項目管理項目整體管理

工程整體管理第一頁，共52頁。知識點工程經理作為工程的整體管理者工程章程(ProjectCharter)工程范圍說明(ProjectScopeStatement)監(jiān)控工程工作工程收尾工程方案執(zhí)行整體變更控制制定工程管理方案第二頁，共52頁。知識點工程方案(ProjectPlan)糾正措施(CorrectiveAction)歷史信息工程方案更新經歷教訓制約因素(Constraints)基準(Baseline)變更控制系統(tǒng)第三頁，共52頁。知識點變更控制委員會開工會議(KickoffMeeting)工程方案批準(ProjectPlanApproval)工作受權系統(tǒng)(WorkAuthorizationSystem)變更懇求配置管理(CM)工程管理信息系統(tǒng)工程規(guī)劃方法第四頁，共52頁。工程管理的宏觀視角工程整體管理的概念

工程整體管理要求確保對工程的各種要素進展正確的協(xié)調。為滿足或超越工程參與者的需要和愿望，它包括在互相沖突的目的和眾多的任選目的中權衡得失。為了能成功地完成一個工程，整體管理必須把工程管理各個領域的成果有機地結合在一起，發(fā)揮工程管理的綜合優(yōu)勢。而且，通過工程整體管理把工程的詳細工作同工程執(zhí)行組織正在進展的詳細操作結合起來。第五頁，共52頁。工程管理的宏觀視角工程整體管理包括7方面的內容

-制定正式核準工程的工程章程

-編制從高層次說明范圍的工程初步范圍說明書

-制定工程管理方案。

-指導與管理工程方案的執(zhí)行。

-監(jiān)測和控制工程工作

-整體變更控制

-工程收尾第六頁，共52頁。工程管理的宏觀視角工程經理作為工程的整體管理者

在工程執(zhí)行的過程中，工程團隊成員的責任是集中精力完成他們所負責的工作。工程發(fā)起人或者工程高級管理層的責任是防止工程的資源變化和流失。而工程經理的責任那么是將工程中的每一個相對獨立的工程單元合成一個有機整體，效勞于不同的工程范圍。

工程經理是惟一對工程執(zhí)行情況負全面責任的人，所以工程經理對大多數工程決策負責。

作為一位整體管理者(Integrator)，工程經理必須控制每個方案編制、執(zhí)行績效監(jiān)控和解決工程管理方案執(zhí)行過程中的問題。在進展決策的時候，工程經理必須搜集工程的所有信息權衡得失，做出正確的決策。第七頁，共52頁。工程管理的宏觀視角框架式橫觀縱覽

-工程啟動階段

-工程方案階段

-工程施行階段

-工程控制階段

-工程收尾階段第八頁，共52頁。工程管理的宏觀視角滾動式循序漸進第九頁，共52頁。工程管理的宏觀視角領域間的互動關系

整體管理的宏觀視角，還意味著關注各領域間的互動關系。

整個工程的進展過程，不可防止地浸透著諸多要素的互動影響。工期的變化會影響到本錢和質量，本錢預算的變化也會影響到質量和工期；質量標準的變化會影響工期和本錢。三條約束邊界的變動置換，可能是被動的，也可以是主動的；更重要的是不同要素的互相影響力之比在不同情況下是不同的，這一切構成了工程管理知識體系中最具挑戰(zhàn)性的內容。第十頁，共52頁。工程管理的宏觀視角角色的定位轉換

工程經理作為整體管理者，必須具有宏觀視角，這意味著角色的準確定位和靈敏轉換。時空的兩維優(yōu)化

-資源供給的時間步驟

-資源配置的空間布局第十一頁，共52頁。工程管理的宏觀視角第十二頁，共52頁。工程管理的宏觀視角管理科學的思路第十三頁，共52頁。工程管理的宏觀視角工程的環(huán)境因素

事業(yè)環(huán)境因素是PMBOK-2004版提出的一個新概念，指的是在工程方案編制之前就已經形成的背景因素，它們是客觀存在的，不以工程經理和工程團隊的意志為轉移。因此在工程規(guī)劃中，它們常常作為前提條件輸入工程的方案編制流程。

-自然環(huán)境

-市場行情

-法規(guī)和標準

-社會文化背景

-根底設施條件

-技術開展程度

-現(xiàn)行管理體制

-外部信息資料

-剛性約束條件第十四頁，共52頁。工程管理的宏觀視角組織過程資產

指一個學習型組織在工程操作過程中所積累的無形資產。如：

-工程組織在工程管理過程中制定的規(guī)章制度、指導方針、標準標準、操作程序、工作流程、行為準那么、工具方法等。

-工程組織在工程操作過程中形成的所有文檔，包括知識資料庫、各類文檔模板、標準化的表格、風險清單等。

-工程組織在以往的工程操作過程中留下的歷史信息。第十五頁，共52頁。工程啟動與決策立項決策立項三件事

-確立并優(yōu)化目的

-協(xié)調工程利害關系人利益

-權衡利弊及優(yōu)劣第十六頁，共52頁。工程啟動與決策立項第十七頁，共52頁。工程啟動與決策立項確定工程的目的第十八頁，共52頁。工程啟動與決策立項SMART

