供應(yīng)鏈戰(zhàn)略構(gòu)建

第三章供應(yīng)鏈戰(zhàn)略構(gòu)建本章要點(diǎn)精益思想——戰(zhàn)略理念供應(yīng)鏈戰(zhàn)略及其匹配供應(yīng)鏈戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)精益思想起源——JIT企業(yè)每天都在燒錢(qián)各工序旁擺放的大量等待加工或己加工的零件、在制品；倉(cāng)庫(kù)中存放可供使用2－3個(gè)月的料；隨時(shí)可以買(mǎi)到的普通包裝箱半年前一次采購(gòu)一大批，然后逐月慢慢使用；等等場(chǎng)所浪費(fèi)租金損失流動(dòng)資金占用利息損失精益思想起源——JIT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（Just-in-Time，JIT）供應(yīng)商工序1工序2工序3用戶(hù)拉動(dòng)信號(hào)流向(看板)產(chǎn)品流向(物流)傳統(tǒng)：基于預(yù)測(cè)的“推式”生產(chǎn)現(xiàn)代：基于“拉式”的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)自主、無(wú)止境改善5S均衡化同步同節(jié)拍生產(chǎn)目視管理多工序操作質(zhì)量保證和過(guò)程控制準(zhǔn)時(shí)化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)備TPM管理自動(dòng)化省人化看板生產(chǎn)快調(diào)工裝混線(xiàn)平準(zhǔn)化準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（Just-in-Time，JIT）什么是“5S”？整理：整理、分類(lèi)，只留下必要的，去除不必要的物品整頓：使必要物品的放置標(biāo)準(zhǔn)化，易于識(shí)別、易于使用清掃：打掃和擦拭，使生產(chǎn)場(chǎng)地和設(shè)備干凈維護(hù)：持續(xù)保持整理、整頓和清掃的效果教養(yǎng)：養(yǎng)成自覺(jué)遵守生產(chǎn)場(chǎng)地紀(jì)律和秩序的習(xí)慣

精益思想——非成本主義內(nèi)涵：精益求精，杜絕浪費(fèi)七種浪費(fèi)：生產(chǎn)過(guò)剩浪費(fèi)

等待浪費(fèi)

不必要的運(yùn)輸浪費(fèi)

過(guò)度處理或不正確的處理浪費(fèi)

存貨過(guò)剩浪費(fèi)

不必要的移動(dòng)搬運(yùn)浪費(fèi)

殘次品浪費(fèi)

未被使用的員工創(chuàng)造力管理浪費(fèi)重要的不是提高運(yùn)輸效率，而是盡量不讓運(yùn)輸發(fā)生無(wú)效的搬運(yùn)零亂的現(xiàn)場(chǎng)傳統(tǒng)情況下的庫(kù)存庫(kù)存掩蓋的問(wèn)題變動(dòng)的需求不準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)不可靠的供應(yīng)商質(zhì)量問(wèn)題瓶頸問(wèn)題對(duì)精益思想的拓展創(chuàng)造價(jià)值+精益（消除浪費(fèi)）價(jià)值=以客戶(hù)為中心，平衡各方利益全方位的精益從概念到投產(chǎn)的設(shè)計(jì)過(guò)程；從訂貨到送貨的信息過(guò)程；從原材料到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換過(guò)程；全生命周期的支持和服務(wù)過(guò)程

將蛋糕做大快速響應(yīng)物流快速響應(yīng)運(yùn)作模式延遲運(yùn)作制造延遲地點(diǎn)延遲延遲策略按訂單銷(xiāo)售（（Sale-to-Order，STO）按訂單裝配（Assemble-to-Order，ATO）按訂單制造（Make-to-Order，MTO）按訂單設(shè)計(jì)（Engineer-to-Order，ETO）

步驟：銷(xiāo)售——采購(gòu)——生產(chǎn)/裝配——發(fā)貨Pull階段Push階段按預(yù)測(cè)生產(chǎn)按訂單生產(chǎn)/裝配客戶(hù)原材料一般水平的預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量效率最大化精益制造敏捷制造客戶(hù)原材料需求驅(qū)動(dòng)本土化配置效率最大化在流程下游的某一點(diǎn)（差異點(diǎn)）之前，將不采用特定工藝使在制品轉(zhuǎn)變成具體的產(chǎn)成品。

