ)。

標(biāo)桿管理中在，主要存在以下五類缺陷：1，標(biāo)桿主體選擇缺陷；2，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷4，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷；4，過程調(diào)整的缺陷；5，忽視創(chuàng)新性的缺陷

？關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標(biāo)體系。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)能夠得到持續(xù)的發(fā)展。

1，關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)

2，關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)

3，關(guān)鍵績效指標(biāo)反映的是最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素

4，關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為話的標(biāo)準(zhǔn)體系

平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)

1，始終以戰(zhàn)略為核心

1）戰(zhàn)略衡量；2）戰(zhàn)略管理；3）戰(zhàn)略描述；4）戰(zhàn)略協(xié)同；5）連接戰(zhàn)略與運(yùn)營

2，重視協(xié)調(diào)一致

1）從邏輯上明晰協(xié)同思路。

2）從體系上整合協(xié)同主體

3） 從機(jī)制上保障協(xié)同效果

3，強(qiáng)調(diào)有效平衡

1）財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡；2）長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡

2)外部群體評價指標(biāo)與內(nèi)部群體評價指標(biāo)的平衡

客觀指標(biāo)與主觀判斷指標(biāo)的平衡

前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡

論述題平衡計(jì)分卡

第三章

評分標(biāo)準(zhǔn)的劃分：

1)量詞式；即采用帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等詞組表示的不同等級水平，如較好號一般差較差

2)等級式，使用一些能夠體現(xiàn)等級順序的字詞、字母或數(shù)字表示不同的評價等級。優(yōu)良中差，甲等乙等

數(shù)量式，用具有量的意義的數(shù)字表示不同的等級水平，可細(xì)分為離散型和連續(xù)型

定義式，通過語言描述的方式界定評分等級和標(biāo)準(zhǔn)。

績效評價指標(biāo)的基本要求

1，內(nèi)涵明確、清晰

2，具有獨(dú)立性

3，具有針對性

4，易于衡量

硬指標(biāo)：指的是那些可以以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基層，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立評價數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標(biāo)

軟指標(biāo)：指的是主要通過人的主觀評價得出評價結(jié)果的評價指標(biāo)。

“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類績效評價指標(biāo)對照表

“特質(zhì)”績效評價指標(biāo)

“行為”績效評價指標(biāo)

“結(jié)果”績效評價指標(biāo)

適用范圍

適用于對未來的工作潛力

做出預(yù)測

適用于評價可以通過單一的方法或程序化的方式實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位

適用于評價那些可以通過多種方法達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位

不足

沒有考慮情境因素，通常預(yù)測效度較低

不能有效地區(qū)分實(shí)際工作績效，員工易產(chǎn)生不公正感

將注意力集中在短期內(nèi)難以改變的人的特質(zhì)上，不利于改進(jìn)績效

需要對那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的不同行為方式進(jìn)行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點(diǎn)是十分困難的

當(dāng)員工認(rèn)為其工作重要性較小時，意義不大

結(jié)果有時不完全受評價對象的控制

容易誘使評價對象為了達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時喪失長期利益

績效評價指標(biāo)的選擇原則：1)目標(biāo)一致性原則，2，獨(dú)立性與差異性原則；3，可測性原則績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù)

，績效評價的目的

2，評價對象所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)

3，獲取評價所需信息的便利程度績效評價指標(biāo)的選擇方法

1，工作分析法：工作分析包括：職位說明，對人員的要求

2，個案研究法：指對個體、群體或組織在較長時間里連續(xù)進(jìn)行調(diào)查研究，并從個案中推導(dǎo)出普遍規(guī)律的研究方法，包括典型人物（事件）研究與資料研究兩大類

3，問卷調(diào)查法：就是設(shè)計(jì)者根據(jù)需要，把要調(diào)查的內(nèi)容設(shè)計(jì)在一張調(diào)查表上，寫好填表說明和要求，分發(fā)給被調(diào)查者，讓被調(diào)查者根據(jù)個人的知識與經(jīng)驗(yàn)，自行選擇答案，以收集和征求不同人員的意見。調(diào)查的問題應(yīng)設(shè)計(jì)的直觀、易懂，不宜過多，應(yīng)盡可能減少被調(diào)查者的回答時間，以免影響調(diào)查表的回收率和調(diào)查質(zhì)量。其按形式可分為開放式和封閉式問卷

4，專題訪談法：指研究者通過面對面的談話，用口頭溝通的途徑直接獲取有關(guān)信息的研究方法?？煞譃閭€別訪談法和群體訪談法

5，經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法：眾多專家通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提煉出規(guī)律性的研究方法。一般分為個人總結(jié)法和集體總結(jié)法。

