商業(yè)銀行制度流程建設(shè)研究

2013年4月商業(yè)銀行制度流程建設(shè)研究——全面提升服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量第1

頁目錄一、商業(yè)銀行制度流程建設(shè)項目背景二、商業(yè)銀行制度流程體系建設(shè)三、商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程再造商業(yè)銀行制度評估的必要性第2

頁制度評估的必要性制度評估內(nèi)容制度評估制度評估目的目的是及時發(fā)現(xiàn)并糾正規(guī)范性文件存在的問題，為制度文件的修改和完善提供依據(jù)，不斷提高制度文件的質(zhì)量制度評估是指在制度文件實施一段時間后，對制度文件預(yù)期效果的實現(xiàn)程度、功能作用以及存在的問題，進行綜合評估制度評估主要針對現(xiàn)行制度的內(nèi)容而進行，包括管理體系、內(nèi)容體系和執(zhí)行情況三個方面流程銀行建設(shè)背景：我國商業(yè)銀行管理變革和風(fēng)險管理提升的戰(zhàn)略驅(qū)動因素第3

頁銀行業(yè)的競爭日趨嚴峻，已經(jīng)不是只局限于爭奪客戶和市場資源，而是更深層次的各銀行管理模式和經(jīng)營機制的競爭?？蛻粜枨笕找娑嘣?，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品越來越復(fù)雜。銀行部分產(chǎn)品已從賣方市場轉(zhuǎn)入買方市場，走向服務(wù)導(dǎo)向和消費導(dǎo)向。銀行業(yè)的可比性形成銀行內(nèi)部的潛在壓力。入世和金融開放增加了對國內(nèi)脆弱的商業(yè)銀行系統(tǒng)的壓力。監(jiān)管當局強化以風(fēng)險為核心的監(jiān)管思路，監(jiān)管力度不斷加大。監(jiān)管部門推動巴塞爾新資本協(xié)議的（分類、分層、分步）實施：三類風(fēng)險—先開發(fā)信用風(fēng)險、市場風(fēng)險的計量模型。信用風(fēng)險—以信貸業(yè)務(wù)（包括公司風(fēng)險暴露、零售風(fēng)險暴露）為重點推進內(nèi)部評級體系建設(shè)。要求“商業(yè)銀行應(yīng)結(jié)合內(nèi)部機構(gòu)重組，建立符合新資本協(xié)議要求的業(yè)務(wù)流程和組織體系”。監(jiān)管當局推動商業(yè)銀行從傳統(tǒng)”部門銀行“向先進”流程銀行“的轉(zhuǎn)型。銀行成為現(xiàn)代卓越金融企業(yè)的戰(zhàn)略愿景對管理運營能力提高的迫切需要，包括組織結(jié)構(gòu)和運營模式、風(fēng)險管理、人力資源、企業(yè)文化等。3C變革Change顧客Customer競爭Competition顧客多樣性：市場的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中，使市場由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，顧客選擇商品的余地大為擴展。因此怎樣使顧客滿意，就成為企業(yè)的目標和工作的重心。

市場需求多變：科技進步日新月異，產(chǎn)品生命周期不斷縮減，促使企業(yè)加快變革步伐。

競爭日趨激烈：行業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)間為了爭奪客源，企業(yè)為了能快速健康發(fā)展，需要面對強有力的市場競爭。

部門銀行存在的問題及原因第4

頁部門銀行部門AXXXXXXXXX部門AXXXXXX部門AXXXXXXXXX部門AXXXXXX緩慢昂貴返工錯誤部門墻只關(guān)注各自孤立的活動存在問題的原因堅固的部門強只關(guān)注上司的感覺只關(guān)注局部的效率各自孤立的目標，存在職責(zé)的空白地帶部門銀行存在的問題手續(xù)繁雜、“客戶導(dǎo)向”不突出部門間大量的非增值工作會計內(nèi)控脫節(jié)，管理思想錯位規(guī)范化標準化不夠不利于監(jiān)管多龍治水，運營和管理非均衡發(fā)展流程管理及流程銀行管理第5

