管理學原理4組織

第四講組織課程內(nèi)容與目標組織結構與設計組織結構的定義組織的設計組織中的人力資源管理人力資源管理及規(guī)劃人員的選聘、培訓及績效管理組織的變革與創(chuàng)新組織變革的力量組織變革管理激發(fā)創(chuàng)新組織結構與設計組織結構的定義組織工作一個組織結構的創(chuàng)設過程組織結構組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調的框架體系組織設計發(fā)展和改變一個組織結構的過程涉及六個關鍵要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權、正規(guī)化組織結構與設計組織設計決策機械式組織刻板的嚴密控制的結構試圖將人性特征的影響減少到最低限度絕大多數(shù)大型組織有機械式結構特點有機式組織靈活的具有高度適應性的結構當需要出現(xiàn)時允許組織做出改變員工經(jīng)過良好的訓練并被授權開展多種多樣的工作活動和處理問題不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督機械式與有機式組織組織結構與設計高度的專門化僵化的部門劃分指揮鏈明確窄管理跨度集權化高度正規(guī)化跨職能團隊跨層級團隊寬管理跨度分權化低度正規(guī)化機械式組織有機式組織組織結構與設計權變因素戰(zhàn)略與結構-組織結構應該促進組織目標的實現(xiàn)戰(zhàn)略與結構應該緊密配合試圖戰(zhàn)略集中考察：創(chuàng)新、成本最低、模仿規(guī)模與結構技術-將投入轉換為產(chǎn)出：單件生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、連續(xù)生產(chǎn)機械式結構支持常規(guī)化的技術有機式結構支持非常規(guī)化技術環(huán)境不確定性與結構組織結構的調試就是減少環(huán)境不確定性的一種措施穩(wěn)定性越強，機械式結構越有效機械式結構不適于對環(huán)境的快速變化作出反應不確定性越大，越需要有機式結構組織的設計更加有計劃組織結構與設計傳統(tǒng)組織的設計簡單結構-低度部門化、寬管理跨度、職權集中于一個人手中，且正規(guī)化程度低通常用于小企業(yè)當組織成長以后，結構變得更具專門化和正規(guī)化職能型結構-將一種將相似或相關職業(yè)的專家們組合在一起的組織設計事業(yè)部型結構-由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結構每個單位或事業(yè)部擁有較大的自主權公司總部扮演業(yè)務外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調和控制各事業(yè)部的活動常見幾種傳統(tǒng)組織設計的優(yōu)缺點組織結構與設計簡單結構優(yōu)點：快速、靈活、維持成本低、責任明確缺點：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人是有風險的職能型結構優(yōu)點：專門化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟、減少人員和資源的重復配置）；員工會喜歡與其他完成相似任務的人在一起缺點：追求職能目標會導致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作事業(yè)部型結構優(yōu)點：強調結果——事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務的經(jīng)營負責缺點：活動和資源重復配置導致成本上升、效率降低組織結構與設計現(xiàn)代的組織設計(1)基于團隊的結構-低度部門化、寬管理跨度、職權集中于一個人手中，且正規(guī)化程度低對員工的授權非常關鍵團隊對所負責領域的所有活動及結果負責任在大型組織中的補充功能或分割結構矩陣型結構-分派從各職能部門中抽調的有關專家在項目經(jīng)理領導的項目小組中工作在橫軸的傳統(tǒng)職能部門基礎上增加縱軸坐標的結果創(chuàng)設了雙重指揮鏈項目型結構-在項目中員工持續(xù)地變換工作完成了某一項目的員工不回到所屬的職能部門團隊中的員工用他們的技巧和能力工作極富流動性和靈活性組織結構與設計現(xiàn)代的組織設計(2)內(nèi)部治理單位-獨立的分權化經(jīng)營的單位每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客、競爭對手和利潤目標單位是自治的：沒有集權式的控制或者資源的集中分配無邊界組織-起橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的這樣一種組織設計打破公司與客戶單位和供應商之間存在的外部邊界障礙力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權的團隊取代部門取消組織的縱向邊界從而使層次結構扁平化通過組織工作以及圍繞工作流程而不是職能部門組織，取消組織的橫向邊界組織結構與設計現(xiàn)代的組織設計(3)學習型組織-不僅涉及某種特定的組織設計而且描述一種理念形成了持續(xù)適應的能力在與工作有關問題的識別與解決中所有成員都扮演積極的角色通過不斷獲取和共享新知識參加到組織的知識管理中來環(huán)境有益于開放式的交流被授權的團隊很重要領導階層為未來創(chuàng)造信息的共享組織文化提供了團體意識人力資源管理及規(guī)劃人力資源管理的重要意義所有管理者必須介入某些人力資源管理活動中對應聘者進行面試引導新員工上崗評估員工的工作績效人力資源管理政策及實踐對績效有正面作用改善員工知識和能力提高工作動力留住高素質員工淘汰不良者高效工作實務的實例自我管理團隊職務輪換高級技能培訓解決問題小組全面質量管理活動鼓勵創(chuàng)造和創(chuàng)新行為廣泛的員工參與和培訓員工建議制度的推行按績效付酬教練與導師指導大范圍信息共享進行員工態(tài)度調查跨職能整合員工招聘與甄選綜合方案人力資源管理及規(guī)劃人力資源管理的過程人力資源管理及規(guī)劃職業(yè)發(fā)展薪酬和福利績效管理人力資源規(guī)劃招聘解聘甄選確定和選聘有能力的員工上崗引導培訓能適應組織和不斷更新技能和知識的能干員工能長期保持高績效水平的能干和杰出的員工環(huán)境環(huán)境人力資源管理及規(guī)劃人力資源規(guī)劃確保：在適當?shù)臅r候，為適當?shù)穆毼慌鋫溥m當數(shù)量和類型的工作人員他們能夠有效地完成所分配任務當前評價人力資源投資

