管理理論及管理職能

企業(yè)管理的理論及職能

在管理領域，人們一直在苦苦尋找具有普遍意義的規(guī)律系統(tǒng)原理、激勵理論、組織的彼得原理、決策理論、戰(zhàn)略理論1

系統(tǒng)管理2激勵理論3權變管理思想4戰(zhàn)略方法4

決策職能與博弈分析5計劃與控制職能6組織職能第一節(jié)

系統(tǒng)管理原理一、系統(tǒng)的概念

概念

分類二、系統(tǒng)的特征三、系統(tǒng)與控制系統(tǒng)

反饋

開環(huán)

閉環(huán)

自適應

四、系統(tǒng)管理的要點返回系統(tǒng)概念系統(tǒng)是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體。系統(tǒng)分類

自然系統(tǒng)地球大氣系統(tǒng)；各種生物系統(tǒng)；人體內呼吸系統(tǒng)按形成過程分

人工系統(tǒng)

交通系統(tǒng)；電力系統(tǒng)；計算機系統(tǒng)大型復雜系統(tǒng)

大型企業(yè)系統(tǒng)

按系統(tǒng)的規(guī)模分

中型系統(tǒng)

車間

小型系統(tǒng)

生產班組

封閉系統(tǒng)

如

傳統(tǒng)的物理模型系統(tǒng)；企業(yè)生產銷售系統(tǒng)；

按與環(huán)境關系分

開放系統(tǒng)

地區(qū)市場系統(tǒng)；

教育系統(tǒng)

按變化狀態(tài)分：

穩(wěn)定系統(tǒng)、

不穩(wěn)定系統(tǒng)

按規(guī)律的性質分：必然性系統(tǒng)、隨機性系統(tǒng)

系統(tǒng)的特征

1．

系統(tǒng)構成的集合性。2．

系統(tǒng)元素之間的相關性。3．

系統(tǒng)結構的層次性。4．

系統(tǒng)對環(huán)境的適應性。5．系統(tǒng)目的性。反饋反饋就是用系統(tǒng)的結果信息調整系統(tǒng)運行開環(huán)控制系統(tǒng)：沒有信號反饋作用的控制系統(tǒng)屬開環(huán)控制系統(tǒng)。

控制器受控對象輸入信息指令信息輸出信息閉環(huán)控制系統(tǒng)

控制器受控對象輸入信息指令信息輸出信息信息反饋適應式控制系統(tǒng)

控制器受控對象輸入信息輸出信息信息反饋決策識別過濾四、系統(tǒng)管理的要點㈠、整體性原理㈡、反饋原理㈢、系統(tǒng)封閉性原理㈣、能級原理㈠

、整體性原理1、整體性的含義：整體性原理是指系統(tǒng)要素之間相互關系及要素與系統(tǒng)之間的關系以整體主題為主進行協(xié)調，局部服從整體，使整體效果為最優(yōu)。2、整體性的指導意義局部利益服從整體利益。目標優(yōu)化結構必須適應環(huán)境的變化㈡、反饋原理1、

反饋的概念反饋就是用系統(tǒng)的結果信息調整系統(tǒng)運行。正反饋與負反饋2、

反饋控制對管理的指導意義

⑴、反饋是現代管理的最重要的特點之一?，F代企業(yè)暢通的信息反饋結構條件：①靈敏的感受器；②信息的加工及過濾系統(tǒng);③信息能轉化為強有力的指揮行動。⑵反饋使管理過程中的調節(jié)科學化。⑶系統(tǒng)管理的要點就是要求“積小變?yōu)榇笞儭雹?、系統(tǒng)封閉性原理一個組織要有效的實施管理，必須在系統(tǒng)內部具有有效的回路，以保證系統(tǒng)的運行中準確無誤地執(zhí)行指揮中心的指令，這樣的系統(tǒng)應該是指揮機構、執(zhí)行機構和反饋機構的分離。1、管理中閉環(huán)結構的重要性說明2、在管理系統(tǒng)中，應該具有回路，且回路不能是本點的回路

運用控制反饋性原理和系統(tǒng)封閉性原理來指導我們的工作：一是要看到調控的必然性，二是調控的經常性。㈣、能級原理1、能級原理的概念能級就是不同的元素處于不同的地位，地位的設定不是連續(xù)的，而是具有顯著不同的等級差別。