快速響應(yīng)物流（舉例）服裝涂料汽車(chē)敏捷供應(yīng)鏈的特點(diǎn)以需求為導(dǎo)向而不是以預(yù)測(cè)為導(dǎo)向以信息為基礎(chǔ)而不是以庫(kù)存為基礎(chǔ)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的概念供應(yīng)鏈戰(zhàn)略確定原材料的獲取和運(yùn)輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式與特點(diǎn)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括了采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)纫幌盗谢顒?dòng)。從價(jià)值鏈的角度看，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略詳細(xì)說(shuō)明了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、配送和服務(wù)職能特別應(yīng)該做好的事情?；顒?dòng)職能SCM功能的劃分供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容：企業(yè)目的競(jìng)爭(zhēng)任務(wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運(yùn)作策略一、定義企業(yè)的目的

關(guān)注企業(yè)目標(biāo)典型的問(wèn)題：我想成為一個(gè)什么樣的企業(yè)我要做什么樣的有意義的事情企業(yè)目的競(jìng)爭(zhēng)任務(wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運(yùn)作策略二、明確企業(yè)的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)任務(wù)

戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)任務(wù)的關(guān)注點(diǎn)面向未來(lái)，而不是現(xiàn)有的能力和市場(chǎng)。典型問(wèn)題：誰(shuí)是明天的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者？將有什么樣的技術(shù)會(huì)對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生重大影響？什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)組合可以贏得市場(chǎng)？哪一家公司將形成企業(yè)的關(guān)鍵伙伴或聯(lián)盟？企業(yè)的技能和變革性精神如何能被重塑，才能適應(yīng)未來(lái)的新市場(chǎng)？

企業(yè)目的競(jìng)爭(zhēng)任務(wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運(yùn)作策略三、形成公司的核心運(yùn)作策略

