完整版電大2012企業(yè)集團財務管理形成考核作業(yè)解析

完整版-電大2012企業(yè)集團財務管理形成考核作業(yè)答案完整版-電大2012企業(yè)集團財務管理形成考核作業(yè)答案18/18完整版-電大2012企業(yè)集團財務管理形成考核作業(yè)答案電大企業(yè)集團財務管理形成性考核答案作業(yè)一一,單項選擇題BCBABACBDB二,多項選擇題ABCBEBDBCEBCDCEABCEABCDEABCEBCD三,推斷題對錯錯錯錯對對錯對錯四,理論要點題1.請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：資本限制資源實力的放大收益相對較高風險分散金融控股型企業(yè)集團的劣勢也特別明顯，主要表現(xiàn)在：稅負較重高杠桿性“金字塔”風險2．企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答：（1）資本及融資優(yōu)勢（2）產(chǎn)品設計，生產(chǎn)，服務或營銷網(wǎng)絡等方面的資源優(yōu)勢。（3）管理實力及管理優(yōu)勢3．企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？答：一,U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）總部管理全部業(yè)務（2）簡化限制機構(gòu)（3）明確的責任分工（4）職能部門垂直管理缺點：（1）總部管理層負擔重（2）簡單忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務（4）職能部門的協(xié)作比較困難二,M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）產(chǎn)品或業(yè)務領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強化集中服務缺點：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕谙拗迫?H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總部風險分散（4）總部可自由運營子公司（5）便于實施的分權(quán)管理缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能扶植各成員企業(yè)（2）業(yè)務缺乏協(xié)同性（3）難以集中限制4．分析企業(yè)集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺點答：一,集權(quán)式財務管理體制優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點：（1）決策風險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的主動性（3）降低應變實力二,分權(quán)式財務管理優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理主動性（2）具有較強的市場應對實力和管理彈性（3）總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃及重大財務決策缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化三,混合式財務管理體制優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”及“分權(quán)”兩極分化缺點：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五,從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文1．產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團2.集團總部管理定位答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考）第一,專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢,資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，特別留意專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當豐富的閱歷，也具有特別明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工為例，云天化國際化工股份（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工,云南三環(huán)化工股份,云南紅磷化工有限責任公司,云南江川天湖化工,云南云峰化學工業(yè)等五家大型磷復肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設立的股份，在云天化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置及整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復肥420萬噸的年生產(chǎn)實力，可實現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流,國際知名的,具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業(yè)。第二,內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司及其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司及其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是供應勞務,出租資產(chǎn)都是公允的，都是依據(jù)市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成劇烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應有的作用，導致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了勝利。集團總部管理定位集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應當是也必需是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們特別觀賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的探討及開發(fā)權(quán)力，和母公司設立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責集團主導產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。

這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易困難化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應當確定的是這種體制夯實了總部對子公司的限制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部限制力落到實處。當然，總部的實力也是有限的，必需留意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌舍本逐末。

集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司及子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司,非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系及結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的限制權(quán)，由此也確定了這種限制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采納集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略,經(jīng)營,財務運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理按例也應當通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和限制意圖。假如總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量實行收支兩條線的管理方法，勢必會導致小股東的不滿。作業(yè)二一,單項選擇題BAACDCDACD二,多項選擇題ACEADEBCEADABDABCACDABCDEABCDEABCDE三,推斷題對錯對錯錯對錯對對錯四,理論要點題1．簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇及評價；戰(zhàn)略實施及限制三個階段。2.簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健留意或財務激進主義，財務管理“數(shù)據(jù)”化和財務管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務支配和3.具體說明企業(yè)集團投資方式的選擇答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營實力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式?！靶略O”是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設機構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。4.對比說明并購支付方式的種類答：一,現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最快速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司歡迎。二,股票對價方式股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權(quán)，這種方式可以避開企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付實力，削減財務風險。三,杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權(quán)，取得限制權(quán)后，再以目標公司將來創(chuàng)建的現(xiàn)金流量償付借款。四,賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司全部者的負債，承諾在將來的時期內(nèi)分期，分批支付并購價款的方式。五,計算及案例分析題1.案例分析題華潤（集團）…………….答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式（2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應環(huán)境的變化和公司發(fā)展的須要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6s的不足。（3）6S本質(zhì)上是一套財務管理體系，使財務管理高度透亮，防止了絕大多數(shù)財務漏洞，通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時精確地獲得管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2.計算題假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資酬勞率，定義為息稅前利潤及總資產(chǎn)的比率）為20%，負債的利率為8%，所得稅率為40％。假定該子公司的負債及權(quán)益的比例有兩種狀況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)及負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本酬勞率，并分析二者的權(quán)益狀況。解：列表計算如下：