頁部門流程管理是對現(xiàn)有工作過程的規(guī)范描述…流程管理是促進管理提升工具方法流程管理是對現(xiàn)有管理運作體系的重新設(shè)計和優(yōu)化流程管理是從思想、組織、運作管理甚至企業(yè)文化方面對企業(yè)能力和運行機制的重新塑造流程管理的認識流程管理就是描述一下工作過程部門部門部門部門流程A流程B流程C產(chǎn)品服務(wù)客戶需求部門/職能目標把流程從職能組織的背后移到前端上來客戶客戶職能型特點標過程型特點標流程銀行管理的認識企業(yè)在業(yè)務(wù)流程重組中要進行改革和權(quán)力再分配

管理模式內(nèi)容比較部門銀行流程銀行管理方式員工的工作依靠管理者發(fā)布的命令員工的工作根據(jù)流程要求的工作標準自主進行績效考核衡量和獎勵與部門成本和部門預(yù)算相掛鉤衡量和獎勵與提供給業(yè)務(wù)流程顧客的結(jié)果相掛鉤工作動機動機與取悅上級有關(guān)動機與取悅業(yè)務(wù)流程顧客有關(guān)管理角色每個管理者管理的員工較少每個管理者管理的員工較多，管理者由監(jiān)督者變?yōu)榻叹毿畔⒐芾砉芾碚摺皳碛小毙畔?，他們收集、控制、統(tǒng)一管理信息每個人都能按權(quán)限得到信息系統(tǒng)處理的工作所需信息管理目的管理者保護著自己的“地盤”管理者往往將員工集中在一起工作。他們協(xié)調(diào)沖突，強調(diào)取得更好的業(yè)務(wù)流程結(jié)果部門設(shè)置根據(jù)垂直職能劃分部門以顧客為導(dǎo)向，強調(diào)全過程的協(xié)調(diào)和目標化管理關(guān)注重點重視職能管理和控制，部門之間缺少完整有機的聯(lián)系關(guān)注公司目標和客戶需求時間標準一般缺少時間標準，標準一般由部門領(lǐng)導(dǎo)來定流程管理重視時間效率，效率是流程最重要標準管理變革部門的重新劃分，職能重新調(diào)整，人員的簡單增減基于效率的流程再造工作銜接職能相對獨立，部門之間的工作銜接一般通過上一級來協(xié)調(diào)安排工作銜接一般根據(jù)流程標準進行，不需要上一級控制和協(xié)調(diào)組織體系金字塔型的層級命令控制體系以流程目標為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機構(gòu)體系賦予員工創(chuàng)新的自由誰有權(quán)誰制定規(guī)則流程化管理模式更強調(diào)市場、協(xié)作和效率，流程化管理模式的特點較為符合商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的要求第6

頁流程銀行的建立需要堅實的基礎(chǔ)、合理的架構(gòu)、充足的保障與科學(xué)的資源配置矩陣式經(jīng)營管理模式人力資源配置信息技術(shù)支持

以顧客為導(dǎo)向，構(gòu)造增值型業(yè)務(wù)流程流程銀行

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頁第8

頁目錄一、商業(yè)銀行制度流程建設(shè)項目背景二、商業(yè)銀行制度流程體系建設(shè)三、商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程再造商業(yè)銀行制度評估內(nèi)容第9

頁內(nèi)容體系執(zhí)行情況管理體系制度評估就是從若干維度，設(shè)計若干指標，對制度的合理性、規(guī)范性和可操作性以及執(zhí)行的環(huán)境等進行評估。用來從管理體系、內(nèi)容體系和執(zhí)行情況三個方面對制度進行評估。制度評估維度內(nèi)容體系評價制度集合的系統(tǒng)性、完整性制度單體的規(guī)范性、可操作性管理體系評價管理程序的規(guī)范性制度的PDCA循環(huán)執(zhí)行情況評價制度執(zhí)行環(huán)境制度具體執(zhí)行情況商業(yè)銀行制度評估指標和評價標準第10