評價周期受企業(yè)績效周期的影響-——選擇生產(chǎn)和銷售日常消費(fèi)品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般比較短，可以將評價周期確定為一個月。在業(yè)務(wù)周期非常短的企業(yè)（如計(jì)件生產(chǎn)工作）中，可能需要每天對績效進(jìn)行檢查。在生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項(xiàng)目服務(wù)的企業(yè)中，績效改進(jìn)很難在短期內(nèi)見到效果，因此評價周期應(yīng)當(dāng)長一些，一般可以以半年或者一年為周期進(jìn)行評價。當(dāng)然有些企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)周期長于一年，比如有的企業(yè)實(shí)施的項(xiàng)目可能會持續(xù)幾年，這種情況下，評價周期還可以適當(dāng)?shù)难娱L。

1，一般，大多數(shù)管理人員可以半年或一年評價一次，并隨著層級的提高，評價周期一般會逐漸延長。大型企業(yè)的高層管理人員比小型企業(yè)的高層管理人員的評價周期要長；

2，市場營銷、生產(chǎn)、服務(wù)人員，一般進(jìn)行月度評價比較合適

3，研發(fā)人員：按項(xiàng)目階段確定評價周期；按照時間周期對科研人員進(jìn)行評價

4，行政人員的評價周期，采用隨時監(jiān)督的方式，并以季度或者月度評價為主制定績效目標(biāo)的SMART原則

1，績效目標(biāo)應(yīng)該是明確具體的：明確具體specific，指的是績效目標(biāo)應(yīng)該盡可能地細(xì)化、具體化

2，績效目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的：所謂可衡量measurable，就是可以將員工實(shí)際的績效表現(xiàn)與績效目標(biāo)相比較，也就是說績效目標(biāo)應(yīng)該提供一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn)。

3，績效目標(biāo)應(yīng)該具有行為導(dǎo)向：績效目標(biāo)應(yīng)該能夠引導(dǎo)應(yīng)該的行為，因此目標(biāo)應(yīng)具有行為導(dǎo)向action-oriented 的特征。這實(shí)際上是要求績效目標(biāo)不僅應(yīng)該是一個能夠衡量的最

終結(jié)果，還應(yīng)該包含對員工在實(shí)現(xiàn)該績效結(jié)果的過程中應(yīng)有的行為的約束。

4，績效目標(biāo)應(yīng)該是切實(shí)可行的：之所以要針對員工個人的實(shí)際情況制定績效目標(biāo)，就是要向員工提出一個切實(shí)可行realistic的工作方向和目標(biāo)，以激發(fā)員工更好地實(shí)現(xiàn)管理者對他的期望。實(shí)際上，所謂目標(biāo)切實(shí)可行，不僅強(qiáng)調(diào)不應(yīng)該制定過高的不切實(shí)際的目標(biāo)，還強(qiáng)調(diào)應(yīng)該根據(jù)員工的工作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)性，但是通過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

5，績效目標(biāo)應(yīng)該是受時間和資源限制的。績效目標(biāo)應(yīng)帶有時間和資源限制timeandresourceconstrained ，這種時間和資源限制實(shí)際上是對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式的一種引導(dǎo)。

第四章

績效監(jiān)控：在整個績效周期內(nèi)，管理者采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極指導(dǎo)下屬工作，與下屬進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，預(yù)防或解決績效周期內(nèi)可能發(fā)生的各種問題，以期達(dá)到更好地完成績效計(jì)劃的目的。

績效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)

1，管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平

2，管理者與下屬之間績效溝通的有效性

3，績效評價信息的有效性

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于情境因素，而這些情境因素可以被分離出來，作為領(lǐng)導(dǎo)者行為和業(yè)績結(jié)果的中間變量。經(jīng)常被使用的中間變量包括：領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系，任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度，領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力，下屬的成熟度，群體規(guī)范，下屬對領(lǐng)導(dǎo)決策的認(rèn)可度以及下屬的工作士氣等。

被廣泛接受的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論有：領(lǐng)導(dǎo)情境理論；路徑—目標(biāo)理論

領(lǐng)導(dǎo)情境理論P(yáng)198

績效輔導(dǎo)：就是在績效監(jiān)控過程中，管理者根據(jù)績效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長

期勝任素質(zhì)的過程。指導(dǎo)方式的兩種極端：

“教學(xué)型”指導(dǎo)者，這種類型的指導(dǎo)者喜歡直接告訴員工該如何去做

“學(xué)習(xí)型”指導(dǎo)者，這種風(fēng)格的指導(dǎo)者，更加喜歡提問和傾聽，而不是直接告訴員工如何做。

建設(shè)性溝通強(qiáng)調(diào)溝通信息的完全性原則和對稱性原則。

第五章

績效評價過程模型

使評價指向組織戰(zhàn)略目標(biāo)，正確選擇評價對象，制定評價計(jì)劃

確立并培訓(xùn)評價主體，形成評價指標(biāo)體系，選擇適當(dāng)評價方法

回顧在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)收集和存儲的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)的畫面或印象，