保守型激進型

息稅前利潤（萬元）200200

利息（萬元）3070

稅前利潤（萬元）170130

所得稅（萬元）5139

稅后凈利（萬元）11991

稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）71.454.6

母公司對子公司投資的資本酬勞率(％)17％30.33％

母公司對子公司投資的資本酬勞率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額

母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例

由上表的計算結(jié)果可以看出：

由于不同的資本結(jié)構(gòu)及負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。3.計算題2009年底………解：整合后的K公司=（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760萬元明確預料期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%*（1+5%）-5=93600萬元預料股權(quán)價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元不整合的K公司=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942萬元明確預料期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%*（1+8%）-5=39100萬元預料股權(quán)價值=15942+39100=55042萬元L公司的股權(quán)價值=113860-55042=58818萬元作業(yè)三一,單項選擇題CBBCCACBAC二,多項選擇題BCDCDEACEABCEBCDBCDEAEABCDEADEABD三,推斷題錯對錯錯對錯對對錯錯四,理論要點題1．企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃（2）重點決策（3）授權(quán)管理2.企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式答：（1）總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2）總部財務備用金撥付模式（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（4）財務公司模式3.怎樣處理預算決策權(quán)限及集團治理規(guī)則的模式答：（1）全資子公司（2）控股子公司（3）參股公司4.怎樣進行企業(yè)集團預算調(diào)整答：預算調(diào)整應嚴格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請（2）調(diào)整審議（3）調(diào)整批復及下達五,計算及案例分析題1.案例分析題2003年，TCL集團………答：1.（1）集團公司股東利益最大化（2）上市徹底2.特點：一,股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持二,市場機制嚴峻低估，股東套現(xiàn)弱沖動三,品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢四,行業(yè)介入門檻較高，長跑實力展身手3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利實力來說，整體上市并沒有起到更多的主動作用。2.計算題甲公司2009年12月31日………解：外部融資須要量=（100/12*1.5）-（50/12*1.5）-13.5*12%*（1-50%）=5.44億元3.計算題某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負債率為30％。該公司現(xiàn)有甲,乙,丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司 母公司投資額（萬元） 母公司所占股份（％）甲公司 400 100％乙公司 350 80％丙公司 250 65％假定母公司要求達到的權(quán)益資本酬勞率為12％，且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)酬勞率及稅負相同。要求：（1）計算母公司稅后目標利潤；（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（3）假設少數(shù)權(quán)益股東及大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。解：（1）母公司稅后目標利潤=2000×(1-30%)×12%=168萬元（2）子公司的貢獻份額：甲公司的貢獻份額=168×80%×(400/1000)=53.76萬元乙公司的貢獻份額=168×80%×(350/1000)=47.04萬元丙公司的貢獻份額=168×80%×(250/1000)=33.60萬元（3）三個子公司的稅后目標利潤：甲公司稅后目標利潤=53.76÷100%=53.76萬元乙公司稅后目標利潤=47.04÷80%=58.80萬元丙公司稅后目標利潤=33.6÷65%=51.69萬元作業(yè)四一,單項選擇題BCBACCCDAD二,多項選擇題ABBCDBCABCDEBDABCBCDEABABCDEABCDE三,推斷題錯對對錯錯錯對錯錯對四,理論要點題1．怎樣看待企業(yè)集團整體財務管理及分部財務管理分析答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況，其基本特征為：（1）以集團戰(zhàn)略為導向（2）以合并報表為基礎(chǔ)（3）以提升集團整體價值創(chuàng)建為目標企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)分部分析側(cè)重“財務——業(yè)務”一體化分析2.什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中須要明確哪些內(nèi)容答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達到改善管理，增加激勵的目的。須要明確“業(yè)績”維度；評價目標；評價指標及評價標準五,查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財務資料，完成以下命題，字數(shù)不少于800字1.進行企業(yè)集團財務狀況或盈利實力的分析2.選取相關(guān)指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價參考答案：進行企業(yè)集團財務狀況或盈利實力的分析2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份的長期信用評級確認為AA﹢，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份在百貨零售行業(yè)中規(guī)模,盈利實力處于中上游水平,財務狀況穩(wěn)定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等主動因素表示良好支持。但及此同時，我們也將接著關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等減弱因素?！?/p>

公司創(chuàng)立于1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15個城市開業(yè)運營20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。

截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占6.00%。我們預料公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。

禾晨信用評級認為，依據(jù)中國經(jīng)濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進一步在延展品牌,拓展地域,豐富業(yè)態(tài)模式,培育人才,創(chuàng)新企業(yè)機制等方面下功夫，以實現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但及此同時，我們也將接著關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等減弱因素。選取相關(guān)指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價企業(yè)集團管理業(yè)績評價的原則1.目標一樣性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)作優(yōu)勢,實現(xiàn)集團利益的最大化,集團公司在進行評價指標的設置時必需首先考慮目標一樣性原則.該原則要求,對子公司的目標設定及考核必需有助于防止子公司在違反企業(yè)集團利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則.企業(yè)管理應是一種戰(zhàn)略性管理,即應考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標的設置要考慮以下兩個方面:①留意財務指標及非財務指標間的均衡.財務指標存在以下缺陷:第一,財務指標主要是結(jié)果性指標,只能反映行為的結(jié)果,不能反映行為的過程.第二,財務指標不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績.財務會計報表是以會計特有的語言來反映企業(yè)財務狀況,經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量,這就使得很多不能用"會計特有的語言"來表述的非財務業(yè)績,由于不能進入財務報表而難以通過財務指標反映出來.