頁評價維度評價指標評價標準內(nèi)容體系制度集合全面性制度覆蓋公司職能管理的各個環(huán)節(jié)，無盲點、無死區(qū)、分類清晰系統(tǒng)性層級和結(jié)構(gòu)性上既有縱向的深度，也有橫向的廣度，制度文件形成較強的關(guān)聯(lián)和支撐關(guān)系獨立性各層級制度之間，不交叉、不重疊、不矛盾制度單體規(guī)范性符合國家有關(guān)規(guī)定，名稱規(guī)范、結(jié)構(gòu)嚴謹、內(nèi)容完整、層次清晰、文字準確、格式標準可操作性工作流程符合內(nèi)控體系和標準化體系要求，責(zé)權(quán)利有清晰的界定和劃分匹配性各級制度與實際業(yè)務(wù)相匹配，并能支持未來發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)開展管理體系管理程序明確性制度管理責(zé)任主體明確，管理權(quán)限清晰合理性制度管理流程合理，計劃、起草、審核、審議與下發(fā)、實施、修訂或廢止環(huán)節(jié)完善性制度管理的組織保障體系完善，不同部門和層級都有相應(yīng)制度管理人員或部門管理循環(huán)閉合性制度的生成、監(jiān)督控制、評估反饋、更新修訂環(huán)節(jié)完備，形成閉環(huán)，權(quán)限清晰修訂及時性對制度進行定期評估和更新執(zhí)行情況執(zhí)行環(huán)境執(zhí)行剛性執(zhí)行制度的剛性，嚴謹?shù)闹贫葓?zhí)行措施以及細化的配套措施執(zhí)行意識管理者和員工執(zhí)行制度的意識和忠誠度執(zhí)行情況監(jiān)督考核對制度執(zhí)行情況的監(jiān)督、考核、追究機制完備、合理、及時反饋總結(jié)定期收集制度執(zhí)行部門的意見和建議制度評估模型指標和評價標準商業(yè)銀行流程體系設(shè)計第11

頁流程體系框架設(shè)計流程一致性整合流程成熟度分析流程路徑梳理流程體系建設(shè)12345商業(yè)銀行流程體系設(shè)計第12

頁流程體系框架設(shè)計流程一致性整合流程成熟度分析流程路徑梳理流程體系建設(shè)12345流程體系總體框架設(shè)計是要獲得整個銀行流程體系的完整架構(gòu)：從流程銀行發(fā)展戰(zhàn)略、市場定位、客戶需求、遵循的法律法規(guī)等出發(fā)，運用系統(tǒng)思維，將銀行流程作為一個完整體系，按照自上而下的結(jié)構(gòu)化設(shè)計方法，逐層分解，逐步設(shè)計銀行的各層次的流程，為下一步詳細設(shè)計奠定基礎(chǔ)；框架設(shè)計要確保流程體系的系統(tǒng)性，確保各流程(子體系)的銜接關(guān)系明確、清晰，確保流程結(jié)構(gòu)層次分明。設(shè)計理念與方法結(jié)構(gòu)化：流程可以按照功能進行劃分，各流程可以進行組裝和銜接層次化：流程可以自上而下進行分解，是由若干層次構(gòu)成功能化：任何流程都是為實現(xiàn)一定功能的活動的集合系統(tǒng)化流程之間都有明確的關(guān)系和接口結(jié)構(gòu)化分析方法——進行流程框架體系建設(shè)1234商業(yè)銀行流程體系設(shè)計第13

頁流程體系框架設(shè)計流程一致性整合流程成熟度分析流程路徑梳理流程體系建設(shè)12345經(jīng)營管理活動成熟度分析是建立流程體系的基礎(chǔ)流程成熟度分析未識別級（次概念級）：尚未識別出的管理活動已定義級（標準化級）：管理過程已文檔化規(guī)范化，形成可供各方交流互動的管理平臺，并對風(fēng)險進行評價/評估，并考慮制訂控制措施實現(xiàn)事中控制。改進級（監(jiān)測級）：形成以文檔過程為基礎(chǔ)，以改進為機制、目標含風(fēng)險控制目標）為驅(qū)動的管理系統(tǒng)最優(yōu)級（整合級）：

管理過程采取優(yōu)化的最佳實踐，實現(xiàn)了自動化（IT）和持續(xù)改進的機制初始級（理念級）：

僅僅是識別出的管理活動，職能尚未明確/接口不清晰；被動的風(fēng)險結(jié)果的處理。可重復(fù)級（職責(zé)級）：管理過程在一定的層面上有規(guī)則的，并開始主動識別出過程風(fēng)險商業(yè)銀行流程體系設(shè)計第14

