現(xiàn)場的成本管理-ppt 45

現(xiàn)場成本管理企業(yè)的生命？

—趨勢：命短70年代到80年代，世界前500強(qiáng)大企業(yè)，有1／3無影無蹤。美國高新科技公司有5年以上壽命的只有10％。中國國有企業(yè)每年按平均30％的企業(yè)走向虧損。中關(guān)村每年60％的企業(yè)倒閉制造業(yè)環(huán)境的變化少品種大量生產(chǎn)多品種大量生產(chǎn)『必要時提供必要的物品』生產(chǎn)、供給變種變量生產(chǎn)CELL生產(chǎn)1970年代80~90年代2000年以后生產(chǎn)效率生產(chǎn)的柔軟性生產(chǎn)的柔軟性速度關(guān)于生產(chǎn)性的說明臺數(shù)生產(chǎn)性（生產(chǎn)和銷售）生產(chǎn)臺數(shù)生產(chǎn)性=生產(chǎn)臺數(shù)/（月平均人員*標(biāo)準(zhǔn)工作日*8+加班時間生產(chǎn)臺數(shù)---完成品工程各機(jī)種臺數(shù)之和（源泉工程不計算臺數(shù)生產(chǎn)性）月平均人員---各制造部課的直接、間接人員標(biāo)準(zhǔn)工作日---公司工作年歷中的工作日加班時間---各制造部課的直接、間接人員加班和金額生產(chǎn)性（生產(chǎn)金額和銷售金額）銷售金額生產(chǎn)性=銷售金額/（月平均人員*標(biāo)準(zhǔn)工作日*8+加班時間銷售金額---本部門完成品全部為銷售產(chǎn)品：銷售金額=銷售臺數(shù)*銷售單價本部門完成品全部為內(nèi)用產(chǎn)品：銷售金額=內(nèi)用臺數(shù)*單臺加工費月平均人員---各制造部課的直接、間接人員標(biāo)準(zhǔn)工作日---公司工作年歷中的工作日加班時間---各制造部課的直接、間接人員加班和面積生產(chǎn)性面積生產(chǎn)性=生產(chǎn)金額/實用面積生產(chǎn)金額=生產(chǎn)臺數(shù)*銷售單價（外銷）生產(chǎn)臺數(shù)*單臺加工費（內(nèi)用）實用面積=實際使用的面積包括制造現(xiàn)場/材料置場/辦公室提高生產(chǎn)性Project總成本方式Ｐ/Ｌ和邊界利益方式Ｐ/Ｌ半成品?產(chǎn)成品庫存的制造固定費影響稼動損益材料費制造固定費＜限界利益Ｐ/Ｌ＞＜総原価方式Ｐ/Ｌ＞金額率生產(chǎn)額10,000100.0%直接材料費7,80078.0%直接勞務(wù)費3003.0%間接人件費1001.0%減價折舊費2002.0%制造間接費2002.0%期首半成品盤點金額1401.4%期末半成品盤點金額1201.2%當(dāng)期制造成本合計8,62086.2%金額率生產(chǎn)額10,000100.0%銷售額10,500100.0%比材料費8,28078.9%例銷售直接費9008.6%費計9,18087.4%邊界利潤1,32012.6%固人件費5004.8%定固定資產(chǎn)費用2202.1%費諸經(jīng)費2802.7%計1,0009.5%生產(chǎn)銷售稼動差-40-0.4%營業(yè)利潤2802.7%營業(yè)外筍益1001.0%最終利潤3803.6%銷售額10,500100.0%期首產(chǎn)成品盤點金額7006.7%當(dāng)期制造成本8,62082.1%期末產(chǎn)成品盤點金額2001.9%當(dāng)期銷售品成本9,12086.9%銷售毛利1,38013.1%銷售直接費9008.6%一般管理費2001.9%營業(yè)利潤2802.7%營業(yè)外損益1001.0%最終利潤3803.6%事業(yè)計劃的制定（研討?分析利潤計劃）１）損益分歧點比率和體質(zhì)強(qiáng)化銷售額總費用利益比例費固定費損失銷售額?費用銷售額損益分歧點銷售額邊界利潤能彌補(bǔ)固定費所需的銷售額★損益分歧點比率低＝邊界利潤高／固定費低（上述Ｐ／Ｌ損益分歧點的比率為76％）金額比率生產(chǎn)額10,000100.0%銷售額10,500100.0%比材料費8,28078.9%例銷售直接費9008.6%費計9,18087.4%邊界利潤1,32012.6%固人件費5004.8%定固定資產(chǎn)費2202.1%費諸經(jīng)費2802.7%計1,0009.5%生產(chǎn)銷售稼動差-40-0.4%營業(yè)利潤2802.7%營業(yè)外損益1001.0%最終利潤3803.6%事業(yè)計畫（編制預(yù)算和利潤計劃）事前收支管理的意義