2、能級原理對管理組織結構設計的指導⑴、能級的確定必須保證系統(tǒng)結構具有最大的穩(wěn)定性和較強的勢能；⑵、對具有不同能級的人應授予不同的權力、利益和榮譽。⑶、各類能級人員必須動態(tài)地對應。⑷、在一個組織內部不可以壓制人才。激勵理論一、動機與激勵

二、人的行為㈠、行為的基礎㈡、管理中關于人性的假說三、激勵理論四、激勵理論對管理的指導意義返回動機與激勵動機是引起和維護個體行為，并將此行為導向某一目標的愿望或意念。激勵（Motivation）是激發(fā)鼓勵之意。它本來是心理學的概念，就其本質來講，它是表示某種動機所產生的原因。返回㈠、行為的基礎1、態(tài)度是人們對事物、事件和人的看法和采取的行動。管理者所關心的態(tài)度。（有關理論）2、個性是用以區(qū)分個體心理特質的綜合。(個性的五大特征)(個性與工作匹配)(受個性影響的行為：控制點、馬氏主義、風格)自尊可以根據是否尊重自己的程度進行劃分。自我監(jiān)控是指根據外部環(huán)境因素而調整自己行為的個體能力。冒險性是接受和回避風險的傾向性。3、

認知是個體為了對他們所在的環(huán)境賦予意義而進行解釋感覺印象的過程。個體認知的方法認知的偏差4、

學習是由于經驗而發(fā)生的相對長久的行為改變。返回㈡、

管理中關于人性的假說1、經濟人假設2、自我實現人假設3、社會人假設4、復雜人假設返回1、經濟人假設⑴、大多數人都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作；⑵、大多數人都沒有什么雄心壯志，也不喜歡什么責任，而愿被別人領導；⑶、大多數人的個人目標與組織目標都是相矛盾的，為了達到組織目標必須靠外力嚴加管制；⑷、大多數人都是缺乏理智的，不能克服自己，很容易受到別人的影響；⑸、大多數人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經濟上獲利最大的事去做；⑹、人群大致可以分為兩類，多數人符合上述假設，少數人能克制自己，這部分能克制自己的人應當負起管理責任；返回2、自我實現人假設自我實現人假設，又稱Y理論。主要觀點是：⑴、

員工是勤勞的，如果環(huán)境有利，工作就如同游戲和休息一樣自然；⑵、

如果員工對某項工作作出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務；⑶、

在適當的條件下，員工不僅能夠承擔責任，而且會自動尋求承擔責任；⑷、

絕大多數人都具備作出正確的決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力；返回3、社會人假設社會人假設的基本內容：⑴、交往的需要是人的行為的主要動機，也是人與人的關系形成整體感的主要因素；⑵、工業(yè)革命所帶來的專業(yè)化分工和機械化的結果，是勞動本身上去了許多內政的含義，傳送帶、流水線以及簡單機械的操作使人失去了工作的動力和熱情，因此只能從社會意義上尋求工作的安慰；⑶、工人與工人逐漸的關系所形成的影響力，比管理部門所采取的管理措施和獎勵具有更大的影響；⑷、管理人員應當滿足職工歸屬、交往和友誼的需要，工人的效率隨著管理人員滿足他們社會需要的程度的增加而提高。返回4、復雜人假設復雜人假說的基本觀點認為人的行為不僅因人而異，而且即使同一個人也會因其年齡增長、所在組織的改變、地點的不同而引起需求的改變，且行為也會隨之具有不同的表現，因此要求主管人員根據每個人的具體情況，靈活地采取不同的公里措施。70年代發(fā)展起來的超Y理論和權變理論中對人的需求和行為方式的假設，以及要求采取的管理方法正是就表現出這一思想。返回三、激勵理論㈠需要層次理論㈡雙因素理論㈢

期望理論㈣

公平理論㈤

超Y理論返回㈠、需要層次理論亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamMaslow，1908-1970）的需要層次理論（Hierarchyofneedstheory）。其理論有兩個基本論點：⑴人是有需要的動物，其需要取決于他已經得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為，而已得到滿足的需要不能起激勵作用；⑵人的需要有高低層次，當低一層需要得到滿足后，較高的需要才會出現?！祷匚鍌€層次的需要⑴、