頁流程體系框架設(shè)計流程一致性整合流程成熟度分析流程路徑梳理流程體系建設(shè)12345商業(yè)銀行流程體系設(shè)計第15

頁流程體系框架設(shè)計流程一致性整合流程成熟度分析流程路徑梳理流程體系建設(shè)12345如右圖所示：1、展現(xiàn)：層級式（逐層展開）2、方格：功能或活動3、箭頭：方格中的活動與外界聯(lián)系的四種接口。接口表達活動執(zhí)行時所需要的環(huán)境；箭頭的方向表示活動與活動間的資金及信息流向。?左端為輸入資料、信息對象等，右端為輸出信息、對象或是資料；?上方表示對活動執(zhí)行的控制條件，下方表示對活動執(zhí)行的支持機制。第16

頁目錄一、商業(yè)銀行制度流程建設(shè)項目背景二、商業(yè)銀行制度流程體系建設(shè)三、商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程再造網(wǎng)點服務(wù)流程轉(zhuǎn)變前后臺業(yè)務(wù)流程分離電子渠道服務(wù)流程客戶關(guān)系管理流程明確網(wǎng)點轉(zhuǎn)型策略5２３４５以“商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程”為例進行流程再造思路１參考國內(nèi)外標桿銀行的最佳實踐總結(jié)國內(nèi)外銀行業(yè)柜面業(yè)務(wù)發(fā)展情況,我們認為銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型,首先要明確網(wǎng)點轉(zhuǎn)型策略可以從管理、業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型三個方向同時進行；網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的核心是營業(yè)網(wǎng)點運營流程改造；需要從網(wǎng)點服務(wù)流程、前后臺業(yè)務(wù)流程分離、電子渠道服務(wù)流程和客戶關(guān)系管理流程等方面全面推進銀行柜面業(yè)務(wù)流程再造；以此引發(fā)組織流程和管理流程的再造。第17

頁5以“商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程”為例進行流程再造思路通過分析網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程中影響客戶滿意和產(chǎn)品銷售的主要原因,以此重新定位網(wǎng)點崗位位職責(zé)、優(yōu)化業(yè)務(wù)操作流程、塑造網(wǎng)點精神、改善網(wǎng)點環(huán)境等措施；實現(xiàn)網(wǎng)點功能由核算交易主導(dǎo)型向營銷服務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變,從而實現(xiàn)網(wǎng)點改善服務(wù)效率,增強銷售能力,提升客戶滿意度,提升市場競爭能力,提高內(nèi)控管理水平和盈利水平的目標；按照各網(wǎng)點客戶群和業(yè)務(wù)布局,選擇性地建立自助服務(wù)、高柜服務(wù)、低柜服務(wù)、理財室、客戶區(qū)等分區(qū),實現(xiàn)分區(qū)服務(wù),差異化經(jīng)營統(tǒng)一服務(wù)流程和工序；對客戶引導(dǎo)流程進行改造,通過技術(shù)實現(xiàn)和大堂經(jīng)理來識別客戶和引導(dǎo)客戶去各服務(wù)分區(qū)；根據(jù)客戶選擇辦理業(yè)務(wù)的不同類型,將不同業(yè)務(wù)需求的客戶分配給不同崗位,提高不同崗位的服務(wù)效率和專業(yè)化水平；分流中高端業(yè)務(wù)、集中復(fù)雜業(yè)務(wù)、遷移簡單業(yè)務(wù)有效解決網(wǎng)點排隊問題；優(yōu)化客戶開戶流程,建立綜合客戶開戶流程,避免在辦理不同業(yè)務(wù)時重復(fù)錄入客戶信息,避免柜員重復(fù)錄入客戶信息,從而提高柜員操作效率,提高客戶滿意度；優(yōu)化客戶簽約流程,建立綜合簽約流程,實現(xiàn)多渠道一體化簽約及電子渠道預(yù)簽約；把一些實時要求不高的服務(wù)流程拆分到后臺集中處理服務(wù)區(qū),降低操作風(fēng)險和提高工作效率；建立區(qū)域柜員流轉(zhuǎn)機制,如根據(jù)各網(wǎng)點業(yè)務(wù)處理壓力和交易繁忙時間分析,靈活調(diào)度柜員在不同時間段、不同網(wǎng)點辦公,降低操作風(fēng)險。網(wǎng)點服務(wù)流程轉(zhuǎn)變前后臺業(yè)務(wù)流程分離電子渠道服務(wù)流程客戶關(guān)系管理流程明確網(wǎng)點轉(zhuǎn)型策略２３４５１參考國內(nèi)外標桿銀行的最佳實踐第18