例如采取什么樣的延遲策略企業(yè)目的競(jìng)爭(zhēng)任務(wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運(yùn)作策略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略匹配競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——對(duì)自己的定位戴爾公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：以合理的價(jià)格提供大量多品種、個(gè)性化的產(chǎn)品；顧客可以在數(shù)千種型號(hào)的PC機(jī)中挑選產(chǎn)品。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略——如何實(shí)現(xiàn)第1條供應(yīng)鏈：高效率的供應(yīng)鏈，它通過(guò)限制產(chǎn)品品種和提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)低成本生產(chǎn)PC的能力。第2條供應(yīng)鏈：高度靈活、隨機(jī)應(yīng)變的供應(yīng)鏈，它很擅長(zhǎng)于生產(chǎn)多品種的產(chǎn)品。戰(zhàn)略匹配的要點(diǎn)1、理解顧客2、理解供應(yīng)鏈3、獲取戰(zhàn)略匹配1、理解顧客顧客需要的表現(xiàn)每客戶(hù)包裝中所需產(chǎn)品的數(shù)量顧客愿意忍受的反饋時(shí)間所需產(chǎn)品的種類(lèi)要求的服務(wù)水平產(chǎn)品的價(jià)格預(yù)期的產(chǎn)品創(chuàng)新周期潛在需求不確定性是指要求供應(yīng)鏈滿(mǎn)足的需求部分存在的不確定性。顧客需要對(duì)潛在需求不確定性的影響顧客需要導(dǎo)致潛在需求不確定性需求量增長(zhǎng)增大，因?yàn)橐蟮臄?shù)量大幅度增加意味著需求變動(dòng)增大供貨期縮短增大，因?yàn)閷?duì)訂單的反應(yīng)時(shí)間少了要求的產(chǎn)品品種增多增大，因?yàn)閷?duì)每種產(chǎn)品的需求更加分散獲取產(chǎn)品的渠道增多增大，因?yàn)轭櫩涂傂枨蠓稚⒔o更多的供貨渠道創(chuàng)新速度加快增大，因?yàn)樾庐a(chǎn)品的需求會(huì)有更大的不確定性需求的服務(wù)水平的提高增大，因?yàn)楣静坏貌粦?yīng)付偶然出現(xiàn)的需求高峰邊際收益高，需求預(yù)測(cè)非常不準(zhǔn)確，產(chǎn)品脫銷(xiāo)率高(如果產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)成功)，產(chǎn)品銷(xiāo)毀量大(如果產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)失敗)邊際收益低，需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，產(chǎn)品脫銷(xiāo)率低，事實(shí)上不存在銷(xiāo)毀情況潛在需求不確定性圖譜低潛在需求不確定性具有一定確定性的需求具有一定不確定性的需求高潛在需求不確定性純粹功能性產(chǎn)品組裝產(chǎn)品既有產(chǎn)品的新式樣全新產(chǎn)品汽油佳潔士牙膏福特的新車(chē)型3G手機(jī)開(kāi)發(fā)2、理解供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈主要有兩類(lèi)功能物理功能能以最低的成本將原材料加工成零部件、半成品、產(chǎn)品并將它們從供應(yīng)鏈的一個(gè)節(jié)點(diǎn)運(yùn)到另一個(gè)節(jié)點(diǎn)市場(chǎng)中介功能能對(duì)市場(chǎng)需求做出迅速反應(yīng)，確保以合適的產(chǎn)品在合適的地點(diǎn)和時(shí)間來(lái)滿(mǎn)足顧客的需求一般意義上的供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谶@兩個(gè)功能間的權(quán)衡，即反應(yīng)能力與贏利水平之間進(jìn)行權(quán)衡供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力對(duì)大幅度變動(dòng)的需求量的反應(yīng)滿(mǎn)足較短供貨期的要求提供多種產(chǎn)品生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品滿(mǎn)足特別高的服務(wù)水平的要求成本-反應(yīng)能力盈利水平邊界曲線(xiàn)反應(yīng)能力成本高低高低供應(yīng)鏈反應(yīng)能力-盈利水平圖譜高贏利水平一定贏利水平一定的反應(yīng)能力高反應(yīng)能力鋼鐵企業(yè)：提前數(shù)周或數(shù)月安排生產(chǎn)計(jì)劃，缺少變化或彈性服裝：傳統(tǒng)的生產(chǎn)——庫(kù)存制造，生產(chǎn)提前時(shí)間為幾個(gè)星期多數(shù)汽車(chē)制造商：在2周內(nèi)送達(dá)多種產(chǎn)品戴爾公司：個(gè)性化的PC機(jī)，數(shù)日內(nèi)供貨3、獲取戰(zhàn)略匹配不確定性-反應(yīng)能力曲線(xiàn)潛在需求不確定性越高，供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力應(yīng)該越強(qiáng)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力供應(yīng)鏈的盈利水平反應(yīng)能力變動(dòng)范圍確定的需求不確定的需求潛在需求不確定性變動(dòng)范圍戰(zhàn)略匹配帶面粉DELL確保供應(yīng)鏈的出色運(yùn)營(yíng)，與目標(biāo)顧客的需求協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略匹配Push-pull戰(zhàn)略Push-pull戰(zhàn)略根據(jù)需求裝配Push-pull邊界設(shè)置推動(dòng)環(huán)節(jié):–不確定性相對(duì)較低–經(jīng)濟(jì)規(guī)模很重要–提前期較長(zhǎng)–供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)復(fù)雜因此:–采用預(yù)測(cè)為主的管理方法–焦點(diǎn)是使成本最小化–通過(guò)資源的使用效率獲得改進(jìn)–供應(yīng)鏈優(yōu)化Push-pull邊界設(shè)置拉動(dòng)環(huán)節(jié):–不確定性高–供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單–提前期短因此:–響應(yīng)需求的速度很重要–焦點(diǎn)是服務(wù)水平–柔性和響應(yīng)性的方法Push-pull戰(zhàn)略不同的戰(zhàn)略舉例戴爾電腦，作為直銷(xiāo)方式的典范，已經(jīng)將供應(yīng)鏈管理作為自身區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，不僅迎合了部分消費(fèi)者對(duì)于速度與便捷的追求，而且高效的供應(yīng)鏈操作降低了營(yíng)運(yùn)成本，確保了戴爾從電腦銷(xiāo)售中獲得利潤(rùn)。耐克為了充分發(fā)揮設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)才能，將其供應(yīng)鏈，特別是分銷(xiāo)物流，完全交給第三方物流服務(wù)提供商和分銷(xiāo)代理商管理。這一模式不僅集中了企業(yè)的資源，提高了耐克的創(chuàng)新能力，保證了產(chǎn)品的利潤(rùn)空間，同時(shí)也滿(mǎn)足了時(shí)尚消費(fèi)者的需求。不同的戰(zhàn)略舉例零售行業(yè)中的兩大巨頭沃爾瑪和家樂(lè)福運(yùn)用不同的供應(yīng)鏈管理模式發(fā)揮了自身的長(zhǎng)處。沃爾瑪通常先建立區(qū)域性分銷(xiāo)中心，然后圍繞中心建立門(mén)店，并主要由中心統(tǒng)一配送周?chē)鱾€(gè)門(mén)店的貨品，既保證了貨源又加強(qiáng)了對(duì)存貨的管理。相反，將品類(lèi)管理作為自身優(yōu)勢(shì)的家樂(lè)福，在中國(guó)沒(méi)有設(shè)立一家區(qū)域性分銷(xiāo)中心，所有門(mén)店由供應(yīng)商直接送貨上門(mén)，確保了家樂(lè)福各個(gè)門(mén)店商品品類(lèi)的靈活性和豐富性。建立自身戰(zhàn)略時(shí)在建立戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈管理模式時(shí)，各個(gè)企業(yè)必須權(quán)衡考率三方面的因素：企業(yè)自身能力企業(yè)成本客戶(hù)服務(wù)水平真正成功的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略必須滿(mǎn)足以下三點(diǎn)：能夠充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)給客戶(hù)提供高質(zhì)量服務(wù)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)1、柔性2、穩(wěn)定3、協(xié)調(diào)4、簡(jiǎn)潔5、集成利益協(xié)調(diào)管理協(xié)調(diào)沃爾瑪和家樂(lè)福的物流模式比較沃爾瑪?shù)奈锪髂芰?/p>