生理需要⑵、

安全需要⑶、

感情和歸屬需要⑷、

尊重需要⑸、

自我實現需要生理需要安全需要感情和歸屬需要尊重需要自我實現需要馬斯洛需求層次返回㈡

、雙因素理論弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）于1959年在廣泛調查的基礎上寫作出版了《工作的激勵因素》（1）保健因素：企業(yè)的政策與行政管理；工作中上司的監(jiān)督；人際關系；工資待遇；工作條件。（2）激勵因素：工作上的成就感；受到重視和贊賞；工作本身的性質；個人發(fā)展的可能性；責任。返回㈢

期望理論維克多·弗魯姆（VictorH·Vroom）1964年在他所出版的《工作與激勵》提出來的。引起某項行動的激勵力則表示為：

激勵力=價值指數×期望概率

返回㈣

公平理論斯達西·亞當斯（J·StaceyAdams）于1976年提出了公平理論。他認為：

當員工判斷自己是否得到公平的對待時，他首先思考的是自己的所得與付出的比率，且將這一比率與他人的“所得——付出比”進行比較。糾正偏差：⑴曲解自己或他人的付出或所得；⑵采取某種行動使他人的付出或所得發(fā)生改變；⑶采取某種行為改變自己的付出或所得；⑷選擇另外的比較對象進行比較；⑸辭去現在的工作。觀察到的比率A員工的評價不公平（報酬過低）公平不公平（報酬過高）返回㈤

超Y理論洛樂施等人認為，管理方式要由工作性質、成員素質等來決定，并據此提出了超Y理論。其主要觀點是：不同的人對管理方式的要求不同，有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔責任。這種人歡迎以X理論指導管理工作；有的人卻需要更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會，這種人則歡迎以Y理論為指導的管理方式。此外，工作的性質、員工的素質也影響到管理理論的選擇，不同的情況應采取不同的管理方式。返回第三節(jié)組織管理原理

一、組織的概念和基本內容二、組織管理的基本內容和設計原則三、組織結構的類型返回一、組織的概念和基本內容1、組織是有意識地形成的職位和職務結構。2、組織中的四個基本要素。⑴、

勞動分工與協(xié)作⑵、

職位⑶、

職權⑷、

職責3、組織設計中所要考慮的兩個因素。⑴、

復雜性是指組織系統(tǒng)的分化程度。l

管理幅度l

管理層次⑵、

集權是指完成決策的權力的分布。返回勞動分工與協(xié)作勞動分工是與組織的分工相配合的，員工的選擇和工作的分派是以專業(yè)化原則為依據的。為了達到組織的目標，組織中的管理者還必須作出協(xié)作一致的努力，即檢查各個分工部門的工作、解決矛盾、制定新的規(guī)范。

返回職位職位是在組織結構中的地位職務。一般地，在一個組織結構中，對每一個特定職位的占有者都有著一種預期的行為模式。值得注意的是：職位是虛設的，除非填上能夠勝任職位的人員。返回職權職權是通過一定的正式程序所賦予給某個特定職位的權力。居其位者，可以承擔指揮、監(jiān)督、控制，以及懲罰、裁決等工作。這種權力是一種職位的權力，而不是某特定個人的權力。

返回職責指某項職位應完成某項任務的規(guī)定。當某一個人得到某種“權力”，他也就應當承擔相應的責任。授權不授責只會給濫用職權造成機會。

返回管理幅度管理幅度是指上級管理者能直接有效地管理的下級人員數。管理幅度在很大的程度上決定了組織的層次和人員數目。影響管理幅度的因素主要考慮：下屬工作的相似形、下屬工作地點的相近性、使用標準程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進性、企業(yè)文化的凝聚力、管理者的管理風格等。返回管理層次管理層次是指在組織中所形成的不中斷的等級系列的環(huán)節(jié)數。管理層次與管理幅度緊密相關，在組織規(guī)模一定的條件下，管理幅度越大，則組織的管理層次就會越少。

返回二、基本內容和組織設計原則1、組織管理工作的內容包括2、組織管理工作的步驟3、組織設計的原則返回1、組織管理工作的內容包括⑴、任務的劃分⑵、任務的歸集⑶、任務的委派⑷、設立咨詢機構⑸、調整組織結構返回2、組織管理工作的步驟⑴、

明確組織工作目標⑵、

確定工作分工⑶、

確定管理幅度和管理層次⑷、

部門劃分⑸、

確定管理和業(yè)務工作的聯(lián)系⑹、

確定上下左右的工作程序⑺、

調整返回3、組織設計的原則㈠目標明確化原則；㈡分工協(xié)作原則；㈢精干高效原則；㈣因人設職相結合原則；㈤統(tǒng)一指揮原則；㈥責權一致原則；㈦有效管理幅度和管理層次原則；㈧集權與分權相結合原則；㈨穩(wěn)定性與適應性相結合原則；㈩效率原則。返回三、組織結構的類型1、