-Simple:簡單易懂，太復雜的目的無法凝聚工程團隊人心

-Measurable:結果可測，即可以用量化的標準去檢驗成敗

-Achievable:力所能及，即到達目的的途徑必須是可行的

-Relevant:符合利益，當然是符合利害相關者共同的相關利益

-TimeFrame:階段性的，可以分階段實現(xiàn)，積小勝為大勝。第十九頁，共52頁。工程啟動與決策立項目的優(yōu)化矩陣表第二十頁，共52頁。工程啟動與決策立項第二十一頁，共52頁。工程啟動與決策立項協(xié)調利害關系者利益

-首先列出所有利害關系者的名單，作為其利益分析和溝通協(xié)調的根底

-其次對所有利害關系者的利益關切點進展分析，以提取最大公約數的方法求同存異

-歸納利害關系者的利益共同點，作為確立工程目的的根底。篩出利害關系者利益分歧點，進展溝通協(xié)調

-目的確定之后，須對不同的利害關系者的合力和分力進展力道分析，通過協(xié)調，盡量增加合力減少分力，使力場重心向目的方向偏移。

-不同的利害關系者對工程的影響力是不同的，需要對主要利害相關者的重要性進展排序，以便給予不同力度的關注。用80%的精力花在20%的主要利害關系者身上。第二十二頁，共52頁。工程啟動與決策立項SWOT優(yōu)劣分析第二十三頁，共52頁。工程啟動與決策立項雙指標評估模型第二十四頁，共52頁。工程啟動與決策立項第二十五頁，共52頁。工程啟動與決策立項劉易斯決策模型

確定目的、協(xié)調利害關系者的利益、權衡利弊與優(yōu)劣，是決策中需要考慮的三個問題。

決策過程本身也需要程序和方法。劉易斯決策模型，是工程管理中經常使用的決策程序；第二十六頁，共52頁。工程啟動與決策立項第二十七頁，共52頁。工程啟動與決策立項六頂帽子的思維第二十八頁，共52頁。第二十九頁，共52頁。工程管理方案的銜接工程的方案框架

-范圍管理方案是工程管理的根底方案，沒有這個根底，其它的管理根本無從談起。

-時間管理方案、本錢管理方案、質量管理方案三者構成了工程管理的核心部分，也是技術含金量最高的部分。

-信息溝通方案與風險管理方案是工程管理的輔助方案，作為工具程序甚至要先于范圍管理方案形成，因為設定工作范圍，在很大程度上取決于利害關系者之間的溝通協(xié)調，同時范圍取舍。在很大程度上取決于對風險的評估。另外，在其它所有方案的制定過程中，這兩個輔助性方案將始終貫穿。第三十頁，共52頁。工程管理方案的銜接 -采購供給方案是質量管理、費用管理、時間管理的支持性方案。

-人力資源管理方案也是相對獨立的支持性方案，假如采購管理方案關注的是物質資源的獲得、交易和外加工，那么人力資源管理方案的關注點就是人力資源的獲得、受權和鼓勵培養(yǎng)。而人力資源是工程施行的源動力，沒有這個支持性動力，所有的方案都是紙上談兵。第三十一頁，共52頁。工程管理方案的銜接方案銜接的要點

-A代表影響的主動方，為方案銜接中的變量

-V代表影響的被動方，為方案銜接中的因變量

-X代表互相影響的關系，在方案銜接中互為變量和因變量第三十二頁，共52頁。工程管理方案的銜接第三十三頁，共52頁。工程管理方案的銜接第三十四頁，共52頁。工程管理方案制定方案的方案--滾動式方案編制法

-制定方案之前必須先定義目的。

-不讓詳細施行方案的人員參與制定方案無疑是錯誤的，但是只讓他們參與制定方案也是錯誤的。因此在做方案時，各利害關系者的參與程度越廣泛越好，不但要包括高層指導和團隊成員，同時也應充分理解客戶和供給商意見。