與評價系統(tǒng)做相應(yīng)的對比

運(yùn)用各種評價方法，對信息進(jìn)行重審，并收集各種其他信息，進(jìn)行

分析比較

形成最終判斷，確定評價對象的評價等級，并找出績效好壞的原因。

為了設(shè)計(jì)出高質(zhì)量的組織績效評價系統(tǒng)，我們應(yīng)該處理好的四種基本關(guān)系

1，可控制與不可控制：不可控的因素一般包括重大意外災(zāi)害和政策的突變等情況

2，量化與非量化：量化，就是使用能夠用數(shù)量表示的評價指標(biāo)和評價尺度。常見的量化指標(biāo)一般都可以用各種貨幣額，數(shù)量，百分比等形式體現(xiàn)，但是并不是所有的評價指標(biāo)都可以被量化。

3，財務(wù)性指標(biāo)與非財務(wù)性指標(biāo)。

4，單一性與多重性選擇績效評價主體的一般原則

1，績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況

2，績效評價主體應(yīng)對多評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解。

3，有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的績效反饋信息的來源

1，來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋

，來自同級同事的反饋，

3，來自本人的反饋

4，來自下屬的自下而上的反饋

5，來自組織外部的客戶和供應(yīng)商的反饋評價者誤區(qū)的類型

1，暈輪效應(yīng)，指由于個別特性評價而影響整體印象的傾向。

2，邏輯誤差，評價者在對某些邏輯關(guān)系的評價要素進(jìn)行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。在績效評價中產(chǎn)生邏輯誤差的原因是由于兩個評價要素之間的高相關(guān)性

3，寬大化傾向。受這種行為傾向的影響，評價者往往對評價對象所作的評價往往高于其實(shí)際成績。

4，嚴(yán)格化傾向，是指評價者對員工工作業(yè)績的評價過分嚴(yán)格的傾向。

5，中心化傾向，指評價者對一組評價對象做出的評價結(jié)果相差不多，或者都集中在評價尺度的中心附近，導(dǎo)致評價成績拉不開差距。

6，首因效應(yīng)，亦稱第一印象誤差。是指員工在績效評價初期的績效表現(xiàn)對評價者其以后的績效表現(xiàn)會產(chǎn)生持續(xù)性影響。

7，近因效應(yīng)，是指評價者只憑員工的近期（績效評價期間的最后階段）行為表現(xiàn)，即員工在績效評價期間的最后階段績效表現(xiàn)的好壞，進(jìn)行評價導(dǎo)致評價者對其在整個評價期間的業(yè)績表現(xiàn)得出相同的結(jié)論。

8，評價者個人偏見。當(dāng)以某人所在的團(tuán)體知覺為基礎(chǔ)對某人進(jìn)行判斷時，就稱這種行為受到了刻板印象的影響。

9，溢出效應(yīng)，是指因評價對象在評價期之前的績效失誤而降低其平均等級。

避免評價者誤區(qū)的方法

1，清晰界定績效評價指標(biāo)，以避免暈輪效應(yīng)、邏輯誤差以及各種錯誤傾向的發(fā)生

2，使評價者正確認(rèn)識績效評價的目的，以避免寬大化傾向及中心化傾向

3，在必要的時候，結(jié)合使用比較法（包括排序法、一一對比法、人物比較法和強(qiáng)制分配法）以避免寬大化傾向、嚴(yán)格化傾向和中心化傾向

4，寬大化傾向和中心化傾向產(chǎn)生的原因之一是評價者對評價對象缺乏足夠的了解，對于評價的結(jié)果缺乏信心，因而傾向于做出中心化或?qū)挻蠡脑u價

5，評價者缺乏信心還可能源于對評價體系本身缺乏信心

6，通過培訓(xùn)使評價者學(xué)會如何收集資料作為評價依據(jù)，以避免首因效應(yīng)、近因效應(yīng)和溢出效應(yīng)

評價者的培訓(xùn)時間

1，管理者剛到任的時候

2，進(jìn)行績效評價之前

，修改績效評價辦法之后

4，在進(jìn)行日常管理技能培訓(xùn)的同時進(jìn)行評價者培訓(xùn)績效評價方法的分類

評價標(biāo)準(zhǔn)可以分為兩類：一是絕對標(biāo)準(zhǔn)，二是相對標(biāo)準(zhǔn)

相對評價與絕對評價的區(qū)別

1，絕對評價是根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)尺度衡量相同職位的員工，即按絕對標(biāo)準(zhǔn)評價他們的績效。絕對評價的標(biāo)準(zhǔn)不以評價對象為轉(zhuǎn)移，是客觀存在的，固定的