直線制2、

職能制3、

直線職能制（U型結構）4、

事業(yè)部制（M型結構）5、

矩陣制返回直線制直線制是一種只有直線領導，組織的領導者執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理，不設職能分工的組織結構形式。廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長圖直線制返回職能制職能制是一種只有職能分工，沒有直線領導的組織結構形式。廠長職能科室班組長班組長班組長圖職能制職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組↓返回職能組織結構優(yōu)缺點優(yōu)點：由于按管理的職能進行了專業(yè)化的分工，能大大提高組織的管理效率，它能適應現代化大生產條件下組織的規(guī)模日益擴大，組織的聯(lián)系復雜緊密對管理的要求。缺點：（1）多頭領導；（2）不容易明確區(qū)分各個部門的職權和權限；（3）各個職能部門之間不容易互相配合，使組織的橫向協(xié)調比較困難。返回3、直線職能制（U型結構）直線職能制是一種直線人員的直線領導與參謀人員的業(yè)務指導相結合的組織結構形式。廠長職能科室班組長班組長班組長圖直線職能制職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組↓返回直線職能制組織結構的基本特征每一個部門均由企業(yè)最高層領導直接進行管理，與此相適應,企業(yè)的經營者人和經營風險也由最高層承擔；企業(yè)的財務體制也實行集中管理，企業(yè)內部的工廠和部門并不是自負盈虧的經濟實體；投資及資金的流向決策由總部作出，部門的擴展、縮小、移動都取決于總部的安排；部門受總部所制定成本管理，總部根據部門完成下的指標的情況給與獎勵。直線職能制比較適合于規(guī)模小，品種少，工藝穩(wěn)定，市場條件比較容易掌握的企業(yè)所采用，早期美國的杜邦公司即采用了類似的組織結構。管理者所關心的態(tài)度工作滿意度、工作投入和組織承諾:工作滿意度是員工對自己的工作的一般態(tài)度，當人們談到員工的態(tài)度時，他們一般是指工作滿意度；工作投入是指員工認可自己的工作，主動參與工作，認為工作績效對自己的個人價值具有很重要的程度。組織承諾是指員工對組織的忠誠性、認可程度及參與程度。

BACK有關理論態(tài)度與一致性:人們尋求態(tài)度的一致性和態(tài)度與行為的一致性。即個體努力地協(xié)調不同的態(tài)度并使態(tài)度和行為保持一致，以便看起來是理性的和始終如一的。認知失調理論：個體所能感受到的人和兩種或更多態(tài)度講得不一致，人和形式上的不一致都是令人不舒服的，個體會努力減少這種不一致和不舒服，因此個體將尋求最小失調（不一致）的穩(wěn)定狀態(tài)。改變行為；認為失調的行為不是那么重要；改變自己的態(tài)度；尋找更重要的因素來平衡不協(xié)調的因素（“我們創(chuàng)造的產品給社會的貢獻遠遠大于所造成的污染的危害”）。（斯蒂芬，管理學）BACK個性與工作的匹配理論BACK認知方法與偏差吸收信息的“選擇性”——接受信息是零星的、很多的，但接受的信息是有選擇地得到的在判斷事物的“假設相似性”——“相我效應”如你希望工作富有挑戰(zhàn)和責任感，你也會假定別人也會如此；對群體認識的“刻板印象”——“已婚員工比未婚員工更穩(wěn)定”（成見）“暈輪效應”——根據個體的某種特征如智力、社會活動力、外貌而構建總體印象。(出勤率高的是負責任的人)）感知_背景接近性感知防御BACK學習操作性條件反射——行為是結果的函數社會學習——通過觀察和聽取發(fā)生在他人身上的事情而學習，榜樣學習的作用行為塑造——通過逐步指導個體學習的方式可以制造個體，使之對組織有利。BACK態(tài)度個體對人所持有的一種具有持久而又一致的心理和行為的傾向?！拔覑畚业墓ぷ鳎哂刑魬?zhàn)性而且很有意思。”對工作的態(tài)度的表現：——能夠輕松愉快的處理與工作有關的東西；——而報有敵視態(tài)度的人就不會在解決問題時顯示出熱情和信心B