隨著世界500強(qiáng)之首——沃爾瑪在中國(guó)大陸市場(chǎng)的迅速擴(kuò)張，越來(lái)越多的人把眼光聚焦于沃爾瑪成功的秘訣。人們通常把快速轉(zhuǎn)運(yùn)、VMI(供應(yīng)商管理庫(kù)存)、EDLP(天天平價(jià))當(dāng)作沃爾瑪成功的三大法寶，其中商品的快速轉(zhuǎn)運(yùn)往往被認(rèn)為是沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。于是不少企業(yè)紛紛仿而效之，大力加快建設(shè)配送中心的步伐，認(rèn)為只要加強(qiáng)商品的配送與分撥管理，就能象沃爾瑪一樣找到在激烈的商戰(zhàn)中致勝的精髓。但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)之后，效果卻不盡人意，究其原因，主要是曲解了沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)管理模式。沃爾瑪之所以能成功，主要有以下原因：沃爾瑪?shù)莫?dú)特歷史背景1962年，當(dāng)沃爾瑪?shù)谝患业暝诎⒖仙莸囊粋€(gè)小鎮(zhèn)開(kāi)業(yè)時(shí)，由于其位置偏僻，路途遙遠(yuǎn)，供應(yīng)商很少愿意為其送貨，因此，山姆·沃頓不得不在總部所在地本頓威爾建立了第一家配送中心，顯然，一家店不可能單獨(dú)支撐一個(gè)配送中心的運(yùn)營(yíng)成本，于是以該配送中心為核心，在周?chē)惶燔?chē)程即500公里左右的范圍內(nèi)迅速開(kāi)店。獲得成功后，又迅速?gòu)?fù)制該運(yùn)營(yíng)模式。而同期的凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司，基本位于美國(guó)大城市，有大量的經(jīng)銷(xiāo)商為他們提供完善的物流等方面的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，因此也就不會(huì)把商品配送視為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。強(qiáng)大的后臺(tái)信息系統(tǒng)隨著IT技術(shù)的迅猛發(fā)展，沃爾瑪以最快的速度把世界一流的信息技術(shù)運(yùn)用到實(shí)踐中，其耗資7億多美元的通信系統(tǒng)，是全美最大的民用電子信息系統(tǒng)，甚至超過(guò)了電信業(yè)巨頭——美國(guó)電報(bào)電話(huà)公司，其數(shù)據(jù)處理能力僅次于美國(guó)國(guó)防部，EDI(電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng))及條碼等現(xiàn)代物流技術(shù)的使用，更為全球每個(gè)門(mén)店的銷(xiāo)售分析、商品的分撥及進(jìn)銷(xiāo)存管理等，提供了最強(qiáng)有力的武器。反觀國(guó)內(nèi)零售企業(yè)，門(mén)店數(shù)量少，銷(xiāo)售量低，單店利潤(rùn)差，很少有實(shí)力能投資完善的信息系統(tǒng)。一套系統(tǒng)的研發(fā)少則幾百萬(wàn)，多則幾千萬(wàn)甚至過(guò)億，使不少的小型零售企業(yè)望而興嘆門(mén)店數(shù)量眾多目前美國(guó)本土有近4000家店，配送中心有30多家，可見(jiàn)約100多家門(mén)店才能支撐一個(gè)現(xiàn)代配送中心的巨額費(fèi)用。在門(mén)店數(shù)量不足時(shí)，配送中心的巨額費(fèi)用往往會(huì)成為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。當(dāng)沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)時(shí)，也同樣復(fù)制了美國(guó)的運(yùn)營(yíng)模式，在廣東與天津分設(shè)了兩個(gè)配送中心。經(jīng)過(guò)多年的苦心經(jīng)營(yíng)，到目前為止，沃爾瑪尚未實(shí)現(xiàn)全面盈利，不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為與其完全照搬美國(guó)本土的運(yùn)營(yíng)模式有關(guān)。美國(guó)本土的商店選址大都位于小鎮(zhèn)，而在中國(guó)開(kāi)的店大都位于中心城市,大量的供應(yīng)商可以提供專(zhuān)業(yè)化服務(wù),集中配送反而難以體現(xiàn)高效率。