-方案一旦形成，盡量防止輕易變動。

-制定方案不能一廂情愿，需要有風險意識，因此任何方案都須準備兩個以上備選方案。第三十五頁，共52頁。工程管理方案協(xié)調施行與互動控制

-以質量保證為中心

-以人力資源為桶底

-范圍變更影響全局

-溝通是管理光滑劑

-時間本錢互相置換

-最正確組合原那么

-以柔就剛原那么

-風險意識常備不懈

-風險信息系統(tǒng)常備不懈

-風險防范的制度不可或缺

-分險防范的預案不可無視

-黑帽子思維角度不受歧視第三十六頁，共52頁。工程管理方案方案變更控制原那么

-不輕易變更方案

-隨時為變更方案作好準備

-變更方案必須書面申請

-預先制定方案變更程序

-對變更臨界點作出規(guī)定

-控制變更后果的蔓延第三十七頁，共52頁。指導和管理工程執(zhí)行指導和管理工程執(zhí)行過程需要工程經理和工程團隊做許多工作去執(zhí)行工程管理方案，完成工程范圍描繪中定義的工作。工程經理的責任就是要是工程團隊和其他利害關系者始終保持對于工程管理方案的關注，按照工程管理方案開展工作。工程經理還必須花費精力對于每一個工程團隊成員的工作進展檢查。

第三十八頁，共52頁。方案施行的管理方法和工具一般管理的管理方法和工具相關專業(yè)技術知識和方法工作受權系統(tǒng)工程進度情況評審會議工程信息管理系統(tǒng)第三十九頁，共52頁。監(jiān)控工程工作建立有關工程產品及有關的文件的準確和及時的信息庫，并保持到工程的完成為狀態(tài)報告、績效測量和預測提供信息支持為更新當前的費用和進度信息提供預測在執(zhí)行批準的變更時，進展監(jiān)控第四十頁，共52頁。工程控制的根本原理第四十一頁，共52頁。工程控制的根本原理紅色曲線為基準方案，也就是工程組織在投標書或協(xié)議書中，承諾客戶的完工期限和本錢估算，這個方案一般是對外承諾的目的方案，它構成了工程的約束邊界藍色曲線為施行方案，在時間管理中表達為由里程碑構成的工期方案，在費用管理中表達為本錢開支預算。這個方案是內部方案，是指導施行的執(zhí)行方案。黑色虛曲線是工程施行的實際績效，在時間管理中表達為實際進度，在費用管理中表達為實際開支。一般情況下它是圍繞施行方案上下波動。第四十二頁，共52頁。工程控制的根本原理實際績效與施行方案之間的偏向，被稱為實際偏向。引起這個偏向的原因一般在執(zhí)行層面，是施行過程出了問題施行方案與基準方案之間的偏向，被稱為方案偏向，這個偏向假如是負值，屬于正?，F(xiàn)象，假如出現(xiàn)正值，說明施行方案將超出約束曲線，工程可能面臨失敗。引起這個偏向的原因在管理層面，是方案制定得不合理。實際績效與基準方案之間的偏向，被稱為目的偏向，這個偏向假如是負值，屬于正常現(xiàn)象；假如出現(xiàn)正值，說明施行績效已經超出約束曲線，工程已經失敗。引起這個偏向的原因在決策層面，顯然是基準方案估計得不現(xiàn)實。第四十三頁，共52頁。工程控制的根本原理 一般情況下，工程的控制都是以施行方案為尺度的，詳細目的是要將方案與績效之間的偏向控制在可以容忍的范圍之內。而這個可容忍的范圍，是通過臨界值的上限和下限確定的。方案與績效之間的偏向也有三種情況，需要分別采取不同措施：第四十四頁，共52頁。工程控制的根本原理偏向不大，圍繞方案曲線比較均勻地上下波動，這是正?，F(xiàn)象，被稱為隨機偏向，可以忽略，無須采取行動偏向比較大，而且偏在方案曲線一邊，但是沒有超出臨界值。這種情況屬于非隨機偏向，說明施行過程出了問題，需要采取糾偏措施?？冃е笜藝乐仄x方案指標，并且超出臨界值，說明不是施行問題而是方案本身的問題。要么方案過于樂觀，要么過于悲觀，需要修改方案第四十五頁，共52頁。整體變更控制建立一種方法始終如一地識別與提出對既定基準的變更，并估計這些變更的價值與有效性，保證工程過程與工程控制基準相一致通過考慮每一項變更的影響，不斷地改進工程為工程管理團隊提供將所有的變更始終如一地通知工程利害相關者的機制，協(xié)調工程管理知識領域之間的變化第四十六頁，共52頁。管理變更工程經理必須關心：

-影響變更的因素

-確認對工程有益的變更

-檢查那些變更已經發(fā)生

-檢查變更是否是必須的

-尋求變更的替代方案

-控制對于工程產生不利影響的變更

-通知工程利害關系者變更對于工程的影響

-在變更發(fā)生的時候管理變更

工程經理的責任是確認有可能引起變更的各種因素，然后利用他的影響力防止沒有必要的變更發(fā)生。同時，要盡可能早地發(fā)現(xiàn)工程可能要發(fā)生的變更。第四十七頁，共52頁。工程管理方案更新整體變更控制的一個成果是工程管理方案更新。做工程必需要有方案，而且這個方案必須用于監(jiān)控工