機(jī)敏地對應(yīng)市場的變化、達(dá)成當(dāng)初的計劃內(nèi)容◆發(fā)揚「自立」和「自律」的精神

月決算

事前收支管理

實施

對策

ＰＬＡＮ

ＣＨＥＣＫ

ＤＯ

ＡＣＴＩＯＮ「自立」和「自律」的循環(huán)「自立」事前預(yù)測課題發(fā)生、獨立地解決課題「自律」好像自律神經(jīng)(本能反映)一樣、迅速開展信息和對策的共有化所謂事業(yè)計劃是什么①事業(yè)計劃的制定為了強(qiáng)化經(jīng)營體質(zhì)、提高收益力、經(jīng)營者的實行基準(zhǔn)（實際體現(xiàn)為自主責(zé)任經(jīng)營）?事業(yè)計劃制度?月決算制度?原價管理制度?事業(yè)總括制的責(zé)任制?（內(nèi)部監(jiān)察制度）?（內(nèi)部資本金制度）?（經(jīng)理社員制度）②經(jīng)營管理綱要（經(jīng)營重點項目）?明確委托權(quán)限和責(zé)任范圍的合同書事業(yè)計劃的制定流程＜研討?決定整體概要＞１０月～１１月上旬①研討?決定商品企畫內(nèi)容（商品企畫Ｇ）商品內(nèi)容、商品導(dǎo)向、市場?其他公司動向、占有率、售價、企畫數(shù)量②銷售計劃研討（各總括部、市場部）銷售數(shù)量、售價、占有率③新產(chǎn)品材料費研討（資財部、開發(fā)中心）完成品、源泉部品④各事業(yè)總括部課題研討（各總括部）生產(chǎn)體制（人員、工廠體制）、投資規(guī)模（設(shè)備、模具）、內(nèi)制化、收支概算事業(yè)計劃制定流程＜個別具體內(nèi)容研討＞１１月上旬～１２月上旬①ＩＳＰ研討?確定（ＩＳＰ中心）月庫存?銷售?生產(chǎn)計劃（完成品、源泉部品）②材料費計劃研討（資財部）機(jī)種別材料費、材料成本降低、模具?印刷版的制作費③部門別預(yù)算?課題研討（各部門）共同項目（人員、經(jīng)費、設(shè)備）＋個別項目（促銷?宣傳費等）④事業(yè)計劃收支一次研討（管理部）研討收支、資金等詳細(xì)項目、提出改善案（項目?金額）⑤事業(yè)計劃最終研討（管理部）事業(yè)計劃內(nèi)容的確認(rèn)及認(rèn)可（公司內(nèi)）

材料結(jié)算半成品結(jié)算產(chǎn)成品結(jié)算制造成本明細(xì)表損益表期首材料盤點金額75材料費800材料購入金額1,000期末材料盤點金額275勞務(wù)費250制造經(jīng)費175期首半成品盤點金額10材料費制造成本8001,215勞務(wù)費250制造經(jīng)費期末175半成品盤點金額20期首產(chǎn)成品盤點金額160銷售成本制造成本1,2651,215期末產(chǎn)成品盤點金額110銷售額1,430銷售毛利（毛利）215在庫推進(jìn)Project時間損失（1）用語定義及計算方法時間管理基準(zhǔn)用語定義及計算方法時間管理基準(zhǔn)用語定義及計算方法時間管理基準(zhǔn)時間管理基準(zhǔn)1.時間管理的重要性生產(chǎn)部門的使命,是為了達(dá)成或超出“品質(zhì)、交貨期、成本”這三項目標(biāo)，生產(chǎn)部門的全體資源（人、設(shè)備、材料等）如何有效地活用以維持最高的生產(chǎn)性，取決于全體管理人員的管理力；為此，首先必要的是把握住現(xiàn)狀實力，進(jìn)行成果的評價；其次，日常管理中的損失如何進(jìn)行低減活動變?yōu)楸匾？梢哉f，對這些進(jìn)行系統(tǒng)的、定量的評價體系－－－－－時間管理體系2.生產(chǎn)活動的基準(zhǔn)＝事業(yè)計劃標(biāo)準(zhǔn)工數(shù)事業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵是為了事業(yè)推進(jìn)而制定的經(jīng)營計劃（事業(yè)計劃），生產(chǎn)活動也以此展開。經(jīng)營計劃中為了強(qiáng)化經(jīng)營體制又制定了各種對策計劃，特別是標(biāo)準(zhǔn)工數(shù)，與人員計劃緊密相關(guān)。為了強(qiáng)化體制，與工數(shù)削減目標(biāo)一致的合理化計劃連動的工數(shù)設(shè)定也出于此目的。事業(yè)計劃標(biāo)準(zhǔn)工數(shù)作為事業(yè)經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)，用于以下目的：半年期間的人員計劃制定標(biāo)準(zhǔn)原價計算基礎(chǔ)生產(chǎn)活動的成果把握和評價時間管理的考慮方法1.企業(yè)活動中時間管理的目的企業(yè)生存重要點—市場要求的成本力以前的生產(chǎn)方式現(xiàn)在的生產(chǎn)方式直接作業(yè)者為主設(shè)備為主全體資源有效運營的關(guān)鍵—人運營效果的把握來發(fā)現(xiàn)課題課題如何對策效果的定量表現(xiàn)及評價時間作為尺度損失成本Project工作管理的基本步驟PPDCAACDPDCA循環(huán)PlanDoCheckActionPlan開展工作的基本方法問題：科學(xué)的工作程序是什么？計劃實施檢查對策PDCAPDCA循環(huán)，逐漸提升管理水平運用PDCA的方法推進(jìn)5SP1，分析5S現(xiàn)狀及問題點P2，決定5S改善方案與目標(biāo)P3，提出5S實施計劃（含制定必要的標(biāo)準(zhǔn)檢查表等）D1，成立推行體制D2，展開宣傳活動與教育訓(xùn)練D3，實施A1，采取對策C2，分析異常原因C1，定期召開檢討會，檢查5S實施的過程與結(jié)果是否與計劃或目標(biāo)相符A2，改善提高管理就是通過別人把事情辦成