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對組織人力資源狀況的考察(先進的數(shù)據(jù)庫保存了每個員工的信息)職務分析

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定義組織中的職務以及履行職務所需的行為職務分析的過程人力資源管理及規(guī)劃員工日記職務“專家”識別主要的職務特征職務分析直接觀察結構化問卷將員工與工作匹配群體訪談單獨訪談人力資源管理及規(guī)劃人力資源規(guī)劃滿足未來資源的需要由組織的目標和戰(zhàn)略決定的是產(chǎn)品或服務需求狀況的一種反映在對現(xiàn)有能力和未來需要做評估之后，可以：估計人力資源的短缺程度，數(shù)量及結構兩方面發(fā)現(xiàn)哪些是超員配置的區(qū)域職務潛在候選人的主要來源人員的選拔、培訓及績效管理來源渠道優(yōu)點缺點內(nèi)部搜尋花費少；有利于提高員工士氣；候選人了解組織情況供應有限；不能增加受保護團體類中的員工比例廣告應征輻射廣；可以有目標地針對某一特定群體有許多不合格的應聘者員工推薦可通過現(xiàn)有員工提供對組織的認識；基于推薦者的認真推薦可能產(chǎn)生高素質的候選人可能不會增加員工的類別和結構公共就業(yè)機構正常費用或免費通常為非熟練或受過很少訓練的候選人；花費大私人就業(yè)機構廣泛接觸；仔細甄別；通常給予短期的擔保費用高學校分配大量、集中的候選人僅限于初入者級別的職位臨時性支援服務僅滿足臨時需要成本高；通常限于常規(guī)或只需范圍狹小的確定技能的工作員工租賃機構及獨立承包商滿足臨時需要，通常適用于特殊的、為期較長的項目人員承諾于當前的項目而不是整個組織互聯(lián)網(wǎng)上的廣告可觸及大量的人，并立即得到反饋產(chǎn)生許多不合格的應聘者人力資源管理及規(guī)劃招聘招聘是指安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程招聘受三方面因素影響：當?shù)貏趧恿κ袌鏊渲霉ぷ髀毼坏念愋突驅蛹壗M織的規(guī)模員工推薦一般會產(chǎn)生更好的候選人候選人經(jīng)過了現(xiàn)有員工的篩選會影響現(xiàn)有員工的聲譽人力資源管理及規(guī)劃解聘緊縮員工規(guī)?；驅ζ浼寄軜嫵蛇M行重組的行動用以滿足滿足動態(tài)環(huán)境的需要解雇–永久性、非自愿地終止合同暫時解雇–臨時性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)到幾年自然減員–對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補調換崗位–橫向或向下調換員工崗位縮短工作周–讓員工每周少工作一些時間提前退休–為提前退休提供激勵工作分擔–幾個員工分擔某一全時職位人力資源管理及規(guī)劃甄選一種預測行為，設法預見聘用哪一位申請者會確保工作成功(“成功”是指按照組織用以評價人員績效的標準來衡量，能把工作做好)甄選結果可能是正確的也可能是不正確的決絕錯誤–拒絕了一位將在后來工作中有成功表現(xiàn)的候選人接受錯誤–雇傭了后來表現(xiàn)極差的候選人甄選過程對申請者進行甄別、篩選，以確保最合適的候選人得到這一職位。甄選決策的后果人員的選拔、培訓及績效管理正確的決策錯誤的接受正確的決策錯誤的拒絕接受拒絕人員甄選決策后來工作績效表現(xiàn)不成功成功各種甄別手段作為績效預測器的功用人員的選拔、培訓及績效管理人力資源管理及規(guī)劃工作單位的上崗引導讓新員工熟悉工作單位的目標弄清楚他的職務如何為工作單位的目標實現(xiàn)作出貢獻介紹給現(xiàn)在的同事們組織的上崗引導使員工了解組織的目標、歷史、經(jīng)營宗旨和程序規(guī)則等成功的上崗引導可以是正式的或非正式的使新員工感到舒適和易于適應，以降低日后發(fā)生不良績效表現(xiàn)的可能人力資源管理及規(guī)劃員工的技能分類技術的技能