頁5以“商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程”為例進行流程再造思路通過前后臺分離是國際大多數(shù)先進銀行的共同做法。實施前后臺分離目的是使前臺突出發(fā)揮產(chǎn)品營銷和客戶服務(wù)功能,提高柜面服務(wù)的客戶滿意度。后臺則發(fā)揮集約化優(yōu)勢,對非實時和非交易性業(yè)務(wù)進行標準化、專業(yè)化和集中處理,有效利用有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)人員,加大和加強業(yè)務(wù)處理能力,降低網(wǎng)點業(yè)務(wù)壓力和運行成本統(tǒng)一各業(yè)務(wù)處理流程,通過嚴格分工降低操作風(fēng)險,實現(xiàn)客戶服務(wù)水平和風(fēng)險控制水平的同步提升業(yè)務(wù)處理的集中也能提升量化管理能力,從而加強銀行對下轄機構(gòu)的監(jiān)控；前臺可實施柜面業(yè)務(wù)操作復(fù)核授權(quán)控制體系調(diào)整、交易單證和系統(tǒng)交易界面整合、前臺打印資料清理壓縮等多項流程改造,以實現(xiàn)大幅度簡化前臺操作,提高業(yè)務(wù)處理速度和服務(wù)質(zhì)量；后臺方面則要求強化“后臺為前臺服務(wù)”的服務(wù)意識,穩(wěn)步推進電子匯劃和外匯清算后臺集中、票據(jù)交換系統(tǒng)后臺集中,建立會計批量業(yè)務(wù)后臺集中處理作業(yè)流程,擴大業(yè)務(wù)后臺批量處理量,加快實現(xiàn)代發(fā)工資、簽約賬戶、代收代付、賬戶信息、交易信息和業(yè)務(wù)信息的后臺集中補錄與維護等業(yè)務(wù)集中處理等等。網(wǎng)點服務(wù)流程轉(zhuǎn)變前后臺業(yè)務(wù)流程分離電子渠道服務(wù)流程客戶關(guān)系管理流程明確網(wǎng)點轉(zhuǎn)型策略２３４５１參考國內(nèi)外標桿銀行的最佳實踐第19

頁5以“商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程”為例進行流程再造思路與傳統(tǒng)網(wǎng)點渠道相比,電子銀行渠道具有服務(wù)便利、不受時間空間限制、投人少、產(chǎn)出效益大特點,它是各類金融產(chǎn)品突破自身局限、擴展應(yīng)用領(lǐng)域的必經(jīng)渠道,是實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的重要平臺,也是銀行核心競爭力的重要體現(xiàn)；優(yōu)化客戶服務(wù)的管理質(zhì)量和效率令客戶更方便更有效地使用銀行電子服務(wù)渠道；令降低電子服務(wù)渠道操作風(fēng)險在不令客戶產(chǎn)生負面感覺的情況下有效控制操作和欺詐風(fēng)險；提升電子服務(wù)渠道間的銷售能力對使用電子服務(wù)渠道的客戶群進行有效銷售；以客戶為中心,實現(xiàn)統(tǒng)一簽約以及通過電子服務(wù)渠道預(yù)簽約和追加簽約的功能；整合渠道,實現(xiàn)多渠道的互動；改造資產(chǎn)類業(yè)務(wù)申請和發(fā)放過程以配合客戶通過電子服務(wù)渠道申請或發(fā)筋把流程透明化,讓客戶能看到進度；提升電子服務(wù)渠道的交易監(jiān)控功能,包括風(fēng)險預(yù)警和上報流程。網(wǎng)點服務(wù)流程轉(zhuǎn)變前后臺業(yè)務(wù)流程分離電子渠道服務(wù)流程客戶關(guān)系管理流