通過發(fā)動人和發(fā)揮組織作用

（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）管理者所必備的能力高層中層基層35%42%人際關(guān)系能力（H）35%27%31%18%47%18%綜合判斷能力（C）47%專業(yè)能力（T）ConceptualskillHumanskillTechnicalskill構(gòu)筑一流的現(xiàn)場管理體系一流現(xiàn)場管理經(jīng)營管理計劃管理品質(zhì)管理效率管理設(shè)備管理安全管理人力資源士氣管理精益生產(chǎn)成本管理現(xiàn)場管理的三大工具1、標(biāo)準(zhǔn)化2、目視管理3、管理看板現(xiàn)場管理的三大工具1、標(biāo)準(zhǔn)化

將“定型”的工作盡可能的標(biāo)準(zhǔn)化，減少重復(fù)思考或因忙而盲，且便于不斷改進(jìn)。牽引力止動力（標(biāo)準(zhǔn)化）現(xiàn)場管理的三大工具2、目視管理

通過視覺引起意識變化的管理方法。人的行動的60%是從視覺的感知開始的目視管理—盡量讓各種管理狀況“一目了然”目視管理作為使問題“顯露化”的道具，有非常大的效果。但不應(yīng)僅是使用顏色，而應(yīng)視具體情況在“便于使用”上下功夫。1、無論是誰都能判明是好是壞（異常）目的：容易明白、易于遵守。要點：2、能迅速判斷，精度高3、判斷結(jié)果不會因人而異現(xiàn)場管理的三大工具3、管理看板

?展示改善過程

?展示改善成績

?營造競爭氛圍

?展示現(xiàn)場活力

?讓客戶有信心

?展示老板的經(jīng)營理念、事業(yè)宏圖

?展示重大活動的推行方法浪費是指生產(chǎn)過程中用戶不愿意

支付的那部分企業(yè)活動。浪費的種類：1、生產(chǎn)過剩2、等待3、不必要的加工4、搬運5、庫存過高6、不合理的動作7、不良品什么是浪費？生產(chǎn)過剩資金積壓質(zhì)量劣化管理費用增加占用場地經(jīng)營風(fēng)險等待觀察機(jī)器等待材料質(zhì)量檢驗機(jī)器故障生產(chǎn)不均衡搬運廠區(qū)布置差材料放置地點不合理物流不暢中間庫存管理混亂加工方法不合理材料設(shè)計不合理工位器具欠佳工序安排不合理機(jī)器空轉(zhuǎn)不準(zhǔn)確的加工庫存掩蓋了問題機(jī)器故障銷售問題換模時間長溝通不佳生產(chǎn)不均衡質(zhì)量低劣計劃性差缺勤率高機(jī)器故障銷售問題換模時間長溝通不佳生產(chǎn)不均衡質(zhì)量低劣計劃性差缺勤率高庫存之海通過庫存維持生產(chǎn)降低庫存暴露問題操作動作不合理場地布置欠佳料箱設(shè)計不合理人員安排不當(dāng)工藝設(shè)計不合理工具取用不方便制造不良品搬運增加重復(fù)檢驗返工工時和材料返工場地交貨不及時成本上升常見的幾種浪費庫存過高等待材料設(shè)備故障尋找工具返修次品中間庫存搬運重物運輸路線過長數(shù)據(jù)輸入數(shù)零件觀察機(jī)器運轉(zhuǎn)零部件供應(yīng)不上設(shè)備間距離太大

A。

(Man)

1)是否遵循標(biāo)準(zhǔn)？2)工作效率如何？3)有解決問題意識嗎？4)責(zé)任心怎樣？5)還需要培訓(xùn)嗎？6)有足夠經(jīng)驗嗎？7)是否適合于該工作？8)有改進(jìn)意識嗎？9)人際關(guān)系怎樣？10)身體健康嗎？

B。

(Machine)1)設(shè)備能力足夠嗎？2)能按工藝要求加工嗎？3)是否正確潤滑了？4)保養(yǎng)情況如何？5)是否經(jīng)常出故障？6)工作準(zhǔn)確度如何？7)設(shè)備布置正確嗎？8)噪音如何？9)設(shè)備數(shù)量夠嗎？10)運轉(zhuǎn)是否正常？尋找浪費的4M方法

C。

(Material)1)數(shù)量是否足夠或太多？2)是否符合質(zhì)量要求