示范網點銷售管理模型綜述講義全

《示網點銷售管理模型綜述》課程講義中國郵政集團公司編制二O一三年課程名稱:示網點銷售模型綜述課程目的:、初步了解示網點銷售模型的三大板塊容，核心理念，銷售行為，及數據與業(yè)績管理。、通過指出目前代理金融業(yè)務發(fā)展過程中存在的一些問題，明白網點轉型的必要性及緊迫性，并了解示網點銷售模型的由來3、通過介紹示網點銷售模型目標，容，客戶服務理念，初步了解轉型網點的銷售模型容，4、通過對支行長成為網點的經營業(yè)主，提供卓越服務，管理銷售行為，運用數據管理網點4個方面容的概述，了解模型的大致框架，并用于網點日常工作。課程容:1、支行長成為網點的經營業(yè)主2、提供卓越客戶服務，贏得交叉銷售機會、管理銷售行為4、運用數據管理網點課程時間：45分鐘課程講義：各位郵政代理優(yōu)秀的伙伴們，大家上午好！我叫***。在今天這堂課里，我和大家分享的容是示網點銷售管理模型綜述【P3】。示網點銷售管理模型主要包括三大板塊的容：一是核心理念，二是銷售行為，三是數據與業(yè)績管理。人們常說：世界上有一件最難的事情，大家知道嗎？那就是改變別人固有的想法，讓別人接受你的理念。所以我們經常聽到別人這樣的抱怨：上次已經跟你說了，你怎么又這樣？你怎么還是這樣？你怎么老是這樣？跟你說了無數次，總是不改，煩死了！為什么會有這樣的抱怨？（因為你抱怨的那個人不認同你的想法，所以他在行動上無動于衷）其實，有一句話說的好：觀念決定成敗。我們這個模型的精髓和靈魂是以客戶為中心和團隊的科學管理，就是在經營理念上是以客戶為中心，打造卓越的服務品牌和形象，為客戶提供卓越的服務，并通過合理的崗位和人員配置，打造一支優(yōu)秀的團隊，并形成規(guī)的銷售流程和銷售行為；在管理理念上，發(fā)揮支行長的核心作用，充分利用專門的銷售工具，運用數據管理網點。我們這個模型能否成功推進，關鍵在于我們的經營理念和管理理念。所以課程一開始就是圍繞這個理念，并通過后面的課程不斷強化。因為它是我們實施郵儲網點轉型的基礎?！綪4】一說起郵儲網點，大家認為我們最大的特色是什么？對，最大的特色就是點多面廣，大家都知道，自從1986年3月郵儲業(yè)務全面恢復開辦至今，已經有27年了。在這27年里，我們郵儲銀行經歷了一系列的大事：如1995年郵政儲蓄發(fā)行了第一郵政綠卡，2007年3月郵政儲蓄銀行正式成立，2008年10月第一郵儲信用卡發(fā)行，2011年12月郵政儲蓄銀行完成股份制改革。與此同時我們郵儲余額規(guī)模不斷發(fā)展壯大，郵儲網點越來越多，截止2013年4月底，全國有近4萬家網點，這是一個什么概念呢，曾經的世界銀行業(yè)老大中國工商銀行，截止2012年底，僅僅2.2萬個網點。常說網點是銀行的核心競爭力，我們擁有這么多的網點，這么龐大的網點資源優(yōu)勢，但是我們在座的大家應該都有這種感覺：我們已經很努力，可仍然存在經營難，業(yè)務發(fā)展難，業(yè)績上升更難的問題。為什么會有這樣的問題呢？我們先來看看目前的市場環(huán)境，2012年央行兩次公布下調金融機構人民幣存貸基準利率，并允許將存款基準利率向上浮動10%，前不久，央行又公布貸款利率無下限政策，市場利率化對我們郵儲的影響比較大，銀行業(yè)經競爭力非常激烈，我們經常收到來自網點的反饋：農信社及一些股份制銀行的利率高于郵儲，挖走了我們大量的客戶；此外，影子銀行、電子化金融、互聯網融資渠道等的出現也吸納了客戶大量資金。針對這樣一種市場環(huán)境，為了擁有更多的客戶，挖掘更多的客戶資源，在銀行業(yè)這塊蛋糕上分得更大的份額，目前各大銀行都在啟動網點轉型：工商銀行、建設銀行等大型商業(yè)銀行轉型已經完成人員、機制的配套改革，并深入到系統(tǒng)建設，管理體制改革等多方面。農行與IBM公司合作，提出了3年轉型計劃，他們的目標是在2015年底前，完成全部網點轉型的推廣計劃。招商銀行更是于2004年在國同業(yè)中最早提出經營戰(zhàn)略調整：加速零售、中間業(yè)務發(fā)展，率先實施了第一次轉型，2010年明確提出，要二次轉型。