2，相對評價，又稱比較法，是以往國有企業(yè)的各類評比工作中最常使用的評價方式，這種方法不是事先統(tǒng)一制定評價標(biāo)準(zhǔn)，而是通過在部門或團(tuán)隊(duì)內(nèi)對人員進(jìn)行相互比較做出的評價。

相對評價——比較法的優(yōu)缺點(diǎn)比較法，就是對評價對象進(jìn)行相互比較，從而決定其工作績效的相對水平。優(yōu)點(diǎn)：比較法是最方便的評價方法，評價結(jié)果也一目了然，作為各類管理決策的依據(jù)時也十分方便，因此得到了廣泛的運(yùn)用

缺點(diǎn)：1，采用相對評價法得出的評價結(jié)果無法在不同評價群體之間進(jìn)行橫向比較，而且很難找出充分的理由說明最終的評價結(jié)果的合理性，因此往往很難讓員工接受評價結(jié)果，也很難為獎金分配決策提供令人信服的依據(jù)

2，相對評價法最致命的缺點(diǎn)在于無法找出績效差距的原因， 因而也就很難縮小績

效差距。

常見的比較法主要有以下四種：排序法、配對比較法、人物比較法、強(qiáng)制分配法絕對評價法——量表法優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：作為一種絕對評價法，量表法所采用的評價標(biāo)準(zhǔn)一般都是客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，評價結(jié)果更客觀、準(zhǔn)確，并且可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較。使用量表法得出的評價結(jié)果能夠直接有效地運(yùn)用于各類人力資源管理決策。

缺點(diǎn)：量表法的設(shè)計(jì)要耗費(fèi)大量的時間和精力，并且由于評價指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)計(jì)專業(yè)性很強(qiáng)，因此通常需要專家的協(xié)助。另外，如果對評價指標(biāo)的解釋不一致，會出現(xiàn)主觀誤差。

績效評價指標(biāo)的四個構(gòu)成要素：指標(biāo)的名稱，定義，標(biāo)志和標(biāo)度

量表法歸類表

所使用評價尺度的類型

績效評價方法名稱（量表法）

非定義式的評價尺度

（包括量詞式、等級式、數(shù)量式的評價尺度）

圖尺度量表法

等級擇一法

定義式的評價尺度

行為導(dǎo)向型量表法

行為錨定量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法

結(jié)果導(dǎo)向型量表法

（無單純運(yùn)用此量表的方法）

綜合運(yùn)用以上兩者

綜合尺度量表法

其他

行為對照表法行為觀察量表法

描述法種類——名稱與內(nèi)容對稱

1，態(tài)度記錄法，由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法

2，工作業(yè)績記錄法，要求評價者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評價對象在工作過程中的各種事實(shí)，分階段記錄所達(dá)到的工作業(yè)績

3，指導(dǎo)記錄法，要求上級將其對員工的日常指導(dǎo)記錄下來

4，關(guān)鍵事件法是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重點(diǎn)影響的事件。

績效評價方法的選擇-——簡答

1，指標(biāo)特性，根據(jù)指標(biāo)的分類可知，不同類型指標(biāo)在結(jié)果導(dǎo)向/行為導(dǎo)向，主觀/客觀，前置/滯后等反面具有各自的特性。管理者應(yīng)該以每個指標(biāo)的特性為基本依據(jù)，確定評價方法的類型，并進(jìn)一步選取具體的評價方法

2，績效數(shù)據(jù)的可獲得性。不同的評價指標(biāo)在衡量的難易程度上有顯著差異的，需要根據(jù)指標(biāo)在績效數(shù)據(jù)上的差異化要求選擇相應(yīng)的評價方法。

3，評價結(jié)果的應(yīng)用目的。同一個評價指標(biāo)由于評價結(jié)果的應(yīng)用目的不同，所選擇的評價方法也會出現(xiàn)差異。評價結(jié)果的應(yīng)用目的主要是績效改進(jìn)和不同人力資源管理決策

4，評價方法的使用成本。不同的評價方法對于成本的要求具有較大的差異。量表法對專業(yè)人員和資金投入的需求要高于比較法和目標(biāo)管理法。對于同一個指標(biāo)，管理者應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況，以形成相對準(zhǔn)確的評價結(jié)果并滿足績效評價的應(yīng)用目的為標(biāo)準(zhǔn)，選擇恰當(dāng)而不是最佳的評價方法。

第六章

績效反饋含義績效反饋是使員工了解自身績效水平的各種管理手段?？冃Х答伿强冃贤ㄗ钪饕男问?；同時，績效反饋?zhàn)钪匾膶?shí)現(xiàn)手段就是管理者與員工之間的有效溝通。

績效反饋面談的前期準(zhǔn)備

1，選擇合適的面談時間

2，選擇合適的面