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基本的具體工作的能力資格人際關系技能

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有效相互作用的能力解決問題的能力

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在非常規(guī)性工作中非常重要員工的培訓方法典型的在職培訓方法職務輪換–

通過橫向交換，使員工從事另一些職位的工作預備實習

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跟隨富有經(jīng)驗的人、教練或導師工作一段時間，由其提供支持、指導和鼓勵典型的脫產(chǎn)培訓方法課堂講座

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用來傳授特定的技術、人際關系及解決問題的能力電視錄像

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展示技術技能模擬練習

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通過做實際的或模擬的工作的學習技能仿真訓練

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在一個模擬現(xiàn)實的工作環(huán)境中，通過工作中將實際使用的同類設備學習操作人力資源管理及規(guī)劃對員工績效評估的方法評分表法–列出一系列績效因素針對表中的每一項，按增量尺度對員工進行評分行為定位評分法(BARS)–關鍵事件法與評分法的綜合使用多人比較法–將一個員工的工作績效與一個或多個其他人作比較是一種相對的而不是絕對的衡量方法(分類排序法、個體排序法、配對比較法)目標

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按照員工實現(xiàn)其目標程度進行評價目標管理(MBO)–

對管理人員和專門職業(yè)人員進行績效評估的首選方法360度反饋–

利用從上司、員工本人及其同時處得來的反饋意見進行績效評估的一種方法影響薪酬和福利的因素人員的選拔、培訓及績效管理工會薪酬和福利級次員工的工齡和表現(xiàn)工作類別企業(yè)規(guī)模管理理念業(yè)務類型地理位置勞動密集還是資本密集企業(yè)盈利性管理者職業(yè)成功要領人員的選拔、培訓及績效管理組織的變革與創(chuàng)新組織變革的力量外部力量市場

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適應消費者需求的變化政府法律和條例–

變革的頻繁推動力技術

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所有行業(yè)的變革來源勞動力市場

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人力資源管理工作必須變革以吸引和留住這些急需的高技能員工經(jīng)濟

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利率、預算赤字和匯率的不確定性內(nèi)部力量最初產(chǎn)生于組織的內(nèi)部運營力量可能包括戰(zhàn)略、勞動力隊伍、新設備和與工的態(tài)度變革推動者

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作為催化劑并承擔變革過程管理責任的人組織的變革與創(chuàng)新組織變革過程的兩種不同觀點風平浪靜觀庫爾特?盧因的三步驟變革過程將變革看作對組織平衡狀態(tài)的一種打破急流險灘觀更適合不確定與動態(tài)的環(huán)境與日益由信息、思想和知識主導的新時代的動態(tài)環(huán)境相適應管理者必須在不斷的急流中保持機智管理者面臨著持續(xù)的變化今天，管理者必須作好有效且有力的變革管理的準備，因為他們的組織與工作領域面臨著變革庫爾特?盧因的三步驟變革過程解凍變革再凍結組織的變革與創(chuàng)新組織變革的三種類型組織的變革與創(chuàng)新工作專業(yè)化、部門花、指揮鏈、管理跨度、集權化、正規(guī)化、工作再設計及整體的結構設計結構態(tài)度、期望、認知和行為人員工作過程、方法和設備技術組織的變革與創(chuàng)新組織變革管理發(fā)動變革別需加以變革的組織領域將變革行動付諸行動對變革的阻力加以識管理變革的類型結構變革

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組織的正式設計、分配職權以及決定正規(guī)化程度技術變革–

變革工作的開展方式人員變革

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員工工作態(tài)度、期望、認知和行為的改變組織發(fā)展的技術組織的變革與創(chuàng)新更有效的人際工作關系過程咨詢組際發(fā)展敏感性訓練調查反饋團隊建設組織的變革與創(chuàng)新教育與溝通與員工們溝通，幫助他們了解變革的緣由通過個別會談、備忘錄、小組討論或報告會等教育員工這種策略適合在變革阻力來源于不良的溝通或誤解時使用要求勞資雙方相互信任和相互信賴參與吸收持反對意見者參與決策假定參與者能以其專長為決策作出有益的貢獻參與能降低阻力、取得支持，同時提高變革決策的質量促進與支持提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢和治療、新技能培訓以及短期的付薪休假等需要時間，花費也較大談判以某種有價值的東西來換取阻力的減少在阻力來自少數(shù)有影響力的人物時是必要的措施潛在的高成本，并可能面臨其他變革反對者的勒索