其他如民生、、廣發(fā)、浦發(fā)、華夏、光大銀行等自2005年開始就在陸續(xù)優(yōu)化資源配置，實現流程的二次轉型。對于我們郵儲來說，要想提高我們的核心競爭力，取得郵儲自營+代理模式的更好發(fā)展，我們必須打造服務好、形象佳的郵儲網點，對外樹立我們郵儲銀行一行一品，一行一式的品牌優(yōu)勢，我們唯一要做的就是實行網點轉型，不轉型我們將被轉型?！綪5】既然要轉型，那么我們要按照什么模式來轉呢？結合中國市場特點，以美國摩根大通金融零售網點模型為依據，我們量身定制了一套適合郵儲網點的示網點銷售管理模型。這套模型是經過專家1年8個月的實地考察，最初選擇在4家郵儲銀行網點試點，進行模型研究，然后在其他14家分行選擇了31個支行進行試點推廣，進一步豐富了模型涵，2010年5月至2012年12月，郵儲銀行網點轉型工作進入了全面推廣階段。【P6】在經過不斷督導、磨合、摸索、實踐和補充完善的基礎上，截止到2013年4月末，郵儲自營網點共有示網點3376個，其中總行級1200個，省行級2176個，分布在36個分行，其中市級覆蓋率達到94%。1200家總行級網點數量占郵儲銀行總網點比例為16%，可喜的是去年收入比例達到郵儲銀行總網點收入的34%，利潤同比增加57%，超出同類網點12個百分點。在全國服務提升千家銀行評選活動中，更是有46家網點成功入選。真正實現了轉型網點形象好，服務佳，效益優(yōu)的效果。那么這套示網點銷售管理模型到底是什么樣的？【P7】俗話說的好，沒有目標和方向的船，駛向哪里都是逆風。首先我們來了解示網點銷售管理模型明確的三個目標，也就是實現三個轉變。一是通過建立新的銷售流程，實現“以產品為中心”向“以客戶為中心”的轉變?；叵胍幌拢覀冞^度以產品為導向，很難兼顧客戶的長遠利益，某些業(yè)務甚至以犧牲高價值客戶關系為代價。要想維護可持續(xù)的客戶關系，我們必須實現以客戶為中心的轉變，以客戶服務為中心，為客戶提供卓越的服務；二是完善員工銷售行為，實現從單一結果管理向注重過程管理的轉變。我們現在經營網點，過多的注意力放在業(yè)績上，而忽視了造成結果的原因及過程，這樣很容易導致業(yè)務發(fā)展的惡性循環(huán)。我們采用的這一模式要求我們更多的是關注時間的管理和行為的管理，注重銷售的每一個過程，充分了解調查客戶的需求，把握每一個銷售行為，制定行之有效的網點行動計劃，提高銷售效果。其實根據我們平時的工作大家也都知道，我們能夠把握和控制的就是過程，過程控制好了，好的結果自然是水到渠成。第三個目標是通過開發(fā)網點經營月報和網點銷售管理工具，實現從個人經驗管理向團隊數據管理的轉變，個人英雄主義不可行，我們需要整合團隊的力量。我們現在的數據管理模式是個人經驗管理，不利于數據的保存和共享。而新的網點模型實現了從個人數據經驗管理向團隊數據管理、數據團隊應用的轉變。所有這些目標的實現，都離不開支行長的培訓指導和網點全體員工的共同努力。支行長要發(fā)揮核心作用，運用數據來管理網點，規(guī)各項銷售行為，網點人員既要有明確的崗位分工及清晰的職責定位，明確合適的人做合適的事，專業(yè)的人做專業(yè)的事，又要發(fā)揮團隊的合力；銷售人員要充分整合、把握好網點外的營銷機會，發(fā)現潛在的銷售機會?！綪8】明確了目標，我們再來了解示網點銷售管理模型的基本架構也就是人員配備情況。我們來看看這圖，這圖像什么，一間房?？吹竭@房子，你首先想到的是什么：（答案：同在屋檐下，共建一個家：和睦相處，共創(chuàng)美好等）大家說的很對，每個網點都是一個家，家有家的分工，我們的網點也一樣，具體分工相應的老師會給大家?guī)砭实慕榻B，這里簡單提一下。支行長是我們的經營業(yè)主，其他人員分為銷售團隊和營業(yè)團隊。營業(yè)團隊就是所有柜員，銷售團隊就是所有的客戶經理們。我們在家長（支行長）的帶領下，各司其職：大堂經理，不是人工叫號機，而是一個通過引導、分流，識別客戶，滿足客戶愉快體驗的核心專業(yè)崗位。要讓客戶下次來銀行辦理業(yè)務，就會想到你的網