家樂(lè)福的供應(yīng)商直供的模式沃爾瑪?shù)纳唐放渌湍Ｊ绞墙^大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)都無(wú)法模仿的。與沃爾瑪不同，另一艘世界零售航母——家樂(lè)福，選擇的卻是相反的商品配送模式。由于家樂(lè)福的選址絕大部分都集中于上海、北京、天津及內(nèi)陸各省會(huì)城市，且強(qiáng)調(diào)的是“充分授權(quán)，以店長(zhǎng)為核心”的運(yùn)營(yíng)模式，因此商品的配送基本都以供應(yīng)商直送為主，這樣做的好處主要有以下幾方面：

優(yōu)點(diǎn)一：送貨快速、方便由于供應(yīng)商資源多集中于同一個(gè)城市，上午下訂單下午商品就有可能到達(dá)，將商品缺貨造成的失銷(xiāo)成本大幅降低。為了減少資金的占用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣(mài)場(chǎng)基本都采取“小批量，多頻次”的訂貨原則，同城供應(yīng)商能更有效地幫助此原則的實(shí)現(xiàn)。相對(duì)而言，沃爾瑪?shù)脑S多商店堅(jiān)持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，雖然有信息系統(tǒng)的強(qiáng)大支撐，但商品到貨的速度還是相對(duì)緩慢，因此在有的門(mén)店，“此商品暫時(shí)缺貨”的小條在貨架上隨處可見(jiàn)。優(yōu)點(diǎn)二：便于逆向物流商品的退換貨，是零售企業(yè)處理過(guò)時(shí)、過(guò)期等滯銷(xiāo)商品的最重要手段。如果零售商采用的是供應(yīng)商直送的商品配送模式，零售商與供應(yīng)商的聯(lián)系與接觸非常頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)大為增加，因此速度也相對(duì)變緩。

結(jié)論沃爾瑪與家樂(lè)福的商品配送模式，基本代表了目前國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的兩種不同經(jīng)營(yíng)思想。由于各有利弊，因此較成熟的零售商大都根據(jù)自己企業(yè)的特征制定了相應(yīng)的商品配送方案：